• Poduzetništvo/
• Menadžment/

10. 07. 2025

Restrukturiranje poduzeća

• Marijan Ožanić

(Izvor slike: Executive Epigrams, International Management, travanj 1981)

Uvod

Početkom krize razgovarao sam sa skupinom menedžera iz jednog  zagrebačkog velikog poduzeća i tada me jedan od njih iskreno pitao: „Od našeg Nadzornog odbora dobili smo zadatak da napravimo projekt restrukturiranja naše firme. Reci mi, što je to restrukturiranje[1], što se pod tim točno misli. O tome se sada puno priča, ali nisam siguran da i naš Nadzorni odbor, koji nam je dao taj zadatak,  točno zna što je to. Točno je da nam je firma u gubitku i da moramo nešto učiniti, ali ne znamo je li to onaj plan smanjenja troškova, jesu li to mjere za poboljšanje poslovanja,  kakve smo i do sada pisali. Pa izludit će nas s tim pomodnim akcijama“.

       „Nadzorni odbor sigurno ne zadovoljava vaše loše poslovanje i oni žele da dođe do preokreta«, rekao sam im. «Vi stalno nešto pokušavate, ali bez uspjeha. To tako više ne ide, trebate nešto mnogo radikalnije poduzeti. Znači, treba način rada  drastično promijeniti i razdrmati firmu u svim segmentima, od vrha do dna.  Treba provesti radikalan i složen proces promjene strategije, ciljeva i filozofije poslovanja, nastupa na tržištu, poslovnih i proizvodnih procesa, tijeka informacija, organizacijske i kadrovske strukture, načina rukovođenja. Da biste uspjeli na tržištu trebate značajno povećati konkurentnost proizvoda, povećati kvalitetu i drastično skratiti rokove isporuke, smanjiti  troškove, inovirati proizvode, ako je potrebno, promijeniti asortiman proizvoda ili usluga, uvesti nove tehnologije i nove menadžerske metode i motivirati zaposlenike u cilju značajnog povećanja poslovne uspješnosti i ostvarivanja pozitivnog poslovanja. Taj proces zove se restrukturiranje. Ali zapamtite, poanta je u tome da je to proces i to radikalan proces, a ne papir s vašim dobrim idejama i namjerama. Taj proces treba znati osmisliti, organizirati i voditi, taj proces je mučan, naporan i dugo traje i treba imati ljude koji će ga realizirati.“

Nisu prihvatili moje objašnjenje. Preko vikenda su napisali plan mjera za poboljšanje poslovanja, izračunali (izvukli „iz rukava“) i „napuhali“ velike efekte koji će se time postići. I to prikazali Nadzornom odboru koji je plan prihvatio. Dobili su pola godine da poluče rezultate. Čudilo me da se nitko nije pitao, ako su u stanju preko vikenda napraviti takav plan, zašto ga već nisu i prije napravili i realizirali. Naravno nije me čudilo, kada se niti nakon pola godine ništa nije dogodilo. Ostvarena je tu i tamo poneka ušteda, ali gubici su i dalje rasli i poduzeće je sve više tonulo.

Restrukturiranje – što je to?

Pod restrukturiranjem podrazumijeva se ponovno strukturiranje ili preustroj poduzeća, institucije ili neke veće organizacijske cjeline. Restrukturirati znači provesti ponovno strukturiranje odnosno preustrojiti poduzeće. Restrukturiranje se odnosi na značajne promjene na razini upravljanja poduzećem, financijama, u organizacijskoj strukturi, poslovnim procesima, internim kapacitetima, ali i motivaciji zaposlenika.

Obično se govori o tri osnovne vrste restrukturiranja

1. financijsko (za poduzeća koja imaju problem s likvidnošću i servisiranjem dospjelih obveza),
2. operativno (za poduzeća koja imaju problem s efikasnošću poslovanja),
3. strateško (za poduzeće koje imaju problem s rastom - obuhvaća promjenu vizije, strategije i dugoročnog usmjerenja poduzeća.) 

Dug i tegoban proces promjena

Proces restrukturiranja nije pravocrtan proces, već je jedno kompleksno, svakodnevno gibanje, blokirano mnogim otporima, nerazumijevanjima i greškama, s porazima i pobjedama. To je  proces ispunjen "krvlju, znojem i suzama ", vizijama, nadama i sumnjama za koji treba snage, upornosti i vremena. A, to obično, nitko ne voli. Uvijek se nađe mnogo genijalaca punih ideja, koje će u kratko vrijeme napraviti revoluciju.  Kratkotrajne, „ho-ruk“ akcije s puno galame,  to svi vole, ali rijetko da netko ima snage i strpljenja za dugotrajan proces.

Nije tako samo kod nas. O tome govori i čuveni Philip B. Crosby u knjizi „Kvaliteta je besplatna“:

          „Najteža lekcija koju križar mora naučiti jest, da je za postizavanje poboljšavanja jednostavno potrebno nešto vremena. Rukovoditelji  često smatraju da je već puko objavljivanje koncepcije unapređenja signal za organiziranje pobjedničke večere.

         Poboljšanja rada moraju biti dobro promišljena, moraju se primjenjivati u skladu s planom, kroz dugačko vremensko razdoblje".

Ništa se ne radi „na brzinu“. Za svaki se rezultat treba jako namučiti, jako puno raditi i  za to uvijek treba vremena. Jednom, 2001. godine,  pričao mi je inženjer Ivan Miličić, direktor tvornice energetskih transformatora, o rezultatima koje je postigao u vođenju poduzeća od stečaja do svjetskog vrha.

      „Impresioniran sam i stvarno ti čestitam“, rekao sam mu. „Samo tome još treba dodati podatak da je to proces koji strpljivo, iz dana u dan,  provodiš i gradiš sa svojim timom od 1991. godine“.

Veliki rezultati uvijek su vezani uz određene ličnosti koji su imali viziju, snagu, znanje i sposobnost vođenja i motiviranja svojih ljudi za velike pothvate.  U poduzeću treba stvoriti klimu stalnih promjena, stalnih unapređenja, na svakom radnom mjestu u svakom trenutku. Promjene će razdrmati poduzeće od vrha do dna, a uz to poduzeće ipak treba funkcionirati i živjeti na tržištu. Promjene ga  ne smiju "ubiti". Zato treba sve dobro pripremiti, isplanirati i voditi.  Ljude treba motivirati da razmišljaju o poboljšanjima svog posla. Potrebna je određena " kultura" promjena - koje će postati način života i stila. Cilj koji se želi postići mora biti jasan i mjerljiv, a rješenje dobro razrađeno i po mogućnosti i provjereno prije primjene.

Naravno, u restrukturiranju su nužne i vrlo radikalne promjene, u kojima je nužno i  otpuštanja ljudi, jer najčešće poduzeće nema dovoljno posla koji bi opravdao broj zaposlenih. Isto tako treba uzeti u obzir jednu okrutnu činjenicu. Značajne promjene načina rada mogu se vidjeti u onim poduzećima koja su prošla stečaj i kod ljudi koji su prošli „šok nezaposlenosti i burze“.

Okrutne činjenice i novi ljudi

Okrutna je činjenica da radikalne promjene koje zahtijeva ozbiljno restrukturiranje u većini slučajeva ne mogu provesti ljudi koji su tu firmu doveli u teškoće, bez obzira na sve objektivne teškoće i opravdanja. Značajne promjene načina rada mogu se vidjeti većinom u onim poduzećima koja su prošla stečaj i kod ljudi koji su prošli «šok nezaposlenosti i burze «. A veliki rezultati uvijek su vezani uz određene ličnosti koji su imali viziju, snagu, znanje i sposobnost vođenja i motiviranja svojih ljudi za velike pothvate.

U mnogim poduzećima koja nisu prošla stečaj radi se i dalje neorganizirano i slabo, na isti način kao što se radilo prije 1990., kao da je za njih vrijeme stalo. Odlazi se kući pola sata prije radnog vremena, vidio sam direktore poduzeća u gubicima koji su isključivali mobitele preko vikenda,  jer „imaju pravo na privatni život i slično“, kao da je vrijeme stalo 1989.

Zato restrukturiranje trebaju provoditi novi ljudi  koji  će  imati  znanje i iskustvo iz prakse, imati hrabrosti provoditi radikalne promjene, koji će biti senzibilni za socijalnu situaciju i uživati povjerenje zaposlenika, menedžmenta i vlasnika poduzeća. Iako su strana iskustva neophodna, treba imati povjerenje u naše  stručnjake.

Primjeri naših kompanija u kojima su naši menedžeri uspješno proveli restrukturiranje  mogu nas učiniti optimistima.

Veliki rezultati uvijek su vezani uz određene ličnosti koji su imali viziju, snagu, znanje i sposobnost vođenja i motiviranja svojih ljudi za velike pothvate. 

Vrste poduzeća u teškoćama

U velikom broju naših poduzeća u 1990-ima bili su nužni drastični zahvati koji će poboljšati poslovanje onih koji imaju šansi, a odvesti u stečaj ili likvidaciju one koji više nemaju šanse na tržištu. Takva poduzeća možemo podijeliti u nekoliko skupina :

1. poduzeća koja treba likvidirati

To su poduzeća koja  imaju velike gubitke, nemaju šansu na tržištu, jer su im proizvodi nekonkurentni, proizvodnja nije rentabilna i nemaju nikakvu šansu za pozitivno poslovanje. Njima ne pomažu nikakvo restrukturiranje, već ih treba likvidirati.

2. poduzeća za restrukturiranje kroz programirani stečaj

Poduzeća koja imaju velike gubitke, ali imaju šansu na tržištu. Poduzeće ide u  stečaj, a nakon toga se na tom asortimanu osniva novo poduzeće koje počne postepeno ugovarati poslove,  zapošljavati ljude,   pozitivno poslovati, razvijati se i rasti. Takvo poduzeće ima šanse, ako od početka kreće na nov način, uvodeći efikasne  metode rada i rukovođenja,  novu  organizaciju i novi   nastup na tržištu.

3. poduzeća za restrukturiranje bez stečaja

Poduzeća koja imaju relativno male gubitke ili nemaju gubitke u poslovanju, ali su nedovoljno uspješna, s proizvodima koji imaju tržište, ali rade neefikasno, zaposlenici su nemotivirani, uspješnost ima pada i  primiču se granici rentabilnosti, odnosno gubicima. Kod takvih poduzeća treba provoditi kompleksno restrukturiranje

Ostalo su uspješna poduzeća  koja imaju dobar razvojni program i treba ima poticaj i financijska pomoć za daljnji rast i razvoj i vrlo dobra, uspješna poduzeća, kakvih ima malo, koja  treba pustiti da samostalno rastu i napreduju

Uobičajene predstave

Primjer koji sam spomenuo na početku ne predstavlja ništa novo niti neuobičajeno, odnosno nije to nešto što je došlo sa stvaranjem novog gospodarstva početkom 1990-ih. Planovi za smanjenje troškova, projekti unapređenja poslovanja i organizacijske promjene bile su i prije 1990-ih uobičajene aktivnosti u poduzećima koja su ušla u teškoće. Ali, uglavnom bez nekih značajnijih rezultata. Većinom su se radile kozmetičke, površinske promjene bez pravih radikalnih zahvata. Koliko sam se takvih planova i elaborata nagledao, koliko se papira napisalo, koliko se sati diskusija potrošilo za stolom. Naslušao sam se hrpe  „genijalnih“ ideja  koje su sipane iz rukava na osnovu raznih „brainstorminga“ („oluja“ mozgova). To su bile uobičajene predstave koje su se izvodile s osnovnim ciljem da se pokaže da se nešto radi dok je „brod i dalje tonuo“.

Brainstorming

(izvor slike: http://mindspower.com/...)

„Genijalne“ ideje

Nagledao se  samozadovoljnih faca, nakon  što su  se zbrajale uštede na osnovi ideja „kojih se nitko prije nije sjetio“ i koje su se uskoro pokazale promašenim.

Poduzeće KONČAR u kojem sam radio prednjačilo je u prihvaćanju novih, modernih ideja kojima se trebala poboljšavati produktivnost i način rada te smanjivati troškovi. Stručnjaci su često išli u inozemstvo na specijalizacije na kojima su se osposobljavali za primjenu svakakvih novih metoda rada. Jednom je jedna ekipa takvih specijalista 1980-ih poslana u malu, novu tvornicu u gradiću na sjeverozapadu Hrvatske u blizini Varaždina. Tvornica je stalno bila u gubicima i specijalisti iz Zagreba dobili su zadatak da smanje troškove proizvodnje. Nekako se dogodilo da sam se s tim kolegama našao u autu kojim smo se zajedno  vraćali u Zagreb. Ponosno su mi objašnjavali „revolucionarne ideje“ kojima će drastično smanjiti troškove proizvodnju. Najvažnija ideja na koju su bili jako ponosni trebala se realizirati na jednoj peći u kojoj su se žarili limovi za izradu motora. Peć je bila stalno uključena i radila je bez prestanka, iako su se limovi žarili na visokim temperaturama samo jedan dan u mjesecu (ili jedan dan u tjednu, više se ne sjećam).  I specijalisti su u svom elaboratu htjeli predložiti da se peć nakon žarenja isključi i pali tek sljedeći mjesec (ili sljedeći tjedan), kada je trebalo po planu žariti limove. Predviđene uštede energije, naravno, bile bi ogromne. To mi se činilo prejednostavno i pitao sam ih kako se kolege koji su radili u toj tvornici toga sami nisu sjetili. „Ma to ti je klasično 'pogonsko sljepilo“, odgovorili su mi samouvjereno. Već su se vidjeli kako će ponosno impresionirati generalnog direktora s pričom o velikim uštedama koje će ostvariti svojim prijedlogom. I za to će, naravno, biti nagrađeni.

U pravilu sam jako sumnjičav prema „genijalnim“, jednostavnim idejama kojih se nitko nije sjetio zbog pogonskog sljepila. Zato sam  drugo jutro nazvao kolege iz te male tvornice i pitao ih kako se oni sami nisu sjetili tako jednostavnog rješenja koje donosi ogromne uštede. Sa smijehom su mi odgovorili: „Kaj ti stvarno misliš da smo tak' bedasti i sami se toga ne bi sjetili. Stvar je u tome da se tijekom hlađenja kod gašenja i tijekom ponovnog zagrijavanja peć steže i širi i kod toga napreže. Čestim hlađenjem i ponovnim paljenje dolazi do pucanja peći što joj drastično smanjuje vijek trajanja. Gašenje i paljenje peći jednom mjesečno (ili jednom tjedno) uništilo bi peć za pola godine i troškovi bi bili nekoliko puta veći od uštede koja bi se mogla ostvariti kroz uštedu energije.“

Naravno, ta „genijalna“ ideja nije nikada realizirana i tvornica je i dalje bila u gubicima. I 1990. je otišla u stečaj.  

„Zlatom plaćeni“ strani konzultanti

Početkom 1990-ih osjećala se velika potreba za stručnjacima koji će svojim znanjem restrukturirati bivša socijalistička poduzeća i osposobiti ih za tržno gospodarstvo. Smatralo se da naši stručnjaci za to nemaju ni znanja ni iskustva i angažirali su se strani konzultanti iz uglednih i poznatih inozemnih konzultantskih kuća. To se radilo u svim postkomunističkim zemljama, ne samo u Hrvatskoj. Strani konzultanti krstarili su po nekadašnjim socijalističkim, velikim, birokratiziranim i neefikasnim poduzećima koja su bila u  dugovima, pred stečajem, opterećena prevelikim brojem radnika. Obećavali su čuda i naravno, za to su tražili ogromne novce.

Dolazili su sa uvježbanim, standardiziranim metodama rada koje je njihov gazda, guru izmislio, popularizirao i proslavio, izvježbao timove svojih konzultanata koje je poslao po svijetu. I oni su, bez obzira gdje su, u Mađarskoj, Hrvatskoj ili Brazilu, radili svugdje na isti način – napravili snimku stanja, vodili radionice (workshopove) za osoblje i radnike korisnika, pisali elaborat i izvješće za upravu i sve dobro naplatili. Poslije su otišli kući, korisnici su platili, elaborat spremili u ladicu i radili i dalje na isti način kao prije.

Vidio sam te elaborate velikih stranih konzultanata, „zlatom plaćenih“, u kojima su se razbacivali s novim izrazima kao što su “core business, world class performance, performance gap itd.“, ali s vrlo skromnim rezultatima.

Zanimljivo je da nisam nigdje čuo da je netko nešto kritički rekao ili napisao o tim skupim, beskorisnim, jalovim i skupim pohodima stranim konzultanata. Sve mi je izgledalo kao sudjelovanje u predstavi „Carevo novo ruho“, jer se ni naručitelji, menadžment i političari nisu usudili reći da je „car gol“ da od toga nema koristi i da je to skupo bacanje novaca. Bojali su se da će ih netko proglasiti da ne razumiju moderne svjetske, progresivne, zapadne metode, da su protiv napretka, da su zaostali, pa su radije platili, elaborat stavili u ladicu i nadali se da će svi to uskoro zaboraviti.

Od centralizacije do decentralizacije  i natrag       

Ako se pomnije prate ti strani konzultanti, njihova rješenja koja su nudili i elaborate koje su pisali može se uočiti jednostavan obrazac.

Kada je poduzeće u teškoćama, obično se koristi čarobna izreka „moramo se reorganizirati“, a sada je moderan izraz  restrukturirati. Vrlo se često koriste uhodane tehnike temeljene na „provjerenoj tehnologiji“, odnosno šabloniziranim postupcima u čemu su strani konzultanti posebno jaki.

I onda započinju uobičajene predstave. Kada se obrađuje neko veliko, složeno poduzeće, tada se izvuče dio koji je profitabilan (a u većini poduzeća je barem neki dio profitabilan), proglasi za core business, izdvoji, ostalo proda, a ljudi pošalju na  burzu.  Osim toga, ako  je poduzeće centralizirano, tada se predlaže decentralizacija, jer će time „potaknuti inicijativu, kreativnost, poduzetničko ponašanje, efikasnost i fleksibilnost u odlučivanju i nastupu na tržištu“. 

Ako je poduzeće decentralizirano, sastavljeno od više ili manje samostalnih jedinica, poduzeća ili profitnih centara, tada će ga centralizirati i početi objedinjavati funkcije, jer će time „smanjivati troškove objedinjavanjem nabavki robe, smanjivati broj rukovoditelja, tajnica, mobitela, izbjeći preklapanje funkcija, učvrstiti liniju rukovođenja“.

Budući da i jedna i druga koncepcija ima svojih i dobrih i loših strana, tada se uvijek izabiru one dobre strane da se opravda izbor rješenja, a zaborave loše strane.

Kada se provode promjene, tada se prvo krene s organizacijskim promjenama i crtanjem organizacijskih shema i „kućica“ i postavljanjem rukovoditelja.

(izvor slike: http://www.ad-rem.hr/...)

Nakon toga počinje seljenje – iz sobe A na 1. katu u sobu B na 3. katu, te iz sobe C na 2. katu u sobu D na 1. katu. Ostavlja se dojam da se nešto ozbiljno radi, ljudi se zabave oko godinu dana, a zapravo se ne mijenja ništa. I nakon toga sve ponovo.

Nažalost, to uopće nije karikirani, već okrutno istinit prikaz događanja koja sam vidio u praksi mnogo puta. Vidio sam ih i u onom nekadašnjem socijalističkom sustavu, a i u ovom našem novom kapitalističkom sustavu.

       “Česta prestrukturiranja organizacije kod nas nisu ništa drugo nego posljedica nezadovoljstva njenim funkcioniranjem”, govorio je na svom predavanju u 1980-tim  prof. dr. Antun Vila, stručnjak za organizaciju i planiranje proizvodnje. “Svjedoci smo čestih preseljenja službi u druge organizacijske jedinice, spajanje pojedinih referada, rasformiranja pojedinih službi te uvođenja novih. Operativna je priprema jednom u proizvodnji, drugi put u marketingu, jednom u tehničkoj službi, a da se ne priča o stalnom seljakanju razvojnih službi, standardizacije, te sada i informatičara.”

Pročitao sam dosta elaborata i projekata koji su napisali i nama „prodali“ konzultanti iz nekoliko velikih stranih konzultantskih organizacija s ciljem unapređenja poslovanja i restrukturiranja poduzeća. Svi ti elaborati su napisani po metodi „copy paste“, sve je puno organiziranih radionica i  uobičajenih rituala koji su se odvijali po našim velikim organizacijama. Jako su skupo plaćeni, završili su u ladici i rijetko tko ih je uopće pročitao. Bilo bi zanimljivo vidjeti koliko je novaca (to je ogromna suma) plaćeno za te projekte od kojih niti jedan nije realiziran.

Uočio sam još jednu zajedničku karakteristiku velikih projekata restrukturiranja koje rade vanjski konzultanti. U tim projektima u pravilu direktor ne sudjeluje, iako on jedini ima moć da sve to što je u projektu predloženo i realizira. Direktor se pojavljuje na početku projekta kada svojim govorom daje „punu podršku vanjskim stručnjacima koji će unaprijediti naše poduzeće“ i pobrinuti će se da „naši stručnjaci i svi radnici budu aktivno surađivali s konzultantima“.  Pojaviti će se i na kraju projekta kada će pozorno poslušati izvješće voditelja projekta, zahvaliti stručnjacima na marljivom radu, obećati da će se potruditi da se sve realizira, pozvati sve na domjenak i elaborat staviti u ladicu.  

Nedavno sam pročitao ponudu jedne konzultantske tvrtke s Programom povećanja i umnogostručenja dobiti poduzeća. Obećava se povećanje dobiti i do 1000 %, plaće veće za 30 %, 40 satni tjedan, smanjenje zaposlenih za 20 %. I to ovako «naslijepo«,  prije nego su se upoznali s poduzećem kojem ovakve rezultate obećavaju, prije nego su analizirali u čemu je problem. Naravno nisu nigdje napisali reference da bih mogao otići pogledati te rezultate i da se uvjerim u istinitost takvih tvrdnji.

Restrukturiranje „preko koljena“

Restrukturiranje se provodi na razne načine, uspješne ili neuspješne, studiozne ili brzoplete, pametne ili glupe, s dugim ili kratkim priprema, ali im je u većini slučajeva zajednička odlika da  prije  odluke o restrukturiranju menadžment ipak dugo razmišlja što treba napraviti, važu dobre i loše strane odluke i diskutiraju o tome.

Međutim, ima slučajeva da se to radi „preko koljena“, bez puno razmišljanja, naglom odlukom. Da tako možeš raditi trebaš imati autoritativne ovlasti i znati da za promašaje nećeš nikome odgovarati.

Takav status imala je Uprava Končara u 1990-im godinama.

U Končaru su među nekoliko desetaka različitih tvornica bile dvije tvornice koje su proizvodile rotacijske strojeve. Jedna je bila tvornica generatora, a druga tvornica srednjih električnih strojeva, jedna je proizvodila velike strojeve u manjem broju komada, a druga strojeve srednjih veličina u većim, ali ne velikim serijama. Generatori su bili najveća tvornica u grupi KONČAR, najuglednija i najpoznatija, s dosta privilegiranim statusom. KONČAR se uvijek hvalio generatorima koje su isporučivali po cijelom svijetu, plaće su u toj tvornici bile puno veće nego u tvornici srednjih strojeva.  

Krajem 1980-ih tvornica generatora zapala je u krizu zajedno s većinom Končarevih tvornica, plaće nije bilo, počeli su štrajkovi i smjene direktora. Srednji strojevi su se mučili, ali su ipak nekako održavali više-manje normalno poslovanje.

Početkom 1990-ih na čelo Končara došla je nova Uprava, veliki broj tvornica otišao je u stečaj, a Generatori i Srednji nisu otišli u stečaj. Generatore koji su bili zreli za stečaj nastojali su  sačuvati radi dosadašnjeg ugleda, s Srednji su poslovali kako-tako uspješno. Bilo bi zanimljivo i poučno proučiti zašto su Generatori već prije 1990-ih počeli loše poslovati, ali to je tema za neku drugu priliku.

Većina Končarevih tvornica koje su loše poslovala otišlo je u stečaj i oko 20.000 ljudi je ostalo bez posla. Za tvornice transformatora to je bila odlična odluka, provele su nakon stečaja uspješno restrukturiranje i sada su među najboljima na svijetu.

Uprava Končara nije imala hrabrosti Generatore, koji su sve teže poslovali i otpuštali radnike, „poslati“ u stečaj, već su izabrali drugu metodu „restrukturiranja“.

Na prijedlog glavnog financijaša bez neke dublje analize, osim analize brojaka u Excel tablici, „preko koljena“ je na jednoj sjednici Uprave donesena odluka da se te dvije tvornice jednostavno spoje, jedna totalno neuspješna, pred stečajem i jedna više-manje uspješna. Nova tvornica nazvana je GIM, Generatori i motori. Na taj način su Generatori „spašeni“ i financijska slika poduzeća u Grupi KONČAR je popravljena.

Nakon toga je krenulo mučno i dugotrajno spajanje. Trebalo je spajati procese, tehnologije, poslovne jedinice, radionice, ljude, uskladiti dva načina rada, ljudi su bili nezadovoljni, frustrirani, nova tvornica je nekako životarila. To je trajalo godinama.

Za takve odluke, naravno, nitko nije odgovarao.

Konzultantski „fitness“ programi

Jedno u poduzeće duge i ponosne tradicije ušlo je u velike poslovne probleme. Tehnološko nazadovanje, kadrovsko rasulo, gubitak znanja, pogreške u proizvodnji, reklamacije kupaca i sve veći gubitak u poslovanju vodili su poduzeće sve bliže stečaju. Trebalo je hitno nešto učiniti i zaustaviti katastrofu koja se približavala. Menadžment nije znao što učinit, i tada je odlučio angažirati inozemnu konzultantsku kuću koja je u to vrijeme počela u Hrvatskoj uvoditi jedan japanski program unapređenja poslovanja.

(Zaboravio sam kako se program zove, ali je nešto povezano s nekakvim ključevima.) Na internetu sam pronašao podatak da se u taj japanski program za poboljšavanja rezultata poslovanja planiralo uključiti tijekom 3 godine 50 hrvatskih poduzeća, pretežito u državnom vlasništvu, a prema odabiru Ministarstva gospodarstva.

Nigdje nisam pronašao podatak kakav se rezultat ostvario u tih 50 izabranih poduzeća, ali sam otišao pogledati kako provođenje tog programa „funkcionira" u praksi. Nekada sam radio u toj tvornici, poznajem kolege iz te tvornice, radnike u radionicama, a poznajem i direktora pa sam mu rekao da bih malo poslušao i gledao kako se provodi program.

Jako sumnjam u programe koji se u obliku standardnog paketa uvode u razna poduzeća koja imaju razne vrste problema, djeluju u različitim situacijama i trebaju različita rješenja. Nije ista terapija primjenjiva za različite vrste bolesti. Sve mi je izgledalo kao „fitness program" propisan za bolesnika koji ima upalu pluća, a da liječnik nije uopće dijagnosticirao od čega pacijent boluje. Konzultanti ispričaju svoju priču, podijele određene zadatke i otiđu, a zaposlenici ostaju sa svojim brigama i problemima.

Otišao sam na jednu radionicu („workshop“) koju su vodili konzultanti, sjeo u stražnji red i gledao kako rade. Japanci su obrazovali lokalnu ekipu koja je provodila njihov program i program se odvijao na hrvatskom jeziku. Kada je završila radionica, predstavio sam se voditeljima  i rekao da sam došao iz znatiželje upoznati njihov program. Postavio sam im nekoliko pitanja na koja sam dobio nekakve šablonizirane odgovore. Zaključio sam da oni ne razumiju previše  tvornicu u koju su došli ni proizvodne procese u tvornici.

U poduzeću zakopanom „do grla u teškoćama" u okviru programa,  počeli su „čistiti proizvodnju i organizirati radna mjesta" i postavljati nekakve „oglasne ploče“ po proizvodnoj hali. Težište programa je motiviranje zaposlenika da razmišljaju o svojim problemima, da pokazuju inicijativu i daju prijedloge za unapređenja. To je bez sumnje jako korisno, ali zaposlenici su davali prijedloge u okviru svoje razine znanja koja je bila „iz nekog prošlog vremena". Suvremeno poslovanje traži nova načela proizvodnje, konkurentnosti i učinkovitosti koja zaposlenici  nisu poznavali. A program koji su uvodili time se nije bavio. Nakon toga se sve svelo na periferne probleme i marginalne prijedloge od kojih nitko nije imao koristi.  Ipak, direktor mi je objasnio: „Za naše ljude su stručnjaci koji dolaze izvana veći autoriteti od nas i pomoći će nam da provedemo ono što sami nismo mogli". Rekao sam im da će takvim programom potrošiti vrijeme i novac, iznervirati svoje ljude i nakon godinu  dana nitko se više neće sjećati što su radili. Nakon godinu dana došao sam ponovo u to poduzeće. Radnici su pričali viceve o tom japanskom programu kojeg su već svi zaboravili.

Konzultanti ne kritiziraju menadžment

Pravo restrukturiranje je težak i bolan proces. Svi ti skupi programi koje u poduzećima provode razne vanjske konzultantske kuće imaju vrlo često kao osnovni cilj stvoriti dojam da se nešto radi, a da se zapravo ništa radikalno ne provede i da sve ostane isto. A jako je važno da tijekom „restrukturiranja“ nitko ne kritizira menadžment i ne zaključi da je menadžment kriv za probleme poduzeća. Direktor plaća konzultante pa se to podrazumijeva. (I svi samo čekaju da se odmah zaboravi da se išta radilo, da ne bi netko pitao što se postiglo i za što su novci potrošeni).

Jedan prijatelj konzultant mi je ispričao svoje iskustvo:

          „Nekoliko uspješnih poduzetnika koje osobno jako cijenim zamolili su me da snimim procese u njihovim poduzećima, uočim i analiziram probleme i napišem prijedloge za poboljšanje. Prije početka rekao sam im: 'Ja vas jako cijenim i divim se vašim rezultatima, zato ću biti jako iskren, analizirati ću detaljno sve procese, razgovarati s radnicima, napisati ću sve što vidim i neću ništa tajiti i uljepšavati.'

Prihvatio sam se posla, detaljno snimio sve procese, pregledao dokumentaciju i sve nacrte, slijedio tijek informacija kroz poduzeće, razgovarao s radnicima, slušao njihove primjedbe i prijedloge. Uočio sam dosta loših mjesta koje treba promijeniti i  mnogo mogućnosti za poboljšanje.  Vidio sam da dobro poduzeće može biti još bolje.

Napisao sam detaljnu analizu, istaknuo sve što nije dobro u poduzeću i napisao što treba napraviti i predao izvješće naručiteljima studije.

Poduzetnici su mi zahvalili na trudu, ali im nije bilo drago slušati moje kritične napomene.

To je zapravo  razumljivo. Svaki poduzetnik se poistovjećuje sa svojim poduzećem i svaku kritiku shvaća jako osobno. Ako mu kažeš da tehnološka dokumentacija u poduzeću nije dobra on to shvaća na isti način kao da mu kažeš da on osobno ne izgleda dobro.

Nedugo poslije angažirali su jednu profesionalnu konzultantsku kuću koja je napisalo krasan elaborat u kojem su hvalili i poduzeće i poduzetnika.

Nisam se ljutio, previše ih cijenim i divim se njihovim rezultatima. Bez obzira na sve greške u detaljima procesa, njihova poduzeća rastu i uspješna. Oni su u pravim trenucima donosili prave strateške odluke što mogu samo izuzetni ljudi. I to je važnije od činjenice da efikasnost proizvodnje nije maksimalna i što im tehnička dokumentacija, nacrti nisu savršeni.“

O domaćim uspjesima se malo zna

Na jednome menadžerskom seminaru pitao sam polaznike, mlade menadžere iz nekoliko velikih zagrebačkih poduzeća, znaju li tko su Jack Welch, Lee Iaccocca,  Percy Barnevik. To su najzvučnija svjetska menadžerska imena. Znali su za većinu. Tada sam ih pitao znaju li tko su Ivan Milčić, Ivan Klapan, Ante Rogoznica, Zvonko Viduka,  Stjepan Šafran, Goran Orešković. Nisu znali.

Pitao sam ih znaju li imena stranih konzultantskih kuća čiji su konzultanti u 1990-ima bili aktivni u Hrvatskoj, ali i u drugim postsocijalističkim zemljama.  Znali su za većinu od njih.

Pitao sam ih nakon toga znaju li za i jedan uspješan projekt koji su realizirali te barem jedno poduzeće u Hrvatskoj u kojem su proveli uspješno restrukturiranje i unaprijedili poslovanje. Nisu znali niti jedno.

Rekao sam im na kraju da u Hrvatskoj postoji nekoliko poduzeća u kojima su naši ljudi proveli uspješno restrukturiranje. Znaju li ijedno od njih, pitao sam ih. Nisu znali ni jedno.

U svim poslovnim časopisima i poslovnim školama priča se o stranim menadžerima, citiraju se njihove izjave i proučava životni put, ističe njihova veličina i "nadnaravne" sposobnosti. Mnogi su pročitali „Autobiografiju“ američkog menadžera Leea Iacocce u kojoj opisuje kako je spasio Chrysler, američkog automobilskog diva, od propasti. a tko zna o uspjesima naših, u ono vrijeme početkom 1990-ih,  mladih menedžera Ivana Milčića, Ivana Klapana, Ante Rogoznice i drugih koji su s poduzećima 1991. kretali nakon stečaja, „od nule“ i u onim stravično teškim, turbulentnim uvjetima postigli uspjehe koji su za nas sigurno važniji i zanimljivi od restrukturiranja Chryslera. Od tih  primjera može se mnogo naučiti.

O našim pozitivnim primjerima malo se piše i ne proučavaju se, iako bi od njih poduzetnici i studenti mogli naučiti više negoli od mnogih razvikanih stranaca. Urednik jednog poslovnog časopisa iz mog članka o restrukturiranju izbacio je sve primjere u kojima sam spomenuo naše poslovne slučajeve i naše menadžere. Rekao je da to nije zanimljivo. Još je dodao: „Pa koga bi zanimalo da je jedan od tih menadžera išao od sobe do sobe u tvornici i razgovarao s ljudima i motivirao ih za promjene i objašnjavao im što sve žele poduzeti da promijene poduzeće i izvuku ga iz teškoća.“

Restrukturiranje užasno boli

Siguran sam da bi direktorima i vlasnicima poduzeća u teškoćama bilo korisnije da su otišli k inženjeru Ivanu Milčiću[2], direktoru Energetskih transformatora da im on prikaže svoj program unapređenja poslovanja kojim je drastično povećao uspješnost poslovanja, konkurentnost i skratio proces proizvodnje na pola. Poduzeće koje je početkom 1990. bilo u stečaju danas je u samom svjetskom vrhu, s više od 90% izvoza najsloženije energetske opreme.

Ivan Milčić mi je o tome ispričao:

         "Projekt je počeo 1998. godine. Ja sam bio voditelj, uzeo sam to kao svoju obvezu. Pred sam Božić sazvao sam sve zaposlenike  i upoznao ih s projektom. Opisao sam što nas čeka, zbog čega se to radi, što to znači i koje su žrtve. Taj postupak užasno boli, nije to jednostavno. Smanjiti trajanje procesa proizvodnje na pola, to je užas, užasan postupak. Imali smo prateći tim, operativne timove i uključili smo sve zaposlenike.

        Svaki tjedan, u petak, u 12h, imali smo sastanak gdje smo razgovarali o tome što je napravljeno, zašto nešto nije postignuto i što je trebalo da se to postigne. Imali smo plan, pratili smo odvijanje programa, poboljšanja i primjenu. Tako smo se kretali praktički non-stop. Tada nismo ni znali da se to u stručnoj literaturi zove – Demingova spirala, odnosno Kontinuirani proces poboljšanja. Iz toga je slijedilo više od 140 novih, manjih  projekata. I dobavljače smo ugurali u tu priču.

      Postavljeni ciljevi projekta ostvareni su krajem lipnja 2000. godine. Projekt kontinuiranih poboljšanja se nastavlja. Opet ističem,  važan preduvjet za ostvarenje cilja je uključiti sve zaposlene."

U razgovoru u lipnju 2015. nekoliko mjeseci prije odlaska u mirovinu direktor Milčić mi je detaljnije objasnio cijeli postupak restrukturiranja koji su proveli i kojeg kontinuirano provode:

    „Tada smo si  1999. postavili cilj – prepoloviti trajanje proizvodnog ciklusa i ostvariti godišnju proizvodnju od oko 10.000 MVA. Ušli smo u analizu procesa i poduzimali mjere da bi se to dogodilo. I postigli smo oba cilja. Trajanje procesa smanjili za nešto više od 50%, i ostvarili godišnju proizvodnju oko 11.000 MVA. Time smo međutim ušli u kontinuirani proces poboljšanja, a da nismo ni znali da idemo tim smjerom.

Direktor Ivan Milčić

(Izvor slike: http://www.bug.hr/...)

       U tom procesu smo se osposobili da možemo transformator isporučiti za 6 mjeseci, a nekada je bilo nemoguće ispod 12-15 mjeseci. Zašto?  Zato, jer smo promijenili pristup i filozofiju organizacije procesa. U novoj organizaciji procesi se odvijaju paralelno, a ne kao prije jedan iza drugog. Naravno, postoji tu i mogućnost greške, ima rizika, ali poduzete su mjere da se sve drži pod kontrolom. 

        Kada je bio cilj  smanjiti proizvodno vrijeme za 50 posto, reći ću ti  kakve su bile reakcije. To sam rekao ljudima kao ideju i zadatak za Božić 1999. Za svaki Božić imamo prezentaciju na kojoj su svi naši zaposleni prisutni. Pokazujem što je napravljeno, kakvi su rezultati, što je bilo posebno dobro i koje su zbog toga uštede ostvarene, kao i što je bilo problematično i koje su posljedice. Zatim plan za narednu godinu sa svih aspekata (realizacija, novi ugovori, planirana dobit, investicije, politika razvoja, politika plaća,...).. To je prezentacija u kojoj je koncentrirano sve što je važno za poduzeće. Svi ljudi pozorno slušaju i muha se čuje. 

      Kad sam im 1999. prezentirao skraćenje procesa kao novi zadatak  i rekao sam - ljudi mi idemo u tom smjeru, to je budućnost. Kakva je bila reakcija? Dođe mi čovjek i kaže: „Direktore, imate moju podršku, idemo u tom smjeru“. Drugi mi dođe i kaže. „Čujte , ja radim ovdje 30 godina, to je nemoguće napraviti“. Neki su bili oduševljeni, a neki su tvrdili, to mi ne možemo i gotovo. Neki se nisu odredili.              Međutim, kada ti kreneš u to i kada svaki tjedan objaviš novu informaciju na oglasnoj ploči, što se napravilo, gdje smo, ti dobivaš sve više ljudi za sebe, za tu ideju. I  sve više ljudi ide tim smjerom.

      Preživjeti može firma koja se zna i može prilagoditi. Prilagodba je jako bitna. Tržište nekada i tržište sada, to se jako promijenilo, ako to ne prepoznaš i shvatiš, i ne prilagodiš se na vrijeme, nema te.“

Radikalna promjena načina rada

U većini državnih poduzeća koja nisu prošla kroz stečaj radi se na isti način kao što se radilo prije 1990., radi se  neorganizirano i slabo,  odlazi se kući pola sata prije radnog vremena, vidio sam direktore poduzeća u gubicima  koji su isključivali mobitele preko vikenda,  jer „imaju pravo na privatni život“, kao da se ništa nije dogodilo, kao da je vrijeme stalo 1989.

Direktori uspješnih poduzeća koja su prošla restrukturiranje uvijek ističu radikalnu promjenu načinu rada i odnosa prema poslu.

Inženjer Ante Rogoznica[3] direktor jedne uspješne, izvozno orijentirane tvornice transformatora (KONČAR – Mjerni transformatori d.o.o.) ispričao mi je u rujnu 1996. godine kako su restrukturirali poduzeće koje je bilo u stečaju:

      „Inzistirao sam  da svi moramo dobiti knjižice, da svi idemo na burzu i da svi idemo od početka. Većina od nas je spremna reći da smo krenuli od nule. S jedne strane možda to tako i izgleda, ali mi smo zaista imali od čega početi, zahvaljujući generacijama koje su radile prije nas. Imali smo temelje, imali svoj vlastiti razvoj i što je najvažnije odlične ljude. U ljudima je zasluga što smo tu gdje jesmo.

     Svi smo počeli raditi na novi način, uvodeći radikalne promjene u dosadašnje metode i načine ponašanja. U početku je zaposlena samo najuža grupa ljudi. Nije bilo vremena za strah, nedoumice. Situacija je bila vrlo dinamična, nije bilo sustava hijerarhijskog upravljanja, praktički smo se ujutro nalazili na kavi i nakon toga je svatko išao na svoj posao. Nije bilo zapošljavanja kroz organizacijske kućice, jer nije bilo vrijeme za to. Radilo se po načelu - koliko posla, toliko ljudi. Zaposlili smo samo onoliko ljudi koliko smo ih mogli plaćati. Svi su u početku radili po pet poslova.  Međutim, od početka je bio prisutan stalan trend porasta zapošljavanja, u uvjetima kada se druge firme rapidno smanjuju.

      Stečaj poduzeća, koliko god bolan bio, može biti dobar poticaj za najradikalnije promjene. Početni šok je utjecao velikim dijelom na promjenu ponašanja. Nestalo je sigurnosti stečene u socijalizmu. Nestalo je samoupravljačkog načina razmišljanje, radničkog savjeta, zborova radnika. Više nije postojala  filozofija 'Ne možeš me toliko malo platiti koliko ja malo mogu raditi'. Ljudi su jedva čekali da dođu raditi, da pokažu što mogu. To nam je omogućilo drastične promjene u načinu rada, čak smo ukinuli kontrolore. Sada svaka radnica mjeri i kontrolira svoj rad. Za svaki transformator se zna tko ga je radio i tko je odgovoran. Nema više praznih hodova, ali se nitko nije umorio više nego u staro vrijeme. Iz toga je nastala i kvaliteta i produktivnost.“

Direktor Ante Rogoznica, 1996.

(Izvor slike: tvornički list „Končarevac“, rujan 1996)

 Reinženjering

Početkom 1990-tih bilo je popularno govoriti o reinženjeringu[4] poduzeća koji je obuhvaćao temeljno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postigla poboljšanja u  područjima troškova, kvalitete i brzine procesa. Kada se kaže temeljno, to znači da trebamo odgovoriti na pitanja: „Zašto radimo to što radimo? Zašto to radimo na taj način?“  A kada kažemo radikalno, to znači da trebamo provoditi korjenite promjene i provesti potpuno novo oblikovanje svih procesa i same organizacije. Ne baviti se površnim promjenama, već ponovno osmišljavati procese, a  ne poboljšavati postojeće. To znači počinjati  iz početka, to nije krpanje i poboljšavanje postojećih procesa da bolje funkcioniranju. To je smišljanje novog načina za obavljanje poslova i odgovor na pitanje: „Ako biste sada rekonstruirali ovu tvrtku, uz sadašnje znanje i tehnologiju, kako bi izgledala?“

Često poduzetnici nezadovoljni funkcioniranjem svog poduzeća, neefikasnošću procesa i zbrkom koja vlada kažu: „Da sam u početku imao znanje koje sada imam, poduzeće bih ustrojio  na potpuno drugačiji način. Da mogu sve bih to porušio i sve izgradio na novi način“.

Možemo imati razumijevanja za takav način razmišljanja, ali isto tako moramo biti svjesni da radikalni inženjering najbolje funkcionira u profesorskim knjigama i kabinetima. U praksi ga je teško provesti, jer ne možete u isto vrijeme normalno poslovati  i provoditi radikalne promjene. Radikalne promjene totalno „zdrmaju“ cijelo poduzeće, ljudi postanu nesigurni i preplašeni, rade po stresom i treba dosta vremena da se nova organizacija i novi način rada uhodaju.

Zato je bolje u poduzeću uvesti „kulturu promjena“, stalno razmišljati o unaprjeđenjima i poboljšanjima i stalno ih provoditi bez stresa i uvoditi u poslovanje. Direktori Milčić i Rogoznica s radikalnim promjenama su krenuli na početku, kada su „dizali“ poduzeće iz stečaja, ali su nakon toga uveli kulturu stalnih promjena i unapređenja koje više ne trebaju biti radikalne, ali se odvijaju svakodnevno.

Menadžer  mora sam odabrati način kako će poboljšavati i unapređivati rad u svom poduzeću, ali stalno mora biti svjestan da „ako to on neće raditi, njegova konkurencija to sigurno radi“.

Je li restrukturiranje samo dijeljenje otkaza

Prije dosta godina u medijima je objavljena vijest da je američki General Electric preuzeo Alstom i da je započeo restrukturiranje koje će donijeti otkaze u svim pogonima u Europi, uključujući i u karlovačkom, jednoj od najboljih podružnica cijele Alstom grupe. Bez posla će u karlovačkoj tvornici ostati 229 od 860 radnika, od toga 130, većinom mladih inženjera. Alstom je u Karlovcu bio sinonim za siguran posao i dobru plaću, a onda je došao novi vlasnik i počelo je restrukturiranje da bi zadovoljio svoju neutaživu pohlepu za novcem.

Direktor Milčić ima drugačiju poslovnu filozofiju i o tome mi je rekao:

      „Mi smo očekivali da će nakon konjunkture 2005.-2009. doći do pada tržišta i da će trebati smanjivati troškove. Obično je prva pomisao smanjiti broj zaposlenih i to će sigurno trenutno donijeti smanjenje troškova. Pitanje je samo koliko dugo se tako može opstati, to je pristup kratkog daha. Tvrtke koje imaju uveden sustav stalnog poboljšanja (to je nikada završen posao) vrlo su otporne na poremećaje na tržištu i one nemaju nikada višak zaposlenih. Naime, tada više ljudi radi na poboljšanjima proizvoda i procesa što znači i na stalnom smanjenju troškova, a što kontinuirano poboljšava konkurentnost tvornice. Tako da tvornica može povećati svoj udio na tržištu unatoč padu cijena i oštroj konkurenciji i na taj način zapošljavati svoje kapacitete. Danas, radi pada cijena, u ovoj branši situacija je takva da kada bismo radili istu količinu proizvoda kao 2009. imali bismo oko 35 posto manji prihod. Za mnoge tvrtke to je pogubno i vrlo vjerojatno bi nestale.

     Obično se razmišlja o poboljšanjima kada dođe kriza, i to na način idemo poboljšati pa ćemo zbog toga moći otpustiti određeni broj ljudi. To je ludo. Da ti od nekoga tražiš da poboljša proces, zato što će sutra dobiti otkaz. Ima sve više posla da  ljudi poboljšavaju i povećavaju efikasnost procesa i čovjek nije skup u tom procesu. Što više poboljšaš svoj proces, ti više oslobađaš svog čovjeka,  koji onda može dalje razvijati svoje poslove. Naši ljudi zbog toga nisu preskupi i tvrtka ih treba“.

Kako možemo objasniti takva dva različita menadžerska pristupa? Kako objasniti da američki vlasnik najprije otpušta inženjere?

To na prvi pogled izgleda nelogično, ali je zapravo vrlo logično  i  pokazuje zablude naših „mudraca“ koji su zagovarali (a to rade i dalje) prodaju naših najboljih tvornica, jer će im „strani vlasnik donijeti novo znanje, nove tehnologije i novo tržište“. U velikim multinacionalnim kompanijama, „mozak“ poduzeća je u matičnoj zemlji.  Tamo se provodi razvoj, stvaraju novi proizvodi, tamo se „razmišlja“, tamo trebaju inženjere, stručnjake i znanstvenike. Sve podružnice koje su kupili po svijetu su samo njihove „ruke“ koje samo obavljaju ono što „mozak“ oblikuje. I  te „ruke“ su lako zamjenjive,  inženjeri im baš i nisu potrebni, a  u poslovanju su i najveći „trošak“. I zato bez bojazni da će zgroziti samo poduzeće čak i u uspješnim podružnicama bez milosti otpuštaju ljude, samo da bi mogli ostvariti što veći profit. 

Poduzeće kojim rukovodi direktor Milčić je isto tako dio velike korporacije, ali je on svojim autoritetom i sposobnošću uspio izboriti da oni nisu samo „ruke“, već da imaju i „mozak“,  da imaju svoj razvoj proizvoda, da razmišljaju strateški i dugoročno. I zato je njegova poslovna  filozofija potpuno drugačija. Ali tako razmišljaju samo veliki menadžeri.

U mnogim poduzećima koja su u teškoćama i neuspješno posluju smanjenje broja zaposlenika je obično prvi potez. Misle da je to najlakše napraviti. Kod toga se zaboravlja jedno važno pravilo:

„Tvornica nema nikada previše radnika, već ima premalo posla za te radnike.“

A posao im na tržištu treba osigurati menadžment, koji obično nije sposoban to učiniti.

Jednom sam bio na nekom skupu na koji je zakasnio profesor s Pravnog fakulteta. Rekao je da je bio na povjerenstvu na kojem su analizirali ponude i programe kandidata koji su se javili na natječaj za izbor direktora Zagrebačkog holdinga. Rekao je da je bio neugodno iznenađen činjenicom da su svi kandidati kao prvu točku programa stavili smanjivanje broja zaposlenika. Nisu se bavili ni organizacijom ni analizom poslova, tehnologije, načinom rada, kvalitetom usluge, već su obećavali da će kada postanu direktori najprije otpustiti veliki broj radnika. To im se činilo najlakše izvedivim, a ostalim se nisu ni znali ni htjeli baviti.

Pamtim jedan smiješan događaj iz Zagrebačkog holdinga, negdje poslije 2006. godine. Svi direktori iz Holdinga bili su pozvani na jedan sastanak pred Božić. Razvojna agencija koju sam vodio bila je u Holdingu pa sam i ja baio na tom sastanku. Došao je Generalni direktor i bez pozdrava rekao: „Gazda traži da smanjimo troškove u poduzećima. Troškove jedino možemo smanjiti otpuštanjem radnika, a budući da ih štiti kolektivni ugovor, ne možemo ništa učiniti.“ Digao se i bez pozdrava otišao, nije čestitao ni Božić ni Novu godinu.  MI smo ostali sjediti i u čudu se gledali. 

Tako se upravljalo najvećim poduzećem u mom Gradu Zagrebu, a mislim i u Hrvatskoj.

Kada se politika prihvati posla

Nekada sam sva ta restruktiriranja i reorganizacije gledao u poduzećima gdje su se poslovni ljudi, menadžeri i stručnjaci prihvatili tog posla, s većim ili manjim uspjehom. Ali sada se u te procese ubacila politika i nastalo je tragikomično ludilo. Političari o tome govore stručnošću „malog Perice“ i obećavaju „prostom puku“ velike uštede, a mediji to bez razumijevanja prenose. Najbolji primjer nestručnosti u političarskim „organizacijskim projektima“ mogao se, a i još se može pratiti u Zagrebu kroz stvaranje i poslovanje Zagrebačkog holdinga. Netko (dobro, znamo tko, ali nećemo o tome) je negdje vani vidio da su u nekom velikom gradu sva gradska poduzeća objedinjena u jedan holding i zaključio da bi to trebalo napraviti i u Zagrebu. Obećavale su se ogromne uštede. Ideja ne treba biti loša i, kao što sam napisao, često imamo slučajeve da se organizacijska struktura poduzeća centralizira, odvojene jedinice povežu, uz centralizirano upravljanje, kao što ne treba biti loše da se centralizirano poduzeće raspadne na samostalne jedinice. Takvih primjera ima mnogo. I jedno i drugo rješenje može biti i uspješno i neuspješno. Sama po sebi organizacijska forma ne garantira niti uspjeh niti neuspjeh. Sve ovisi o ljudima, sposobnom ili nesposobnom menadžmentu i stručnjacima koji te reorganizacije ili restrukturiranja provode.

Početkom1990-tih bio sam u Upravi Končara kada se provodila reorganizacija, kada se organizirala Grupa KONČAR kao holding i znam kako je to složen posao, koji zahtijeva mnogo stručnosti, iskustva, pametnog razmišljanja i mnogo stručnih osoba za realizaciju. Iako su na tome radili iskusni i stručni ljudi, bilo je problema i pogrešaka i krivih poteza, ispravljanja grešaka dok se nije došlo do rješenja koje sada uspješno funkcionira.

Organiziranje svih gradskih poduzeća u jedan veliki holding s preko 12.000 zaposlenika bio je, vjerojatno, najveći organizacijski projekt u Republici Hrvatskoj. A vodili su ga ljudi koji nisu imali ni znanja, ni stručnosti, niti obrazovanja za taj posao, ljudi koji u životu nisu vidjeli jedno veliko poduzeće „iznutra“. A procese nabave gdje se barata s preko 10.000 informacija vodila je jedna bivša tajnica. Da bi se svemu tome dala kakva takva stručna „glazura“ naručio se elaborat od stručnjaka Ekonomskog fakulteta. I s tim se elaboratom Ekonomski faks „proslavio“ kao nekada Ekonomski institut koji je dao pozitivnu ocjenu projektu izgradnje Tvornice glinice u Obrovcu (najveći promašeni projekt u bivšoj državi). Siguran sam da menadžment Holdinga koji je vodio restrukturiranje elaborat nije ni pročitao. A da ga je i pročitao nisam siguran da bi mu puno koristilo. Na predstavljanju elaborata sjećam se jednog „bisera“. Profesor, koji inače predaje računovodstvo objašnjavao je: „Sada svako poduzeće ima svoje računovodstvo. To treba sve objediniti u jedno računovodstvo i dobiti ćemo velike uštede“. Nisam mogao vjerovati da netko može pokazivati toliko nerazumijevanja za upravljanje poduzećima. Inače, ta ideja na kraju nije sprovedena. Na javnom predstavljanju elaborata javno ga je kritizirao jedino nekadašnji (sada pokojni) direktor ZET-a. Rekao je da je ZET najveće gradsko poduzeće koje je ušlo u Holding, a nitko od autora elaborata nije došao u ZET ni porazgovarao s njima.

Budući da smo mi (Razvojna agencija Zagreb) postali dio tog Holdinga, mogao sam iznutra malo bolje upoznati kako se radi i kako je to konačno ispalo. Ubrzo sam bio šokiran. Nisam mogao vjerovati da se u jednom Zagrebu, gradu s velikom industrijskom tradicijom, može raditi na taj način, neprofesionalno, nestručno, na nevjerojatno diletantski način. Mojim prijateljima sam rekao: „Ako to uspije, otići ćemo svi na Jelačić plac i tamo ću javno spaliti svoju diplomu. Jer to znači da ni diploma niti stručnost nisu potrebni da bi se radili odgovorni i stručni poslovi“. Nakon par mjeseci, nakon prvih financijskih izvješća rekao sam: „Spasio sam diplomu, neću ju spaliti. Ipak se pokazalo da nestručni ljudi ne mogu raditi takve poslove“.

(izvor slike: http://net.hr/...)

Zanimljivo je, u Zagrebu radi veliki broj fakulteta na kojima postoje mnogobrojne katedre za organizaciju i menadžment i niti jedan od mnogobrojnih znanstvenika  nije pokazao zanimanje za taj  veliki organizacijski projekt, nije  se javio i izrazio svoje mišljenje o tom. Ubrzo je pokazano da se uštede ne ostvaruju, da ništa ne funkcionira dobro, da se stvaraju veliki gubici koje sanira Grad Zagreb. Ali nije do sada provedena ozbiljna analiza da se može dati stručna, a ne politička ocjena projekta. U 2015. na jednoj sjednici Gradske skupštine diskutiralo se o Holdingu i osnovni zaključak je bio: „Ne ćemo se baviti prošlošću, već ćemo se okrenuti budućnosti“. To je naizgled demagoški privlačan stav, ali pokazuje nisku razinu upravljanja Gradom, nesposobnost izrade stručnih analiza i u konačnosti lijenost zastupnika. Prošlošću se treba baviti, proces stvaranja Holdinga i ostvarene rezultata  treba proučavati da bi se utvrdile greške i mogle na temelju takve stručne analize  izvršiti promjene i provesti novo i uspješnije restrukturiranje.

Velike „uštede“ u nabavi

Budući da se u nabavi svakog većeg poduzeća i institucije vrte veliki novci, svako malo netko izvali neki „genijalan“ prijedlog restrukturiranja kojim će ostvariti velike uštede u nabavi. Obično se to planira ostvariti kroz objedinjavanje nabave i  javnom nabavom. I onda se počnu izmišljati brojke i pojavljuju se planirane milijunske brojke ušteda koje se nikada ne ostvare. Naravno, da se kod naručivanja većih količina mogu pregovaranjem ugovoriti niže cijene pa objedinjavanje nabave može izgledati kao dobra ideja.  Ali se za provedbu te ideje (koja u načelu nije loša) organiziraju glomazna, nefleksibilna, kruta birokratizirana tijela koja strašno usporavaju procese nabave i u konačnici stvaraju nove troškove. Da bi se naručili najobičniji materijali treba zahtjev za nabavu proći kroz nekoliko razina, traži se mnogo potpisa, čeka se da se objedine zahtjevi iz svih poduzeća i sve to traje i traje. A budući da se odluke o nabavi materijala, dijela ili opreme donose daleko od mjesta koje taj materijal treba, vrlo često se naruče pogrešni materijali s obrazloženjem „da su jeftiniji“.

Dok smo bili u Holdingu kolege direktori ispričali su mi mnogo primjera velikih poslovnih problema i blokada poslovanja koju im je priuštila takva centralizirana nabava.  Zbog svega toga suvremeno poslovanje koje zahtijeva brzo odlučivanja i prilagođavanje situaciji u većini slučajeva odbacuje takve krute, birokratizirane  organizacije  i sklonije je decentralizaciji i fleksibilnosti. 

Organiziranje javne nabave kroz zakonom propisane forme izgleda kao uspješan način borbe protiv korupcije, jer se želi onemogućiti sudionike u nabavi da samostalno donose odluke, te da ih se onemogući da jedan dio „stave u džep“.  Smatra se da su oni koji odlučuju o nabavi u pravilu lopovi i onemogućiti će ih se jedino čvrstom zakonskom procedurom. Međutim, u praksi se to ne  ostvaruje.

Kada sam ja (naravno, sa svojim suradnicima) ugovarao neke poslove,  u pregovaranju smo uvijek postigli nižu cijenu i višu kvalitetu usluge nego kada smo nakon toga morali raditi po proceduri javne nabave. Kako je to moguće?

U normalnoj poslovnoj situaciji u pregovaranju imate dvije strane koje se bore da ostvare svoje interese. Ti interesi su u početku različiti. Kupac treba braniti interese svog poduzeća, to znači da traži kvalitetan proizvod i nižu cijenu, a  prodavač što višu cijenu za svoj proizvod. I na kraju se nađemo da smo i jedni drugi više ili manje zadovoljni. 

S druge strane, u koruptivnoj situaciji i jedna i druga strana ima isti interes. Kupac da kupi proizvod po što višoj cijeni, tako da sam osobno zaradi kroz svoj postotak od cijene (i protiv interesa poduzeća), a prodavač da proda proizvod po što višoj cijeni, a uz to omogući osobnu zaradu kupcu. I jedna i druga strana kod toga se zajednički trude da izvrdaju zakon. Sam zakon takvo „udruženo postupanje“ teško može spriječiti. A još je teže, ako se takvo ponašanje odvija na svim razinama donošenja odluka u poduzeću. To može samo nekorumpirana osoba na vrhu poduzeća. Osim toga treba znati da se koruptivne radnje mogu jako lako utvrditi, ako to netko želi.

Čvrsti i kruti zakonom propisan proces javne nabave može otežati koruptivne radnje, ali može dovesti do viših cijena, a često i do niže kvalitete, jer se obično u natječajima težište stavi na najnižu ponudu.

Jedino je rješenje da u procesu ne sudjeluju lopovi, već pošteni ljudi koji brane interese poduzeća, institucije, države.

Restrukturiranje kroz informatizaciju poduzeća i obratno

Kada se provode obimni projekti restrukturiranja u pravilu se provodi i informatizacija poduzeća, uvode se novi informatički sustavi za upravljanje procesima, uvode se nove tehnologije, a kada se provode projekti informatizacije procesa u poduzeću, tada se u pravilu moraju provoditi promjene u organizaciji i provoditi restrukturiranje.

Tijekom svog radnog vijeka pratio sam kroz razna razdoblja mnogo procesa informatizacije ili sudjelovao u njima i vidio da se isti problemi stalno pojavljuju.

Informatička priča iz 80-tih

Pred dosta godina, 1980-tih, prisustvovao sam početku projekta informatizacije jednog većeg poduzeća,  gdje se htio uvesti COPICS, u to vrijeme  najsuvremeniji IBM-ov informatički sustav za upravljanje proizvodnjom. Direktor je akciju smatrao veoma značajnom pa je održao vatreni motivacijski govor na kolegiju obrativši se svojim suradnicima, menadžerima i kolegama uvodnim riječima:

"Poštovane kolegice i kolege (zapravo rekao je drugovi i drugarice, ali današnje generacije to ne bi razumjele), u zadnje vrijeme na kolegiju često govorimo o tome da trebamo unaprijediti našu tvornicu. Na tržištu se susrećemo s konkurencijom, prema kojoj mi izgledamo kao da smo došli iz Srednjeg vijeka. Jeste li vidjeli njihove ponude izrađene na kompjutoru, u bojama – kupci su  impresionirani, već pri otvaranju ponude. Mi, pak, dolazimo s ručno izrađenim nacrtima. Pa što mogu misliti o nama. U stranim tvornicama na svakom stolu računalo, u radionici kompjutorizirani strojevi. Svi mladi ljudi koji nam dolaze, kod kuće imaju računalo. Neće nitko htjeti raditi kod nas. Moramo nešto hitno učiniti. Zato smo pozvali uvažene informatičare da nam osuvremene tvornicu, da se kompjutoriziramo."

Direktor je govorio s iskrenom željom da se nešto učini. Nije točno znao što treba napraviti, ali je želio računala. Vjerovao je da je to pravi potez, vjerovao je da će informatika i računala  riješiti sve njegove probleme, imati će svi računala i pritiskom tipke na tastaturi i pomakom miša sve će se raditi automatski.

Nakon takvog uvoda, uvaženi informatički stručnjak nastavio je lijepo, kićeno, uvjerljivo. Govorio je o tome što znači informatička revolucija, informatičko doba, CAD, CAM, just in time, o automatiziranim tvornicama, o tome kako je svijet napredan, a kako smo mi zaostali, itd. I svi su ushićeno vjerovali da su njihovi problemi riješeni. Jedva su čekali da na stol dobiju računalo. Naravno, nakon toga će tvornica postati uspješna, plaće velike, a ljudi zadovoljni.

Početak projekta informatizacije

(Izvor slike:http://www.ra-mrav.hr/...)

Informatičari su napisali elaborat u kome su razradili pitanje hardwarea, softwarea, orgwarea. Definirali su cijenu računala i cijenu programa, što nije bilo baš jeftino. Napravili su program kupnje i instaliranja opreme i obrazovanja korisnika. Kupili su računala i software s  hrpom modula, postavili tim za provođenje projekta. Najprije su krenuli sa snimanjem stanja da upoznaju poduzeće. To im je odnijelo nekoliko mjeseci. Napisali su  debelu studiju, prikazali u kakvom je lošem stanju tvornica, prezentirali je pred kolegijem i direktorom. (Tu studiju poslije više nitko nije ni pogledao). Počeli su s obrazovanjem, instalirali opremu. Morali su kupiti još dodatne opreme koju nisu u početku predvidjeli, ali to nikoga nije zabrinjavalo.

Sve je izgledalo super. Informatičari i oni koji su prvi prošli obrazovanje osjećali su se kao misionari koji donose novu religiju među neprosvijećene.

ERP - Upravljanje proizvodnjom uz podršku centralnog računala

(Izvor slike: arhiva autora)

Prvi šok

Krenulo se u konstrukciji s prvim modulom i pripremom podataka  iz osnovnih dokumenata, sastavnica. Objasnili su ljudima kako se popunjava banka podataka, objasnili su sve "ekrane" na računalu, način kako se popunjavaju rubrike i prazna mjesta, kako se koristi tastatura i – krenuli s radom. Najednom "prvi šok" . Otkrilo se da su dokumenti, do tada korišteni bez problema godinama, jednostavno neupotrebljivi za unošenje u računalo. Većina ih je bila s nepotpunim podacima, "šifarski" sustav nije postojao ili se nije koristio, većina materijala bila je krajnje neprecizno definirana, organizacija sastavnica bila je potpuna improvizacija. Informatičari su bili iznenađeni, šokirani i bijesni, ali su se prihvatili izraditi šifarski sustav i srediti dokumente. Tih nesređenih dokumenata bilo je nekoliko desetaka tisuća. Morali su mijenjati dokumentaciju, definirati podatke, unašati standarde, točno propisivati materijale, definirati točne količine. To je odnijelo gotovo dvije godine. Htjelo se već u početku raditi na zalihama materijala, ali u banku podataka je trebalo unijeti precizan podatak o skladištima, a mnogi materijali su bili razbacani po čitavoj tvornici i na dvorištu. I skladišta materijala je trebalo usklađivati.    

Ljudi su postali nervozni, jer su paralelno radili na stari način, koristeći stare dokumente i unošenjem podataka u računalo koje im još nije koristilo.  Najednom se otkrilo da se kupljeni moduli ne mogu koristiti, jer još nešto nedostaje. Kupili su još i to. U poduzeću  je već bilo dosta računala.

Direktor je svoje poslovne partnere vodio u sobe s računalima, bio je ponosan. No, s vremenom je uočio da je potrošeno mnogo novaca i vremena, a poduzeće je i dalje radilo kao i do tada i korist od računala se još nije pokazivala. Ništa nije išlo ni brzinom, ni u rokovima, ni s rezultatima, kako se u početku obećavalo. Odnosi između informatičara i direktora, ali i ljudi u tvornici postajali su sve napetiji. Informatičari su se žalili da se stalno natežu s prizemnim problemima. Počeli su napadati suradnike iz tvornice da ih ne slušaju, da ne surađuju, da su konzervativni, da se tako ne radi. Ovi im nisu ostajali dužni. Odgovarali su da informatičari ne znaju što je poduzeće, da ne razumiju kako poduzeće funkcionira, da poznaju samo računala.

Svi su se pitali u čemu su pogriješili.

Onda su shvatili da računala nisu „čarobni štapić“, koji sâm donosi rezultate. Računala se mogu koristiti  samo u sređenom sustavu, sa sređenim procesima i bankama podataka. Zato najprije treba srediti cijelo poduzeće, procese, informacije, organizaciju, znači, restrukturirati ga.

I, tek se tada mogu očekivati rezultati od informatizacije. 

Mnogi to shvate tek nakon mnogo potrošenog i novca i vremena.

Informatička priča iz 2007.

U svibnju 2007. upetljao sam se u jednu vrlo neugodnu situaciju, sukob između informatičara, male poduzetničke tvrtke iz Tehnološkog parka i direktora zagrebačke komunalne tvrtke srednje veličine koji ih je angažirao da mu „informatiziraju poduzeće“. Budući da sam znao i jedne i druge,  htio sam se angažirati da im pomognem prevladati taj sukob koji je došao do vrhunca. U početku rada na projektu  izgledalo je da su ostvareni svi preduvjeti za uspjeh projekta. Informatičari su bili iskusni, odlični softveraši, a direktor je bio relativno mlad inženjer s, naizgled,  puno razumijevanja za informatiku. Na kraju su skoro završili na sudu. Budući da sam znao i jednu i drugu stranu htio sam doznati u čemu je stvar.

Direktor mi je u početku htio razjasniti kako on gleda na problem koji je nastao:

          „Moje poduzeće ima oko 400 radnika. To je poznato, staro poduzeće, koje ima svoju tradiciju i zaposlenike s dugim stažom. Poduzeće financijski dobro stoji, ali osjećam da je počelo stariti ne samo po godinama već i po načinu rada. Svjestan sam da naš monopol na tržištu neće dugo trajati i da novo vrijeme zahtijeva drugačiju tvrtku. Ja sam još dosta mlad i želio bih unijeti promjene, modernizirati poduzeće i osuvremeniti način rada. A to znači da prvo  informatiziram tvrtku. Još uvijek imamo premalo računala, mnogi ljudi uopće ih ne znaju koristiti i rade kao što su uvijek radili s papirima i olovkom.

          To više nisam mogao gledati. Htio sam napraviti sve kako treba. Raspisali smo natječaj i izabrali  jednu malu domaću informatičku tvrtku koja je bila najjeftinija. Nisam htio kupiti nečije gotovo rješenje, već sam htio da nam naprave rješenje prilagođeno našim zahtjevima i potrebama. Informatičarima smo definirali zadatak i jasno im rekli da želimo softverski program koji bi omogućio da ovo što sada radimo na papiru radimo na računalu. Na početku projekta oni su uvjerljivo prezentirali koncepciju rada i krenuli smo to realizirati. Dodali smo im i  domaći projektni tim koji će s njima surađivati i pomagati kod uvođenja gotovih rješenja.

          Ja, naravno, nemam vremena da se bavim tim projektom pa sam na čelo našeg tima postavio našeg tehničkog direktora koji se razumije u programiranje. Projekt je krenuo, malo po malo vidio sam da se u pojedinim  dijelovima poduzeća već uvađaju pojedini softverski paketi i činilo mi se da će ići dobro. Međutim, nakon godinu dana počeli su problemi.

          Između informatičara i mojih ljudi došlo je do nesporazuma i sve većih  trzavica. Tehnički direktor počeo mi se žaliti da posao ne ide kako treba. Informatičari su se  žalili da oni mnogo rade, a da ih mi ne plaćamo dovoljno. Isticali su da su završili veliki broj pojedinih softverskih modula i da oni nisu krivi što ih ljudi u poduzeću ne žele primijeniti. Moji ljudi su rekli da posao nije gotov, jer se ne primjenjuje  i da taj rad ne treba platiti. Osim toga da informatičari već jako kasne, prošli su sve rokove i da bi trebali platiti penale.

          Informatičari su rekli da su po želji korisnika napravili mnogo novih rješenja koja nisu bila predviđena ugovorom i da žele da im se to plati. Te svađe su blokirale rad i cijeli projekt je stao. Obje strane su jako nezadovoljne. Ne znam što da napravim. Htio sam napraviti sve što treba, želim imati  razumijevanja za informatičare, ali moram slušati i moje ljude.

          Ja sam od početka podržavao projekt i mislim da sebi ne trebam ništa predbacivati. Možda smo ipak trebali angažirati neku veću, naravno mnogo skuplju, stranu firmu i kupiti neki gotov, provjereni program.

Imao bih sigurno manje problema.“

Budući da su mi informatičari, poduzetnici ispričali i onu drugu stranu priče, mogao sam direktoru reći što mislim:

       „Opisali ste klasičan primjer kakav sam vidio  mnogo puta. Vi ste se postavili u tom projektu na način kako se postavlja i većina naših direktora koji žele unaprijediti svoje poduzeće. I svi su na kraju nezadovoljni rezultatom. Moram vam reći da je krivica velikim dijelom u vama.

      Vi i svi vama slični, dobronamjerni direktori, glavni ste  krivci za neuspjeh mnogih projekata unapređenja koje ste pokrenuli. Trebate shvatiti da se projekt unapređenja poslovanja ili restrukturiranja poduzeća treba raditi na drugačiji način. Kod toga uzimam u obzir činjenicu da vi iskreno želite ostvariti koristan rezultat. Kod većine projekata to uopće nije slučaj. Obično se provode skupi projekti, sa stranim konzultantima,  kojima je jedina svrha da se napravi lažna predstava, da se pokaže kako «direktor želi nešto napraviti». A na kraju se potroši mnogo novaca i sve ostane po starom. Vidio sam u zadnjih 15 godina mnogo takvih projekta plaćenih milijunima maraka i eura koji su imali za rezultat elaborat koji nije nitko niti pročitao.

        Ako vi iskreno želite da se poduzeće promijeni, unaprijedi, restrukturira, informatizira i modernizira, taj projekt morate voditi od početka do kraja  jedino vi. Vi morate biti duboko u projektu, u svakom detalju ga podržavati, pomagati kreatorima projekta i programa da se rješenja implementiraju, slamati otpore i stalno ocjenjivati način rada i rezultate. To mora biti vaš projekt i vi se morate  boriti svaki dan da uspije. I to zato, jer ste vi jedini u poduzeću zainteresirani za uspjeh projekta. I vi jedini imate moć da to ostvarite.

        Morate biti svjesni da nitko u poduzeću, osim vas nije iskreno zainteresiran za uspjeh projekta i svi će ga na ovaj ili onaj način, javno ili prikriveno bojkotirati i vas uvjeravati da projekt neće uspjeti. Ako vi stojite sa strane, pa makar i davali podršku projektu, doći će i uvijek dolazi do neuspjeha. Projekt unapređenja uvijek donosi promjene, a promjene nitko ne voli. Ljudi bi se trebali naučiti raditi na novi način, a učenje je napor koji većina žele izbjeći. Netko će ostati bez posla, netko neće biti sposoban za novi način rada, nekome se jednostavno ne da raditi na novi način. Svi žele da sve ostane po starom, da se način rada ne mijenja, da svi odnosi ostanu kao do tada. I svi oni će se ujediniti i pokazati da ovi «dotepenci» u poduzeću nisu sposobni, da ništa ne razumiju, da ne razumiju «naše specifičnosti», da ne znaju raditi. Svi će vama dokazati da projekt treba ukinuti i da ne treba dalje bacati novce.  I naravno da treba raditi i dalje kako se do tada radilo.

       Još je jedan problem. Zbog ovakvog otpora informatičari ne mogu mijenjati postojeće procese, već samo stari način rada informatiziraju. A to znači da će računalo omogućiti da se dosadašnji loši procesi odvijaju samo mnogo brže nego prije.

      Ozbiljna unapređenja, zahtijevaju drastične promjene, a to se može postići samo, ako tu promjenu provodi direktor.

       Vi naravno može ove naše informatičare «izbaciti» iz tvrtke i kupiti gotov, «provjeren program« neke strane velike tvrtke. Ono što vam mogu garantirati da će uvađanje tog stranog programa, biti jako dugo i jako skupo. A svaki dolazak njihovih stručnjaka morati ćete skupo plaćati. (Ove naše ste mogli maltretirati i ucjenjivati.)  Taj strani program će biti jako krut, neprilagodljiv, vrijedi za sva poduzeća, to znači nije «prilagođen» niti jednom poduzeću, a najmanje vašem. A na kraju nećete imati hrabrosti priznati da ste nezadovoljni, jer će to biti ipak poznata i skupa strana tvrtka.“

Nažalost, nisam puno postigao petljajući se u taj sukob. Direktor je informatičarima jedva platio jedan dio posla, iako se najveći dio softvera uspješno koristi. Na  kraju su se rastali „sa željom da se nikada više ne vide“.

Informatička priča iz 2014.

Sličan primjer neuspješnog projekta informatizacije vidio sam nedavno. Jedan uspješan poduzetnik koji je imao popriličan kaos u svojoj dokumentaciji i organizaciji rada u tehničkoj funkciji bio je uvjeren da će riješiti svoj problem angažiranjem informatičke tvrtke da mu uvede u poduzeće jedan informatički ERP program za upravljanje proizvodnjom. Prisustvovao sam na jednom od uvodnih sastanaka informatičara i korisnika i odmah sam  bio siguran da to ne bude dobro završilo. Na tom sastanku nije bilo nikoga od rukovodstva poduzeća, a za vezu između informatičara koji su uvodili ERP i korisnika koji bi ga trebali primjenjivati postavili su jednog mladog, neiskusnog čovjeka, bez dovoljno znanja i bilo kakvog autoriteta u poduzeća. Kada sam poslije porazgovarao s tim mladićem, uvidio sam da mu ništa nije jasno, ali to nije htio gazdi priznati. Na sastanku su svi ljudi iz poduzeća koji bi trebali koristiti taj ERP sustav uglavnom klimali glavama, ali sam osjetio da ni njima nije previše jasno što se od njih očekuje. Svi su samo čekali da sastanak završi da bi se vratili svom poslu. Imali su dosta svog posla i nisu se mislili angažirati na nekakvim aktivnostima koje se na silu provode i nisu ih razumjeli. Osim toga, nitko od njih nije otišao posjetiti neko drugo poduzeće koje koristi taj ERP, da porazgovaraju s ljudima koji ga koriste u svom radu, poslušaju njihova iskustva i njihovo mišljenje.

Naravno, nakon šest mjeseci rezultat je bio onakav kakav sam očekivao. Direktor i informatičari su se posvadili, on ih je izbacio iz firme i sada su na sudu. A problem u poduzeću nisu riješili.

Dobro i loše restrukturiranje

Svi projekti restrukturiranja mogu se smjestiti u dvije osnovne skupine, uspješne i neuspješne, odnosno dobro i loše restrukturiranje. Ovih loših neuspješnih ima mnogo više nego dobrih i uspješnih. Jedno istraživanje provedeno u Hrvatskoj pokazalo je da od 25 poduzeća koja su dobila financijsku pomoć od države za  preustroj, 24 je opet utonulo u gubitke. Novce koje su dobili iskoristili su za plaće da smire nezadovoljne radnike i spriječe štrajkove, ali su i dalje radili na isti način. I ponovo, kao što se moglo očekivati, došli u iste teškoće. Slično se dogodilo u mnogim poduzećima koja su u zadnje vrijeme „spašena“ raznim predstečajnim nagodbama. Riješili su se financijskih problema na račun malih dobavljača, a onda su uskoro opet utonuli u  iste probleme, jer nisu promijenili način rada niti ljude koji su vodili poduzeća.

Kako ćemo mjeriti uspješnost restrukturiranja? Pa, po rezultatima koji će se ostvariti, kroz povećanu poslovnu uspješnost, kroz novi rast i razvoj, kroz povećanu produktivnost, ali i po novim radnim mjestima koja će se otvoriti, a  ne samo zatvoriti.

U praksi ima veoma mnogo različitih projekata restrukturiranja, ali su svi u nečemu ipak slični.

Loši i neuspješni projekti 

Loši i neuspješni projekti restrukturiranja imaju nekoliko zajedničkih značajki:

1. Ni menadžment niti vlasnik poduzeća u stvari ne žele prave promjene

Ne razumiju što treba napraviti pa ili sve obave na brzinu otpuštanjem ljudi ili angažiraju skupe konzultante da izvedu „predstavu restrukturiranja“ s naslovom „Vidite da mi želimo nešto napraviti“.

2. Menadžment nije uključen u proces restrukturiranja

Menadžment na početku održi govor i istakne svoju bezrezervnu podršku projektu, a onda na sve zaborave. I potpuno su nezainteresirani za provedbu, a još manje da podrže promjene u poduzeću. Zbog toga ljudi koji vode projekt nemaju autoriteta, svi im pružaju otpor, a nitko im ne daju pravu podršku.

3. U projekt nisu aktivno uključeni zaposlenici

U sam projekt nisu uključeni zaposlenici kao suradnici, već samo kao pasivni  slušatelji na nekakvim radionicama. Ljudi koji bi u konačnici trebali realizirati projekt u praksi na radnim mjestima, a neki će ostati bez posla,  nisu motivirani da prihvate projekt, već mu na direktan ili indirektan način pružaju otpor.

U lošim projektima ima mnogo nestručnosti, „šminekaraja“, uludo potrošenih novaca, ima bešćutnosti, ali nema pozitivnih rezultata.

Dobri i uspješni projekti 

Dobri i uspješni projekti imaju isto tako nekoliko zajedničkih značajki.

1. I menadžment i vlasnici svjesni su potrebe za radikalnim promjenama

Svjesni su da „ovako više ne može“ i da treba radikalno promijeniti način rada i rezultate poduzeća.

2. Menadžment je cijelo vrijeme uključen u proces

Menadžment poduzeća mora biti od početaka i tijekom cijelog projekta uključen u proces restrukturiranja, treba aktivno sudjelovati i što je najvažnije on treba voditi projekt. Ako zaposlenici vide da je direktor iza projekta, odnosno da on vodi projekt, tada sve lakše ide i sve se lakše provodi.

3. Svi zaposlenici trebaju biti suradnici u projektu

Direktor Milčić je išao od sobe do sobe i svim ljudima objašnjavao što treba napraviti i objašnjavao što trebaju svi napraviti. Svi su bili motivirani da sudjeluju u projektu, svi su aktivno doprinosili uspjehu i projekt je ostvario izvanredne rezultate.

Kako su uspjeli

Početkom 1990-ih  veliki KONČAR se „rušio“, mnoga Končareva poduzeća bila su u velikim gubicima, u tvornicama se štrajkalo, započinjali su stečajevi, tisuće ljudi je ostalo bez posla. Započeo je mukotrpan proces restrukturiranja  KONČAR-a. Željelo se izgraditi novi koncern, novu Grupu KONČAR s novim poduzećima i naći ponovo svoje mjesto na tržištu.

Tada su se kod nas odvijali nevjerojatni, turbulentni procesi promjene društva kakvi se (nadam se) neće ponoviti sljedećih 500 godina. Za naše znanstvenike to je moglo biti plodno tlo za istraživanja, proučavanja, analize i pisanje znanstvenih radova i knjiga koje su mogle obilježiti kraj XX. stoljeća. Međutim, uglavnom to njih nije previše zanimalo i vjerojatno su čekali da se na Zapadu o toj temi počnu objavljivati knjige koje bi mogli citirati i iz njih prepisivati. Većina „znanstvenih“ istraživanja o zbivanjima u gospodarstvu temeljila su se na čitanju raznih novina, Ferala, Nacionala, Globusa i Jutarnjeg lista

Niti jedan naš znanstvenik, profesor, istraživač, makar kao znatiželjnik, nije došao tada k nama u KONČAR da vidi što se to događa, nije pokazao zanimanje, želju da proučava te izuzetne procese kroz koje smo prolazili, procese kakve povijest ne pamti. Ali je zato k nama u poduzeće došao dva puta dr. Lawrence Godtfredson, profesor s Babson Collegea iz Massachusetta (SAD), znatiželjni znanstvenik kojega su zanimali procesi kroz koje smo prolazili.

Profesor dr. Lawrence-Larry Godtfredsen u posjeti Končaru 18. lipnja 1991. godine.

Razgovara s Ivanom Cesarcem o obrazovanju menadžera i pretvorbi vlasništva..

(Izvor slike: Končarevac-lipanj 1991.)

Ti su procesi bili novi i za njega za sve nas i nisu bili opisani u knjigama. Ti se procesi nisu mogli upoznati sjedeći u svojim kabinetima, izoliranim intelektualnim rezervatima odvojenim od realnog svijeta. A istraživanja će vjerojatno nove generacije znanstvenika provoditi telefonskim i internetskim anketama. (O toj temi sam u kolovozu 1992. godine objavio članak u Privrednom vjesniku).

U to vrijeme radio sam u Tvornici generatora koja je isto tako prolazila teško razdoblje, dva mjeseca nismo dobili plaću, mnogo ljudi je otišlo na „čekanje“, ali Generatori nisu otišli u stečaj, iako su trebali. Nakon toga sam prešao u tzv. KONČAR d.d. gdje bila Uprava koncerna. Postao sam poslovni tajnik Uprave pa sam mogao „iz prvog reda“ pratiti i analizirati procese koji su se odvijali u KONČAR-u.

Veliki broj poduzeća je bio u gubicima i većina od njih otišla je u stečaj i tisuće ljudi je završilo na burzi. Mnoga nova poduzeća koja su osnovana poslije stečaja bila su   neuspješna i životarila na tržištu. Međutim, nekoliko novih poduzeća provelo je uspješno restrukturiranje i počela su uspješno poslovati, a neka od njih su ušla u sam svjetski vrh na svom području.

Strašno me je zanimalo kako su u tim uspješnim tvornicama  proveli restrukturiranje. U to vrijeme poduzeća su vodili mladi ljudi, bez menadžerskog iskustva koji su prvi put postali direktori. (Sada više nisu tako mladi i svi su u mirovini.) Nisu se mogli osloniti na neku literaturu, jer o tome nije bilo napisanih knjiga, nisu mogli pitati sveučilišne profesore, jer ni oni o tome nisu znali ništa, a nisu htjeli ni mogli angažirani strane konzultante jer za to nisu imali novaca. Ali, svi su bili odlični inženjeri s oko 10 godina staža koji su dobro poznavali tvornice u kojima su radili.

I prihvatili su se zadatka da nekadašnja neefikasna, glomazna, birokratizirana i poslovno neuspješna poduzeća restrukturiraju i preobraze u efikasna, poslovno uspješna poduzeća konkurentna na svjetskom tržištu.

Otišao sam 1994. iz Uprave Končara sa zadatkom da osnujem Tehnološki park, a uz to sam 1996. godine postao i urednik tvorničkog lista „Končarevac“. Uredničku funkciju sam iskoristio da intervjuiram naše velikane, sveučilišne profesore Tomu Bosanca, Vojislava Begu, Zlatka Plenkovića i Zvonimira Sirotića.  To su bili njihovi zadnji intervjui u kojima su ti veliki profesori pričali o onim davnim danima kada su gradili KONČAR i razvijali hrvatsku znanost. Te njihove priče su vrijedne za proučavanju povijesti hrvatske industrije. Sve sam objavio u „Končarevcu“ 1996. godine i kasnije na ovom portalu. 

Uz to sam otišao u Jankomir i Borongaj kod mladih, uspješnih  direktora Ivana Klapana, Ante Rogoznice, Ivana Milčića i Nikole Vukorepe da čujem njihove priče o tome kako su uspješno restrukturirali poduzeća. S Ivanom Milčićem sam ostao dulje u kontaktu pa sam imao priliku dulje pratiti njegov poslovni put i ostvarene rezultate.

Kada sam se spremao razgovarati s našim uspješnim direktorima, bojao sam se da će mi se dogoditi ono što je Tolstoj napisao u prvoj rečenici Ane Karenjine.

        „Sve sretne obitelji nalik su jedna na drugu, svaka nesretna obitelj nesretna je na svoj način. ".

Bojao sam se da su sva uspješna poduzeća nalik jedno na drugo i da će tema ubrzo postati dosadna.  Međutim, drago mi je što sam otkrio da svako poduzeće ima neki detalj, neki pristup, poslovni zahvat ili rješenje koje ga razlikuju, čime  slika naše poslovne stvarnosti u ovim turbulentnim uvjetima postaje slojevitiji i kompleksnija. Svaka ta slika, analiza i mala studija predstavlja jedan "case study" za proučavanje ovog našeg, neponovljivog, povijesnog i razvojnog trenutka.

Treba istaknuti da se nova poduzeća drastično razlikuju od starih, socijalističkih  poduzeća koja su otišla u stečaj. Sve se promijenilo i organizacija i načina rada, a značajno im se povećala produktivnost, odnos prema poslu i efikasnost pojedinaca. Kada smo jednom,  2000. razgovarali o uspjehu novih Končarevih poduzeća koja proizvode transformatore na lokaciji Jankomir, prof. dr. Tomislav Kelemen je rekao:

          „Promjene su nevjerojatne. Sada opet imaju gotovo isti broj radnika kao i prije stečaja, ali im je produktivnost deset puta veća, a izvoz im je gotovo 90% proizvodnje.“  

Uzgred rečeno, nakon 5 brojeva „Končarevca“ u kojima sam objavio intervjue s našim velikim profesorima i s mladim uspješnim menadžerima, više nisam bio urednik, Uprava Končara me smijenila. Takve teme ih nisu zanimale. Tražili su da pišem o članovima Uprave, o njihovom liku i djelu, a ja to nisam htio.

Moj nasljednik u sljedećem je broju objavio veliki intervju s Predsjednikom uprave, a nakon toga u svakom sljedećem broju s ostalim članovima Uprave.

Ivan Klapan - Distributivni i specijalni transformatori

Tvornički list „Končarevac“, lipanj 1996.

Kada se govori o poslovnim rezultatima koncerna KONČAR nakon restrukturiranja, posebno se ističu tvornice transformatora na  lokaciji Jankomir, među kojima značajno mjesto zauzima društvo KONČAR-Distributivni i specijalni transformatori d.o.o., s 200 zaposlenih (u 1996.). Njihov profit prije oporezivanja u 1995. bio je 3.031.327 kuna, odnosno 826.112 DEM, a prodaja po zaposlenom 140.000 DEM, što je stvarno respektabilan rezultat, pogotovo jer je 55 % realizacije ostvareno u izvozu. A treba znati da je cijela lokacija Jankomir, bivša Radna organizacija Transformatori početkom 1991. otišla u stečaj, nakon što su ih mjesecima razdirali štrajkovi.

Što su to kolege iz Transformatora učinili da su prošli put od gubitaša do profitabilnih poduzeća, koja su sada najuspješnija u Zagrebu? Kakve su poteze poduzimali u reorganizaciji svojih tvrtki? Kako su osvajali tržište, čije je povjerenje bilo ozbiljno uzdrmano, a rat se približavao i ubrzo  razbuktao? Kako su se mogli ugovarati izvozni poslovi u vrijeme uzbuna u Zagrebu i raketiranja Banskih dvora i uspješno poslovati u turbulentnim uvjetima u kojima se ni zapadni menadžere nisu snalazili? Kako su mogli uspjeti, dok je tada kod nas vladalo opće uvjerenje da proizvodnja jednostavno nema šanse, da može uspijevati  samo trgovina?

Odgovore na ta pitanja pokušao sam dobiti u lipnju 1996. godine u razgovoru s Ivanom Klapanom, dipl.inž., direktorom društva KONČAR-Distributivni i specijalni transformatori d.o.o. Ivan Klapan (u o vrijeme imao je 39 godina) rođen je u Pridragi kraj Zadra, tehničku školu-slaba struja, završio je u Zadru, diplomirao je u Zagrebu na ETF-u, jaka struja, imao stipendiju KONČAR-a i zaposlio se kao projektant u Srednjim transformatorima. Poslije par godina postao je šef projektnog odjela, a 1984 jedan od najmlađih upravitelja tehničkog ureda, iako nije bio član Partije. Još po nečemu gospodin Klapan odstupa od prosjeka. Ima je tada troje djece Martinu (10), Josipa (12) i Luku (17).

Da bi mlađe generacije mogle bolje razumjeti tekst treba reći da su OOUR, SOUR, RO, njima  potpuno nepoznati, arhaični pojmovi,  bili vezani za nekadašnju samoupravnu, socijalističku organizaciju poduzeća. Pojednostavljeno rečeno OOUR je bio nešto kao današnje poduzeće (trgovačko društvo), SOUR je bio kao današnja grupa poduzeća (koncern), a RO-Radna zajednica bile su zajedničke službe na razini grupe poduzeća.

Direktor Ivan Klapan govori Predsjedniku dr. Franji Tuđmanu o poslovanju poduzeća tijekom posjete Predsjednika KONČAR-u 27.5.1996. godine.

(Izvor slike: tvornički list „Končarevac“, lipanj 1996.)

Direktor Ivan Klapan ispričao mi je svoju priču o putu od stečaja do uspjeha:

Kakvo je stanje bilo prije 1990.

      „Po zadnjoj reorganizaciji, OOUR-i (tvornice) velikih, srednjih i mjernih transformatori iz Jankomira izgubili su svoju samostalnost i postali radne jedinice unutar radne organizacije s 1.300 ljudi i mnogo organizacijskih razina. Radna je zajednica predstavljala 40 posto poduzeća. Međutim i pored toga ta velika firma nije imala direktan pristup financijama, tržištu, nabavi i prodaji, što je bilo koncentrirano na razini SOUR-a (Grupa KONČAR). To znači da nije imala osnovne atribute firme.

Objektivno gledajući poduzeće nije bilo organizirano za jednu tržišnu utakmicu i za efikasno poslovanje. U to vrijeme glavno geslo je bilo 'važni su samo zaključeni poslovi'. A zaključivali su ih oni koji nisu za to odgovarali i ugovarale su vrlo niske cijene. U to doba su cijene na svjetskom tržištu rušila poduzeća iz komunističkih zemalja, kao što je Rumunjska. Postavljalo se pitanje - ne raditi ili raditi po niskim cijenama. Banke su  prestale davati novce za takve poslove. Vidjelo se 1990. da je svaki mjesec ukupan gubitak bio do pola milijuna maraka. Srednji transformatori su u cijelom takvom društvu jedini bili pozitivni.

Iako je bilo očito da je situacija ozbiljna,  rukovodstvo jednostavno nije imalo  hrabrosti da se nešto radikalnije napravi. Do kraja 1990. tvrdoglavo su se držali koncepcije da sve funkcionira kao cjelina. Mislili su da će  doći vrijeme kad će netko odriješiti kesu. Ali to se nije dogodilo. Ubrzo, krajem 1990. počeli su štrajkovi i vrijeme u kojem je sindikat nekoliko mjeseci vladao u poduzećima. Na mitinzima se stvaralo revolucionarno raspoloženje, uzimali su se mikrofoni, čule su velike riječi.

Program spašavanja transformatora - restrukturiranje bez stečaja

Naša radna jedinica, i kada je otišla zajedno sa cijelim poduzećem u stečaj, imala je pozitivan rezultat. Bas zbog toga je naše uvjerenje bilo da se cijeli taj program može proizvoditi profitabilno. Za nas je bilo važno da smo dosta rano izišli na svjetsko tržište. Srednji transformatori su dosta izvozili. Surađivali smo 18 godina sa Švedskom pa smo imali prilike mnogo naučiti. Pravili smo i greške, ali to je bila dobra škola  proizvodnje, ali i vraćanja transformatora i popravljanja. Naučili smo što znači rok, kvaliteta, što znači licitacija.

Krajem 1990 jedna ekipa iz Srednjih transformatora, Junić, Jurčević, Damić, Belamarić....i ja, samoinicijativno smo, na osnovu poznavanja tržišta i mogućnosti poduzeća, napravili program, kojim smo dokazivali da je moguće na tom programu organizirati i zaokružiti poduzeće koje će na tržištu profitabilno poslovati. Bili smo svjesni da ne možemo sve spasiti, pa smo radili na tome da  bar jednom dijelu poslovanja omogućio da preživi. To je bila varijanta da se napravi restrukturiranje bez stečaja. 

Htjeli smo da se umjesto velike centralizirane organizacije s 1.300 ljudi, osnuju tri samostalne firme, bez radne zajednice, da u početku zadržimo 500 ljudi. Model je bio-radit ćemo onoliko, koliko će biti posla, a ostali na „čekanje“. Taj program smo dali tadašnjem rukovodstvu i  sindikatu. Kolege Milčić i Rogoznica napravili su programe za Velike i Mjerne transformatore. Programe  smo slali u Vladu Manoliću, Udovičiću, dogurali smo i do  Medvedovića.

Naš program je povremeno dobivao i gubio šansu.

Razmišljanje o odlasku, hrvatska sudbina

Ljudi iz naše ekipe su već počeli tražiti izlaz za sebe. Neki inženjeri su otišli u inozemstvo,  a i ja sam trebao otići,  dok je jedan kolega doživio infarkt.  Budući da je i moj otac s 35 godina morao otići na  rad u Njemačku, a ja sam imao 35 godina, pitao sam se je li stvarno sudbina svake generacije u mojoj obitelji da s 35 godina odlazimo na rad u inozemstvo.

Kada je konačno  štrajkaški odbor izgubio snagu, pa su htjeli da se to završi bilo kako, prihvaćen je naš program restrukturiranja firme. Tada smo kolega Junić i ja odustali od odlaska u inozemstvo.

Stečaj, otkazi i novo poduzeće

I tada je 28. 2. 1991. proglašen stečaj, došao je stečajni upravitelj i s 1.3.1991. svi smo dobili otkaz. To je bio jedan  papir na kojem je za svakog pisalo da nema više potrebe za njegovim poslom. Čovjek se nakon toga zapita o mnogim stvarima, pogotovo ako ima dobro mišljenje o sebi.

Tada je u ožujku 1991. osnovano poduzeće KONČAR-D&ST d.o.o., s  50.000 dinara, što je bila vrijednost  5.000 DEM. Poduzeće je krenulo bez ičega, bez materijala na zalihama (materijali su bili u onom drugom poduzeću u stečaju). Za najam prostora smo plaćali 60.000 DEM mjesečno, što je bio veliki teret.

Odlučili smo da ljudi ostanu na onom programu na kojem su prije radili.

Krajem 1991. firma je iz najamnog odnosa prešla na vlasnički odnos prema imovini, ali smo u 100% iznosu preuzeli podmirenje deviznih kredita od 300.000.000 DEM, a to je za jednu godinu vraćanje 900.000 DEM glavnice i kamata.

To su ogromni novci, strašno velika prtljaga. Dio materijala otkupljen je od duga Lokomotiva, kojima je bila dužna željeznica iz Beograda, a  njima Bor i tako se to zatvorilo. Neki popravci nisu zahtijevali mnogo materijala, već više rada, Tako smo, u to predratno uzburkano vrijeme (već je bio Plitvički krvavi Uskrs, 31.3.1991., pokolj u Borovom naselju, 2.5.1991.) uspjeli tih  prvih četiri pet mjeseci poslovati.

Direktor Ivan Klapan, 1996. godine

(Izvor slike: (Izvor slike: tvornički list „Končarevac“, lipanj 1996.)

Radikalna  promjena djelovanja, koncepcija konvoja

Kao osnovno polazište prihvatili smo normalnu organizaciju firme, u kojoj je firma subjekt usmjeren na tržištu. Pored toga imali smo saznanje  da nam nitko neće ništa dati, ako se to ne plati robom koja iziđe na kamionima kroz našu portu. Znali smo da u Europi ima 50 ovakvih firmi kao što je naša i vjerovali smo da ovu našu u Zagrebu možemo dogurati do prvih 10,  s dobrim rezultatom iz kojeg bi mogli podijeliti i zaposlenicima i upravi i vlasnicima. Vjerovali smo da nismo manje sposobni od naših kolega sa Zapada. Imamo sreću što proizvodnju transformatora nitko nije previše automatizirao, tako da su naši stari strojevi, uz dobro održavanje i motivirane ljude mogli zadovoljiti.

Na 1.Savjetovanju direktora sustava KONČAR u Končarevom odmaralištu na Zvečevu, u Slavoniji (u Pakracu, u blizini  se nešto prije toga i pucalo), od 18.-20. travnja 1991. godine,  vidjeli smo da se strategija i koncepcija organizacije holdinga poklapa s našim razmišljanjem.

Ta koncepcija prikazana je slikom konvoja koji ide prema jednom cilju, a pojedini članovi konvoja, pogotovo oni lošiji, ne koče i ne ruše druge.

KONČAR organiziran kao holding, u obliku konvoja

(Izvor slike: arhiva autora)

Odluka je bila da se decentralizira upravljanje i da poduzećima puna poslovna samostalnost, ali i odgovornost za rezultate. Na taj je način oslobođen duh poduzetništva u poduzećima.

Prvo smo 1.3.1991. počeli  sa zaokruženjem firme. Moj ured je bio 150 m od tvornice, tehnički ured 100 m dalje, financije na drugoj strani, dio radionica bio je udaljen, a skladišta isto tako, prodaja odvojena. Nije se moglo u tim uvjetima efikasno djelovati, Trebalo ih je sakupiti, da ljudi budu međusobno povezani, da osjete pripadnost projektu, pa smo do kraja godine uspjeli urediti prostore  za rad.

Tim i motivacija

Ono što je bitno, već na početku radili smo kao tim u kojem su specijalisti pokrivali sva područja od organizacije proizvodnje, tehničkog ureda, financija do komercijale. Možda sam ja bio najmanje pripremljen za menadžersku ulogu, iako mislim da imam određene sposobnosti za organizaciju, kombinatoriku, imaginaciju, predviđanja i timski rad. Zato sam morao pročitati mnogo knjiga o teoriji poduzeća, organizaciji, ekonomiji, marketingu.

Vidio sam da je poduzeće jedan subjekt, da je društvo koje ima više takvih subjekata koji se takmiče postiglo jednu višu, zreliju, civilizacijsku razinu, koji neuređena društva nemaju. Vjerujemo da je takva organizacija poduzeća  dobra i za društvo u cjelini i za firmu i za nas osobno. Ja sam dobio ulogu da ovu koncepciju štitim prema van i  prema stečajnom upravitelju. Bilo je još uvijek raznih tendencija, netko bi to ponovno vratio na staro. Osim toga  trebalo je napraviti ugovore o najmu, energentima, itd,  jedan loš ugovor nas je mogao pokopati.

Izvršili smo preciznu podjelu posla i uveli dobro informiranje. Zapošljavali smo  toliko ljudi koliko ima posla. I sada mi nemamo kadrovski odjel. Sakupili  smo ljude u prodaji, servisu, montere, dio namatača.

U početku smo zaposlili 30-35 ljudi, pa smo rasli na 50, 70 i na kraju godine na stotinjak.

Smatram da u poslovanju važnu ulogu ima motivacija zaposlenih. A kod toga je najvažnija plaća. Mi smo, već u početku počeli  sa solidnim plaćama. smatrali smo da firma može graditi povjerenje ljudi, ako redovito isplaćuje pristojne plaće. Mi smo tada imali prosječnu plaću od 800 DEM. To je bilo dosta hrabro. Nažalost, to se poslije nije moglo održavati, ali smo stalno bili iznad prosjeka Hrvatske i prosjeka KONČAR-a. Pokušavamo plaćama održavati sustav zadovoljnih ljudi u ovim uvjetima. Zamrzavanje plaća nas je uhvatilo na relativno pristojnoj razini koja je viša nego drugdje.

Tržište

Europsko tržište transformatora je podijeljeno između velikih multinacionalnih kompanija. Međutim postoji oko 20% tržišta koje uglavnom kupuje od malih, fleksibilnih poduzeća koja se mogu prilagoditi svim potrebama kupaca. Naše poduzeće je usmjereno na taj dio tržišta i želimo  poslove dobivati u tržnoj utakmici, konkurentnošću svojih proizvoda i usluga. To su maloserijski pojedinačni proizvodi, s mnogo varijanata,

Po našem sudu hrvatsko tržište će biti oko 30% naše proizvodnje.

Godine 1991, 92, 93 bile su gladne  godine za posao u u Hrvatskoj, dok  je već 1994. i 95, kada je počela obnova, HEP  postao jedan od većih kupaca.

Sada je u tijeku licitacija za obnovu dubrovačkog kraja, s financiranjem Svjetske banke, na kojoj konkuriraju sve vodeće svjetske firme.

Jedan dobar potez u prodaji bio je da smo uočili da će Češka nakon odvajanja od Slovačke ostati bez proizvodnje transformatora. I naša inicijativa je usmjerena na osvajanje dijela  češkog tržišta. I krenuli smo na vrijeme. Obilazili smo kupce, išli na Sajam u Brno među prvima. Sada  3-4.000.000 DEM naših proizvoda ide u Češku, imamo dobru poziciju i šansu da ju zadržimo. poziciju. Sada smo jedan od stabilnih dobavljača distributivnih  transformatora  na tom tržištu.

Bonitet kod kupaca 

Važno je da nismo izgubili bonitet kod  naših vodećih kupaca. Znali smo da je tržište najvažnije i htjeli smo ga sačuvati. Kada smo došli u situaciju da ne možemo isporučivati, upozorili smo švedskog partnera da nema smisla da nam avansira plaćanje, jer bi se to izgubilo u bunaru bez dna i on je to cijenio. U 3. mjesecu 1991. oni su došli u Zagreb i našoj novoj firmi su dali  avans za 50 % posla. To je bilo značajno povjerenje i mislim jedan od ključnih trenutaka. Osim toga mi nismo bili potpuno  nova ekipa, već ljudi s bonitetom, koji su uživali ugled na tržištu. Strancima je ideja  nove organizacije bila jasna, a mi smo se pretvarali da imamo više kapitala, nego što smo stvarno imali, (a  radili smo  u unajmljenim prostorima. )

Ugovori

Hrabre i sreća služi. Jedan dio poslova je bio pred ugovaranjima, a jedan dio poslova je bio pred završetkom. Dio ugovora smo preuzeli iz poduzeća u stečaju i završili ih. To su bili  ugovori za remont u Zenici, za Švedska, Norvešku, Sloveniju, Jedan od važnih  poslova u to vrijeme bio je u Kataru, gdje smo na licitaciji dobili 2.000.000 $ veliki posao. Agent, Austrijanac, je vjerovao ovoj ekipi, Nije vjerovao da će biti rata i u 3. i 4. mjesecu usmjerio  je posao  ovamo. Mi kao firma nismo imali novaca, pa je čak njegova  banka pristala financirati materijal za taj posao, uz garanciju Zagrebačke banke. Naša banka je već dala bid bond, pa je morala prihvatiti garanciju ili bi izgubila 200.000 $. Na osnovu toga posla mogli smo neko vrijeme funkcionirati. Da smo loše napravili taj posao, to je moglo ponovno značiti krah ove firme.

Imali smo raznih problema, a u vrijeme raketiranja Zagreba imali smo 1.000.000 $ materijala. Sva sreća da nisu bili blizu i nisu bili dovoljno informirani, jer inače ne bi dali materijal.

Tako je to išlo iz godine u godinu, išli smo prema jasnom cilju.

Cijene

Kod ugovaranja pazili smo da ne napravimo nekadašnju grešku i ugovaramo ispod cijene. Cijena na tržištu je poznata, a svako tržište ima svoje zahtjeve koje treba poznavati. Ako si uvjeren da ti je rješenje korektno, nema razloga da nešto prodaješ ispod svjetske cijene.

Znali smo da će se Hrvatsko tržište otvoriti za konkurenciju i bili smo svjesni da politika visokih cijena na Hrvatskom tržištu ne vrijedi na dugi rok.

Obitelj 

Dok 5 mjeseci nisam primao plaću, svi smo živjeli na ženinoj plaći. A 1991., 92. bio je stvarno rad u tri smjene. Međutim,  tada je u Hrvatskoj bio rat i sve takve stvari su se prihvaćale kao normalne. Djeca su išla u školu. Možda je to već stereotipno, ali je istinito, bez podrške obitelji ne bih uspio. Zato  obitelj zaslužuje da se kaže da je njihova uloga u pozadini svega toga bila ogromna.

Vjerujem da je najteže prošlo. 

Razvoj, strategija

Mjesto operativnom razvoju je u poduzećima, a za projekte moguć je angažman stručnjaka izvana. Dobro surađujem s Končarevim institutom na bazi projekata i projektnih zadataka. Bitne smo pomake napravili u području jezgre. Sada radimo na projektu rješavanja problema valovitih kotlova, rezanja limova i povećanje efikasnosti u izradi tehničke dokumentacije.

 U planu nam je stalno ulaganje u tehnologiju i 1995. uložili smo1.400.000 DEM u novu opremu.

Strategija razvoja poduzeća je definirana, a svakih 6 mjeseci Uprava održava cjelodnevni sastanak na kojem sagledavamo našu poziciju poduzeća i trendove na tržištu. Odabiru se projekti kojima se daje prioritet.

Cilj

Cilj nam je da budemo između 10 najboljih europskih proizvođača, u prvoj ligi, da izvoz bude iznad 60 posto realizacije, da održimo prodaju po zaposlenom od 120.000 DEM, da provedemo privatizaciju poduzeća, da ostvarujemo dobit na kapital na razini 7-8 %.

Dok su drugi naši kolege bili na frontu mi smo se borili ovdje i pripremali Hrvatsku za novo razdoblje tržne ekonomije. KONČAR je segment Hrvatske i ako uspijemo napraviti dovoljno dobrih firmi, svi ćemo bolje živjeti,

Ja se nadam da moja djeca ne će doći u situaciju u kojoj su bili moj otac koji je morao otići van, i ja koji  sam gotovo otišao, da traže izlaz u inozemstvu.“

Ivan Milčić - Energetski transformatori

Direktor Ivan Milčić, sada u mirovini, ispričao je kako su poduzeće koje je osnovano 1991., bez kapitala i imovine doveli do vrlo uspješnog, izvozno orijentiranog poduzeća.

Ivan Milčić govori Predsjedniku dr. Franji Tuđmanu o tvornici energetskih transformatora u lipnju 1996.

(Izvor slike: tvornički list Končarevac, lipanj 1996.)

Kako smo počeli

Zbog teške ekonomske situacije od sredine osamdesetih ulaganja u elektroenergetski sustav bivše države su se iz godine u godinu smanjivala i početkom devedesetih potpuno nestala, a time je nestalo i  domaće tržište. Drugo naše značajno tržište, Irak više nije bilo dostupno radi sankcija UN-a. To je rezultiralo značajnim padom zaposlenja i sve tri Končareve tvornice transformatora tada organizirane u tzv. Radnu organizaciju-Transformatori sa sjedištem u Jankomiru (zapadni dio grada Zagreba) došle su u velike poteškoće, što je 13. veljače 1991. rezultiralo stečajem. Došlo je i do urušavanja cijelog Končara te je dosta tvornica u Sustavu Končar zadesila ista sudbina. Svi radnici iz tvornica transformatora, njih  1255 izgubili su posao istog dana i otišli na Zavod za zapošljavanje.

Prije stečaja došlo je do promjene rukovodstva (menadžmenta) na nivou Končara, a novi menadžment imao je zadatak organizirati novi Končar.

U sve tri tvornice transformatora bilo je zaposlenika  koji su vjerovali u budućnost svog poduzeća. U tom smislu i mi (nas petero) smo napisali svoje viđenje budućeg poduzeća i to poslali novom menadžmentu Končara, ali i u Vladu RH. Je li to netko pročitao, ne znam, ali je novi menadžment Končara odlučilo osnovati tri nove tvornice transformatora.

Već početkom 1991. godine započela je registracija novih tvornica (trgovačkih društava), 21. siječnja 1991. KONČAR-Energetski transformatori (KPT), 6. veljače 1991. KONČAR-Distributivni i specijalni transformatori (D&ST) i 8. veljače 1991. KONČAR-Mjerni transformatori (KMT).

Skračenica KPT dolazi iz engleske verzije imena tvornice KONČAR Power Transformers, verzije koja se najčešće koristi obzirom da više od 97% ukupnog godišnjeg prihoda tvornica ostvaruje u izvozu.

Osobno nisam poznavao sve članove novog Končarevog menadžmenta, jer je samo dio njih radio prije u Končaru, ali na drugim područjima pa ih nisam poznavao, a neki su došli izvana (npr. Predsjednik Uprave). Pozvao me jedan od članova Uprave, zadužen za energetiku i rekao mi da planiraju osnovati tri tvornice transformatora, jer žele dati šansu svima, ali da je procjena da Veliki transformatori (tako se zvala stara tvornica) nemaju šanse. Međutim, uvjet organiziranja nove tvornice je da ja budem direktor tog novog poduzeća. Rekao sam da ja ne znam taj posao, da sam uvijek radio u tehnici i razvoju, da nađu nekog drugog, a da ja ostanem u tehnici. On mi je rekao da neće o tome pregovarati i ukoliko ne prihvatim, da neće osnovati Energetske transformatore, već će to biti servis transformatora unutar tvornice Distributivni i specijalni transformatori za koju su procijenili da ima šanse, a ja više neću moći raditi u Končaru. Svoju odluku trebao sam javiti sutradan.

Za mene je to bio veliki šok, nakon velikih muka koje smo prošli u zadnjih godinu dana (minimalac, kašnjenje plaća, štrajkovi, problemi s kvalitetom i isporukama).

Kada sam izložio situaciju grupi kolega, oni su rekli da moram prihvatiti i da imam njihovu podršku, a sigurni su i podršku mnogih radnika. Tako sam ja postao direktor.

Prvih mjesec dana nakon što sam imenovan bio sam u Energetskim transformatorima jedini zaposlenik. Novaca nije bilo i za prvi mjesec dana rada nisam si mogao isplatiti plaću, ali sam uspio oformiti tim s kojim sam krenuo i postaviti obrise buduće organizacije za koju smo rekli da ćemo je adaptirati po potrebi. Nismo drukčije znali. Mi smo bili samo dobri inženjeri s tehničkom logikom, poznavali smo proizvod i tehnologiju, ali nismo bili menadžeri.

Procjenu menadžmenta Končara da Energetski transformatori nemaju šanse za opstanak nisam mogao prihvatiti i u meni je generirala inat koji me pratio cijelo vrijeme, slijedećih 25 godina. Dokazali smo da je naše viđenje novog poduzeća bilo realno, a postali smo jedan od najuspješnijih hrvatskih velikih izvoznika i poželjni partner mnogim kupcima i dobavljačima, kao i pouzdan poslodavac našim radnicima.

Osim toga postali smo najuspješnije poduzeće u  Siemens Energy ( tada područje sa ukupnim godišnjim prihodom od 7 milijardi eura) za što smo 2009. dobili posebno priznanje.

Da se vratimo na početak stečaja.

Na sreću svih nas, stečajni upravitelj imenovan od suda došao je s vrlo pozitivnim razmišljanjima i na prvom sastanku je izjavio da je on ovdje došao sa ciljem da pomogne u nastavku proizvodnje i da ukoliko će biti moguće iz novostvorene vrijednosti namiri vjerovnike, a samo u krajnjem slučaju da to učini prodajom imovine.

Končar je prije stečaja bio dobro organiziran proizvodni i poslovni sustav, tako da su količine i vrijednost imovine (zatečeni materijal i oprema u skladištu, zalihe u proizvodnji, gotovi proizvodi,…, kao i vrijednost nekretnina, strojeva i alata) bila dostupna u informatičkom sustavu za svaki nekadašnji OOUR (tvornicu). To je iskoristio stečajni upravitelj i sa svakom novoosnovanom tvornicom  dogovorio je uvjete prodaje materijala, opreme zaliha, kao i uvjete najma prostora, strojeva i alata.

Tvornica Velikih transformatora je u momentu stečaja imala u proizvodnji 9 transformatora snage 50 MVA za jednu od elektroprivreda Tajlanda, a bilo još nekih sitnijih poslova. Sve zalihe i pripadajući materijal kupili smo od poduzeća u stečaju, uzeli u najam potreban prostor, strojeve i alate. Najam prostora strojeva i alata bio je reguliran ugovorima kao i kupoprodaja materijala i zaliha. Plaćanje materijala i zaliha bilo je provedeno po dospjeću sredstava od isporuke gotovih proizvoda, a za najam prostora, strojeva i alata plaćanje je bilo na mjesečnoj osnovi.

Dogovorili smo s kupcima da prihvate proizvode iz nove tvornice (od novog subjekta u odnosu na ugovor). Tajlandskom kupcu objasnili smo što se dogodilo i što namjeravamo i s njim nije bilo problema, trebao je hitno transformatore. Iako smo po ugovoru kasnili, penale nije naplatio. Zaposlili smo tridesetak ljudi, koje smo još u starom poduzeću znali kao pouzdane i stručne radnike i krenuli s proizvodnjom. Stečaj i gubitak posla  za sve je bio veliki šok koji je promijenio ljude i svi koji su se vratili imali su sasvim drukčiji odnos prema poslu nego prije. To je jako pomoglo da krene proizvodnja nakon prekida od cca 2 mjeseca, jer su radnici poduzimali sve unaprijed da ne dođe do problema i zastoja u proizvodnji. Zapošljavali smo po potrebi vrlo oprezno i nikome nismo dali otkaz.

U to  vrijeme u Hrvatskoj  nije bilo posla, rat je bio na vratima, zemlja je bila izložena agresiji i težište svih aktivnosti bilo je na obrani.

Izvoz nam je bio jedina alternativa.

Veliki problemi s nabavom materijala i prva isporuka

Prve transformatore iz novog poduzeća isporučili smo kupcu u Tajland. Nije to bilo jednostavno, jer je dio materijala trebalo nabaviti  iz uvoza. Zagrebačka banka nam je otvorila akreditiv (instrument plaćanja) što je dobavljač prihvatio s dospijećem plaćanja od 90 dana. To je bio jedini mogući način da dobijemo materijal. Planirali smo tako da od dolaska materijala do isporuke i naplate ne prođe više od 90 dana. Dakle cilj je bio proizvoditi s tuđim sredstvima, jer svoja nismo imali. U tome smo vrlo često uspijevali.

Problem je bio i s domaćom nabavom radi lošeg statusa starog poduzeća kod dobavljača.

Sjećam se da smo trebali nabaviti bačve za transport ulja za transformatore za Tajland. Došao mi je kolega iz nabave i rekao da proizvođač odbija  isporučiti bačve, osim ako ih platimo unaprijed 100%. Novaca za to nije bilo. Proizvođač je prihvatio sastanak na kojem sam ga uvjerio da ukoliko isporuči bačve ima izgleda da naplati dugove iz stečaja, a ukoliko ne isporuči da su mu šanse za naplatu puno manje ili nikakve. Novoisporučene bačve bit će plaćene po dospijeću novca od isporučenih transformatora. Tražio je neku garanciju, rekao sam mu neka me pogleda u lice i da je to jedina garancija koju ja mogu dati.

Isporučio je bačve i omogućio isporuku prva dva transformatora za Tajland.

Naravno da su bačve po priljevu novca iz Tajlanda bile plaćene kao svi ostali materijali. Polako smo gradili povjerenje domaćih i stranih dobavljača.

Tijekom ratnih godina bilo je nekih popravaka i servisnih aktivnosti za HEP, a 1991. godine ugovorili smo s inženjering kućom “Prosperitet”, (osnovao ju je bivši radnik Energoinvesta) isporuku dva transformatora 100MVA, 300kV te dodatno jedan manji trafo za trafostanicu u Maleziji s vrlo kratkim rokovima isporuke. Kupac nije tražio nikakve bankovne garancije, ali nije ni on dao nikakve garancje plaćanja po isporuci. Bio je to rizičan posao i jedino je situacija u kojoj smo bili presudila da takav rizik prihvatimo. Mislim da ga danas ne bismo prihvatili!

Transformatori su isporučeni 1992., na vrijeme i plaćeni prema ugovoru.

TS (transformatorska stanica) 275/33 kV Gurun za Perwaja Steel, najveću državnu čeličanu u Maleziji.

KPT je 1992. isporučio dva transformatora 100 MVA, 300/33 kV

TS je dovršena za 7 mjeseci i puštena u rad 1993. godine.

(Izvor slike: knjiga „Ime trajnog sjaja“)

Tijekom 1993.i 1994. ugovoreno je i isporučeno (preko Ingre) nekoliko većih transformatorskih jedinica za kupca iz Ruske federacije.

Problemi s garancijama banaka

Za nuđenje energetskih transformatora (investicijski proizvod) trebala je garancija banke za ozbiljnost nuđenja. Mogli smo dobiti garanciju Zagrebačke banke, međutim tu garanciju početkom 1990.-ih strane banke nisu prihvaćale. Bili smo u potpunosti blokirani i rješenja smo tražili u dva pravca:

1. Plasirati proizvod preko velikih inženjering kuća koje izvode složene projekte i koje će nas prihvatiti na povjerenje (bez garancije).
2. Kontakt s velikim tvornicama transformatora u okruženju da za njih proizvodimo dijelove transformatora. Kontaktirali smo proizvođače transformatora iz susjedstva (ABB, ELIN i SIEMENS) nudeći naše usluge.

Kontakti sa Siemensom

Siemens je pokazao interes za suradnju i poslao svoga eksperta da vidi što bi mi za njih mogli raditi. Ne smijemo zaboraviti da je to bila ratna 1992. godina i da su radnici Siemensa u takve zemlje putovali na vlastitu odgovornost. Na naše razočarenje taj ekspert, kada je vidio tvornicu i uvjete, rekao je: „Vi za nas u takvim uvjetima ništa ne možete raditi.“

Kada sam posjećivao prethodno spomenute tvornice, vidio sam kako su uređene i mi smo već donijeli plan uređenja i poboljšanja uvjeta za proizvodnju. Taj plan poslali smo osobi odgovornoj za trafo-biznis Siemensa. Nakon nekog vremena dobili smo narudžbu za proizvodnju vitalnog dijela transformatora iz materijala koji nam je dostavio Siemens. Znali smo da nemamo pravo na pogrešku, isporučili smo na vrijeme, bez primjedbi na kvalitetu. Kontakti sa Siemensom počeli su 1992. godine, da bi već tijekom te godine uspješno realizirali prve isporuke dijelova za transformatore za Siemens.

Uz redovne poslove  fokusirali smo se na poboljšanje uvjeta u proizvodnji (novi podovi, generalno pospremanje i čišćenje, uređenje radnih mjesta,…). Poslovi sa Siemensom postaju sve ozbiljniji, narudžbe su dolazile kontinuirano, a naše isporuke su bile kvalitetne i na vrijeme, a paralelno smo radili na unapređivanju uvjeta proizvodnje.

Osnivanje zajedničkog poduzeća

U travnju 1994. nazvao me je predstavnik Siemensa zadužen za poslovno područje transformatora i najavio svoju posjetu našoj tvornici. Još smo uvijek bili tvornica u ratnoj zoni.  Došao je i izvadio iz torbe pismo (tako se nosila dokumentacija, PC-eva nije bilo) koje smo im poslali s planovima realizacije poboljšanja. Kada se uvjerio da smo sve realizirali, čestitao je i ponudio drukčiji oblik suradnje, osnivanjem zajedničkog poduzeća. Razgovor je nastavio s menadžmentom KONČARA, te je dogovoren model suradnje i daljnji koraci.

Slijede pregovori, studija isplativosti, da bi u kolovozu 1994. u Splitu parafirali zadnju verziju ugovornih dokumenata. U Nürnbergu je 19. listopada 1994. potpisan Ugovor, sa stupanjem na snagu 1. siječnja 1995. godine.

Potpisivanju su prisustvovali i prof.dr. Ivan Ilić, hrvatski veleposlanik u Saveznoj Republici Njemačkoj i dr. Đuro Njavro, savjetnik Predsjednika Republike Hrvatske za gospodarstvo.

Tako je nastala zajednička tvrtka Siemensa i Končara. U zajedničkom  poduzeću Siemens ima 51% udjela, Končar 49%, a KPT je konsolidiran u Siemens.

Kako je Siemens stekao većinu od 51%?

Model privatizacije koji je proveden je vjerojatno jedinstven u hrvatskoj praksi. Sve je provedeno u korist poduzeća i vlasnika, nitko se nije osobno okoristio. Model je bio slijedeći (brojevi su zaokruženi):

Prema tadašnjem zakonu o privatizaciji i procjeni vrijednosti poduzeća (poznatom kao Markovićev zakon) vrijednost KPT-a bila je 13 milijuna DEM, a 100%-tni vlasnik je bio Končar Elektroindustrija d.d. Siemens je od Končara otkupio 3,2 milijuna DEM i dokapitalizirao je 7 milijuna DEM doznakom na račun KPT-a, čime je povećao vrijednost poduzeća na 20 mil. DEM. Nakon te transakcije Siemens je stekao u kapitalu 10,2 milijuna DEM, a Končaru je ostalo 9,8 milijuna  DEM, odnosno omjer 51% - 49%.

Dobivena sredstva dokapitalizacije utrošili smo u modernizaciju tehnoloških procesa rezanja limova jezgre i sušenja aktivnih dijelova transformatora.

Uprava Društva imala je dva člana, predsjednik je bio iz KPT-a, a član je imenovan od Siemensa. Tako je bilo sve do 2010., a nakon toga oba člana Uprave su iz KPT-a.

Godinu prije početka rada zajedničkog poduzeća KPT je ostvario ukupan prihod 20 milijuna DEM (uglavnom u izvozu) i imao 145 radnika.

U Grupi Siemens

Problemi s garancijama su prevladani, jer je Siemens stao iza KPT-a, što nam je otvorilo vrata svjetskog tržišta. Time, međutim, problemi nisu nestali.

U grupi Siemens tada je bilo 12 tvornica transformatora (od toga pet u Njemačkoj, i po jedna u Brazilu, Kolumbiji, Portugalu, Pakistanu, Mađarskoj, Kini  i KPT).

KPT je bio novi član, na sastancima smo sjedili u zadnjoj klupi, bili smo najmanji, imali smo veliki respekt prema drugima i kompleks, jer smo došli u nepoznatu sredinu koja nam se činila velika i idealna.

Godine koje su slijedile bile su vrlo izazovne radi nedostatka posla na svjetskom tržištu i zbog pravila unutar grupe Siemens. Siemens je bio poznat kao pouzdan partner i proizvođač transformatora kojeg su kupci širom svijeta prihvaćali, čak i onda kada sa cijenom nije bio najpovoljniji. Kupci su cijenili ime i kvalitetu, danas to više nije slučaj.

„Zločesta djeca“ unutar  Siemensa i KONČAR-a

Nedostatak posla pokušali smo riješiti na tržištima koja nisu bila nama namijenjena I tu smo našli rješenje preko Končara. Stupili smo u kontakt s nekoliko francuskih  inženjering kuća preko kojih smo od 1997. i narednih 20 godina isporučivali transformatore za njihove projekte u Francuskoj i širom svijeta. Prvi isporučeni transformatori bili su za Panamu. Time smo kršili disciplinu unutar sustava Siemens, “popili” puno gorkih pilula, ali smo zapošljavali proizvodne kapacitete i ostvarivali dobre financijske rezultate.

Isporuke za francuske kupce počele su 1997/1998. za projekte u Panami, Kolumbiji, Maleziji, Belgiji i Turskoj

Mi u stvari nismo smjeli isporučivati u Francusku niti francuskim inženjering kućama za njihove složene projekte po svijetu, jer su te kuće konkurirale Siemensovim inženjering kućama. Znalo se dogoditi da je Siemens izgubio posao na natječaju, a da je pobijedila francuska  inženjering kuća  koja je uključila naše transformatore. Zato smo, kako sam rekao, “popili” puno gorkih pilula. Što se tiče tržišta i tehnike bili smo “zločesta djeca”. Morali smo to raditi, jer ono što smo dobivali od Siemensa nije nam bilo dovoljno i da to nismo radili ne bismo ostvarili takav razvoj.

Jedan od naših kupaca bio je i Alstom kasnije GE iz Belforta, s kojim smo ostvarili dugogodišnju suradnju i realizirali mnoge značajne projekte.

Posebno bih naglasio suradnju s nacionalnom elektroprivredom Francuske EDF za koju smo isporučivali transformatore uključujući i za nuklearne elektrane.

Mi smo nastojali provoditi politiku isključivo u korist poduzeća. Nismo bili poslušni niti jednom od vlasnika, a iskoristili smo činjenicu da su se vlasnici međusobno respektirali pa ukoliko je Siemens nešto tražio, a nama to nije odgovaralo, mi smo rekli - Končar se s time ne slaže i obratno. Malo smo manipulirali, ali uvijek u korist KPT-a.

Zašto smo prihvatili samo djelomično Siemensov know how?

Sva poduzeća unutar grupe Siemens koristila su zajednička tehnička i tehnološka rješenja što je podrazumjevalo i korištenje zajedničkih softverskih alata za dizajniranje. Siemens je tražio da i KPT prihvati i implementira u svoj sustav Siemensovu tehnologiju i rješenja i prihvati zajedničke softverske alate za dizajn. Mi smo s razvojem softverskih alata za dizajn počeli sedamdesetih godina i prema našoj procjeni imali smo bolje softverske alate nego Siemens grupa i nismo prihvatili taj zahtjev.

Obrazložili smo razloge za takav naš stav. Ali Siemens, vrlo ponosan na svoju tehniku, know how i status kod kupaca nije želio prihvatiti naše obrazloženje.

Slijedili su vrlo teški dani. Njihov zahtjev nismo nikada prihvatili.

Razlozi leže u nasljeđu koji smo imali. Naime, mi u Končaru uvijek smo imali svoj vlastiti razvoj što u Institutu što u tvornici. Razvoj se odnosio na sam proizvod, ali i na softverske alate za proračun i konstrukciju.

Laboratorij za ispitivanje energetskih transformatora radne površine 1050 m2 i visine 30 m sa stopostotnom elektrostatskom zaštitom i zaštitom od buke u tvorničkom krugu, izgrađen 2008.

(Izvor slike: knjiga „KONČAR, ljudi i djela“)

Obzirom na probleme koji su postojali u nabavi uvoznog materijala (a glavni materijali su iz uvoza) bili smo fokusirani na optimiranje rješenja s aspekta uštede materijala. Ljudski rad u tadašnjem sustavu nije predstavljao bitne troškove. Dakle, mi smo se fokusirali na optimiranje transformatora s aspekta materijala.

S druge strane Siemens nije imao problema s nabavkom materijala, ali je čovjek bio skup. Tako se Siemens fokusirao na optimiranje proizvodnih procesa kako bi smanjio troškove rada.

Takva dva različita pristupa imala su za posljedicu različita rješenja za transformatore istih parametara, što je stvorilo priliku za poboljšanje u KPT-u ali i u Siemensu.  Svijesni naših prednosti i nedostataka prihvatili smo sve što je išlo u smjeru bolje konkurentnosti KPT-a, čime smo kontinuirano povećavali ukupan prihod i financijski rezultat. Tako smo postali jedna od važnih tvornica unutar grupe.

Priznanje Siemensa tvornici KPT za  najbolje rezultate u kategoriji velikih poduzeća, za 2009. godinu.

(Izvor slike: knjiga „KONČAR, ljudi i djela“)

Kada je Siemens kupio VATEC grupu (2008) i izgradio tvornice u Indiji, Kini i Bliskom istoku, u jednom momentu u grupi je bila 21 tvornica transformatora.

Svjetsko tržište je bilo u depresiji više od 10 godina, da bi se 2005. vidio jedan pozitivni pomak u potražnji za transformatorima. KPT je već tada dostigao obim godišnje proizvodnje koliko su omogućavali postojeći kapaciteti. Povećanje proizvodnje bilo je moguća samo s novim investicijama u proizvodne i ispitne kapacitete, što je  Nadzorni odbor na prijedlog Uprave prihvatio.

U ožujku 2005. KPT  je isporučio dva trofazna transformatora 500 MVA, 220/132/33 kV, vrlo specifične izvedbe za rad u nepovoljnim klimatskim uvjetima za TS (transformatorsku stanicu) Sohar u Omanu, a za TS Muladha isporučena su još dva istovjetna u listopadu. To su najveći transformatori izrađenim u KPT-u od osnutka tvornice.

(Izvor slike: knjiga „Ime trajnog sjaja“)

U narednih pet godina investirano je više od 40 milijuna eura vlastitih sredstava u povećanje proizvodnih i ispitnih kapaciteta, što je omogučilo udvostrućenje ukupnog prihoda, zapošljavanje više od 100 radnika te povećanje dobiti za tri puta.

Nagrada Menadžer godine u Hrvatskoj za 2009. godinu

(Izvor slike: knjiga „KONČAR, ljudi i djela“)

KPT je unutar Siemens grupe postao jedna od tri najveće tvornice u kojoj se radio veliki dio razvoja za cijelu grupu. 

Ante Rogoznica - Mjerni transformatori

Tvornički list „Končarevac“, rujan 1996.

I inženjer Ante Rogoznica direktor Končarevog poduzeća Mjerni transformatori prolazio je početkom 1990-ih trnovit put od  stečaja, do stabilizacije poduzeća i konačno do uspješnog poslovanja.

Ante Rogoznica govori Predsjedniku dr. Franji Tuđmanu o tvornici mjernih transformatora u lipnju 1996.

(Izvor slike: tvornički list Končarevac, lipanj 1996.)

U rujnu 1996., 5 godina nakon stečaja poduzeća i osnivanja novog poduzeća razgovarali smo o njegovom iskustvu u restrukturiranju poduzeća, o svim izazovima s kojima su bili suočeni,  odlukama koje su donosili, teškim trenucima koje su prolazili. Pored ostalog mi je ispričao:

          „Mi smo bili mali pa su pa su nam rekli da proizvodimo 'šoder'. Ali to nas je u Mjernima zbližilo i povezalo. Na tržištu je naše poduzeće prije 1990. imalo loš imidž.  Bilo je problema s rokovima, s kvalitetom, s dizajnom, imali smo „curenje“ ulja, pucanje teflonskih membrana, koroziju metalnih dijelova i jednu veliki reklamaciju za transformatore koje smo isporučili u Indiju.

Zadesio nas je totalni gubitak tržišta i stečaj nas je uhvatio u trenutku kada nismo imali više od 100.000 DEM zaključenih poslova. Imali smo 240 ljudi u proizvodnji i još oko 100 u pripremnim službama.

U siječnju 1991. godine otišao sam doma u Sukošane na kolinje. Kada sam se vratio, nazvao me prof.dr. Tomislav Kelemen i rekao: 'Čuj mali, nije te bilo i izabrali smo te za direktora'.

Direktor Ante Rogoznica, 1996. godina

(Izvor slike: „Končarevac“, rujan 1996.)

U to vrijeme su kolega Bojanić i Poljak razmišljali da idu van. Tada sam im u jednom razgovoru uz pivo rekao: 'Ono što najbolje znate to su mjerni transformatori. Vi ste električari, a ja sam strojar. Ja sam spreman prihvatiti izazov  da vodim ovu firmu, ali samo ako ste vi uz mene.' Tada su odustali od odlaska.

Inzistirao sam da svi idemo na burzu i da idemo od početka.

Počeli smo sretni što nam je netko dao priliku. Moram zahvaliti Upravi koja je imala hrabrosti da mladim ljudima ukaže povjerenje da vode takve firme. Da nije bilo tog povjerenja u ovih pet godina, sigurno da takvih rezultata ne bi bilo.

Na rizik u početku nismo ni mislili. Sve je bio rizik, ali budući da nismo imali ništa, nismo imalo što izgubiti.“

Na kraju je direktor Rogoznica zaključio:

          „Ja sam 'dalmoš' pa imam dišpeta u sebi. Okolnosti su me prisilile na to, naučio sam se boriti od 19. godine života. Došao sam u Zagreb i nisam se mogao dolje vratiti i da ne uspijem. To je izazov i naučiš se boriti. Kada smo dobili priliku da nešto napravimo od te tvornice, jedva smo dočekali da pokažemo što možemo. Bio sam duboko uvjeren da možemo uspjeti, iako u početku nije bilo realnih pokazatelja da je to moguće.

Teško je bilo stvarati državu, ali je bilo teško i stvarati poduzeća.

Ali, uspjeli smo.“

Što možemo naučiti iz ovih primjera?

Iz ovih primjera možemo naučiti da je uspješno restrukturiranje moguće jedino ako projekt restrukturiranja vodi direktor poduzeća koji ima moć da provede sve  radikalne promjene koje su potrebne, osigura sve nužne preduvjete i stalno prati odvijanje projekta. Naravno, on mora imati znanje i sposobnosti da vodi taj projekt i mora biti snažno motiviran da ga realizira.

Projekti koje vode vanjski konzultanti, uz formalnu podršku direktora,  u ogromnoj većini slučajeva imaju kao jedini rezultat lijepo ukoričeni elaborat koji završi u ladici i kojeg nitko ne pročita. Takvim projektima direktor poduzeća izvodi predstavu za svog vlasnika ili nekog drugog kojima želi pokazati da su poduzeli sve da  unaprijede poduzeće i izvuku ga iz krize, te da su angažirali najbolje (i najskuplje) stručnjake. A ti vanjski konzultanti samo moraju u elaboratu napisati da su imali punu podršku i razumijevanje direktora  i zahvaliti mu na tome. I još moraju na kraju u završnom govoru na prezentaciji projekta pohvaliti direktora za moderan i progresivan pristup upravljanju poduzećem.

Jedan uspješan primjer restrukturiranja – detaljno

Tijekom turbulentnih 1990-ih godina kada se gradilo novo tržno orijentirano jedan od najtežih i najsloženijih zadatak bio je restrukturiranje poduzeća, odnosno drastična promjena  nekadašnja socijalističkih poduzeća da budu sposobna i konkurentna na svjetskim tržištima. Nitko kod nas nije imao iskustva na tom području pa su Hrvatskom krstarili basnoslovno skupi strani konzultanti i radili skupe elaborate koje poslije nije nitko ni pogledao.

Zanimljivo, imamo nekoliko veoma uspješnih primjera restrukturiranja velikih poduzeća koja su proveli naši menadžeri, ali to nije bilo zanimljivo. Čak i u Grupi KONČAR, u kojoj su od 20-tak poduzeća samo 3 poduzeća provela vrlo uspješno restrukturiranje, nikome nije palo pamet da pozovu ta uspješna poduzeća da svoja iskustva prenesu drugima koji su velikom broju bili neuspješni.

A inženjera Milčića nisu pozvali ni na jedan naš fakultet organizacije ili menadžmenta da održi predavanje o svojim iskustvima, procesu i metodama restrukturiranja.

Često sam razgovarao s kolegom Milčićem i bilježio njegova iskustva, a onda sam ga zamolio da na jednom stručnom savjetovanju (P&P 2023.) održi predavanje o tome kako je proveo restrukturiranje velikog poduzeća transformatora. I da to bude zabilježeno u Zborniku savjetovanja, a ja koristim ovu priliku da to njegovo predavanje objavim na svom portalu.

Savjetovanje P&P  2023

U organizaciji Elektrotehničkog društva Zagreb (EDZ) u Sivoj vijećnici FER-a (Fakulteta za elektrotehniku i računarstvo) u Zagrebu, 22. i 23. studenog 2023. godine održano je 46. međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023. -  „Zelena energetska tranzicija – priprema i provedba projekata“.

Logo EDZ-a

Uz to je Elektrotehničko društvo Zagreb obilježilo i 70. godišnjicu svog djelovanja.

To Savjetovanje je važno jer je uz Konferenciju PIFT (Povijest i filozofija tehnike) i Konferenciju CIGRE sada jedino mjesto u Hrvatskoj gdje inženjeri elektrotehnike i strojarstva mogu izmjenjivati svoja iskustva i predstaviti rezultate svog rada, doznati novosti iz tehnike, a uz to poslušati predavanja o povijesti razvoja tehnike, o životu velikana koji su razvijali hrvatsku tehniku i o trendovima razvoja u budućnosti.

Početkom 2000. godine nekoliko moćnih akademskih „mudraca“ utjecali su da se prestanu financirati stručni časopisi na hrvatskoj jeziku, jer je, po njihovom mišljenu, jedino važno objavljivanje u stranim časopisa, odnosno u časopisima  na engleskom jeziku. I nakon toga su stručni časopisi „Elektrotehnika“ i „Strojarstvo“ prestali izlaziti.

Glavni pokretač i organizator Savjetovanja kroz niz godina bio je dr.sc. Neven Srb. Kada je kolega Neven 1.6.2023. godine umro, te godine je bilo zadnje Savjetovanje. Nakon toga se P&P, nažalost,  ugasio.

Na zadnjem Savjetovanju 2023. godine ja sam vodio sekciju „Industrija - prošlost, sadašnjost i budućnost“ koja se prvi put našla na programu.

To je važno, jer smo htjeli da industrija ponovo dođe u fokus razvoja gospodarstva. Početkom 1990-ih u  politici i u  velikom dijelu naše  znanstvene zajednice (a isto tako na cijelom Zapadu) bilo je popularno govoriti da industrija nije važna, već da su važne samo usluge. To je u to vrijeme bila moda. Čak je takva „mudrost“ bila  zapisano i u Strategiji razvoja Hrvatske. A profesori s Ekonomskog fakulteta su uvjeravali javnost da je Zagreb preskup za industriju.

Zadnjih nekoliko godina uvidjelo se da je to bio potpuno pogrešan i glup način razmišljanja i ponovno se počelo govoriti i u znanstvenoj literaturi pisati o važnosti industrije.

Kao predavače u sekciji Industrija pozvao sam ljude koji su cijeli ili većinu svog radnog vijeka radili u industriji i oni su prenijeli svoja iskustva. Uz svoje predavanje autori su napisali i tekstove koji su se našli u Zborniku.

Ivan Milčić, dipl.ing.  govorio je o temi „Primjena lean filozofije u proizvodnom poduzeću“

Profesor Gojko Nikolić govorio je o temi „Industrija u novim trendovima razvoja gospodarstva“.

Inženjer strojarstva Vladimir Brgan, govorio je o temi „Razvitak karlovačke industrije u razdoblju nakon Domovinskog rata“

Prof. emeritus  Igor Čatić govorio je o temi „Od zamisli o materijalnoj tvorevini do pohrane  njezina preostatka“.

Inženjer  Marijan Ožanić govorio je o temi „Zašto trebamo povijest industrije i kako ju proučavati“.

Predavanje o restrukturiranju

Ivan Milčić je bio dugogodišnji direktor tvornice „KONČAR-Energetski transformatori“.  Postao je direktor 1991. u najturbulentnijim godinama Končara, kada je poduzeće  bilo u stečaju, krenuo od nule, proveo restrukturiranje poduzeća, uveo nove metode rada  i malo, po malo, poduzeće Energetski transformatori postalo je jedno od najboljih poduzeća na svijetu na svom poslovnom području i veliki izvoznik.

U to vrijeme raznoraznim „bjelosvjetskim, trećerazrednim  konzultantima“ naša velika poduzeća plaćala su ogromne novce za elaborate koji su ostajali u ladicama i nitko ih nije ni pročitao, a iskustva inženjera Milčića nisu gotovo nikoga zanimala. Zato su sudionici Savjetovanja mogli o toj važnoj i zanimljivoj temi dobiti informacije „iz prve ruke“. 

Ivan Milčić, dipl.ing. govpri o restrukturiranju na Savjetovanju P&P 2023.

(Izvor slike: arhiva autora)

U svom predavanju  inženjer Ivan Milčić je govorio o svom iskustvu u uvođenju namodernijih metoda organizacije proizvodnje i efikasnih proscesa rada. Opisao je razlog uvođenja, metode rada i aktivnosti kao i postignute rezultate koji su bili vidljivi u kvaliteti proizvoda, produktiivnosti, konkurentnosti, troškovima te u konačnici u financijskom efektu. Velika vrijednost predavanja bila  je u činjenici da opisuje svoje iskustvo u realizaciji projekta u praksi u konkretnom poduzeću.

Najprije je  opisao veliko poduzeće koje zapošljava 500 radnika, prikazao vrstu i složenost proizvoda, karakteristiku proizvodnih procesa, dotadašnji način proizvodnje i probleme na tržištu koji su zahtijevali da se drastično smanje troškovi proizvodnje. Odlučio je primijeniti u tvornici suvremenu japansku metodu rada, (Toyotin način proizvodnje),  lean proizvodnu filozofiju koja uključuje stalno poboljšanje procesa i maksimalnu orijentiranost prema zahtjevima kupaca.

Ispitivanje transformatora 725 MVA za termoelektranu  Nikola Tesla u Obrenovcu u svibnju 1984.godine To su bili najveći transformatori ikada proizvedeni u Končaru

(Izvor slike: knjiga „Rade Končar 1946 do 1986“)

Lean je proizvodna filozofija koja skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu. (Lean = engl. vitak,  znači manje svega, manje skladišta, manje vremena, manje ljudskog napora, manje investicija, napora i kapitala.. )

Takva proizvodna filozofija predstavlja revolucionarnu promjenu u odnosu na dotadašnji način rada, a primjena u praksi zahtijeva veliku umješnost rukovođenja, rješavanje mnogobrojnih problema, svladavanje otpora, motiviranje  radnika, uvođenje novih načina rada, efikasne organizacije  uz stalnu borbu s konkurencijom na tržištu.

Strateška odluka o uvođenju lean filozofije u proizvodnju da kroz povećanje produktivnosti, smanjenje troškova procesa i materijala, smanjenje troškova kapitala u tvornici smanje ukupne troškove za 30% donesena je 1998. godine.

Najviše ih je motiviralo na poboljšanje procesa saznanje o kraćem trajanju proizvodnog ciklusa kod njihovih  konkurenata.

Skraćivanje procesa bi  povećalo proizvodne kapacitete bez dodatnih ulaganja, a time i mogućnost povećanja prodaje i ukupnog prihoda. Pored toga  veći obrtaj može smanjiti  zalihe materijala i proizvoda u proizvodnji. Novac je kraće angažiran u materijalu i poluproizvodima i dostupan je za naredne aktivnosti.

Saznanje da njihovi  proizvodi istih parametara imaju veću mase u odnosu na neke konkurente potaknulo ih je na analizu svojih proračuna, računskih kriterija, tolerancija, te iniciralo daljnji razvoj na nekim područjima sa ciljem smanjenja troškova materijala za 30% u tri godine

Inženjer Milčić je i u predavanju i u tekstu u Zvorniku opisao kako su motivirali radnike, uvodili novu organizaciju i novi način rada te realizirali projekt koji su nazvali TEMPEL sa četiri stupa (cilja)  što su ih nastojali ostvariti.

Na kraju je opisao fascinantne rezultate koje su ostvarili i doveli tvornicu u rang najboljih proizvođača energetskih transformatora u svijetu.

Iako sam iskustva direktora  Milčića spominjao u nekoliko navrata, mislim da može biti zanimljivo i korisno pročitati cijeli tekst koji je Milčić napisao uz svoje predavanje na Savjetovanju P&P 2023. jer može biti koristan za sva naša poduzeća koja nastoje smanjiti troškove proizvodnje i povećati svoju konkurentnost na tržištu.

Osim toga u literaturi je vrlo teško pronaći stručne članke koji obrađuju konkretne hrvatske primjere restrukturiranja. 

Predavanje Ivana Milčića na Savjetovanju P&P 2023., objavljeno u Zborniku

PRIMJENA LEAN FILOZOFIJE U PROIZVODNOM PODUZEĆU

Ivan Milčić, mag.eng.el,

Sažetak: U referatu je dan primjer uvođenja i primjene leana u proizvodnom poduzeću. Opisan je razlog uvođenja, metode i aktivnosti kao i postignuti rezultati vidljivi u kvaliteti proizvoda, produktiivnosti, konkurentnosti, troškovima te u konačnici u financijskom efektu.

Ključne riječi: lean proizvodnja, konkurentnost, smanjenje troškova, produktivnost.

1. UVOD

U referatu su opisani razlozi, primjer uvođenja i primjene LEAN filozofije u jednu veliku proizvodnu tvrtku, koja zapošljava više od 500 radnika. Proizvodi tvrtke imaju investicijski karakter i pojedinačno su velike vrijednosti, a primjenu nalaze u proizvodnji, prijenosu i distribuciji električne energije. Također nalaze primjenu u industriji i električnoj vuči. Tvrtka djeluje na globalnom svjetskom tržištu, izvozi u više od 80 zemalja svijeta smještenih na svim kontinentima i u izvozu ostvaruje više od 97% svog godišnjeg prihoda. Svaki proizvod je unikatni, proračunat, konstruiran i proizveden prema specifikaciji i standardima kupca. Od proizvoda se očekuje pouzdan trajni rad i životna dob veća od trideset godina. Iz takvih očekivanja proizlaze i zahtjevi na kvalitetu proizvoda. Proizvod je definiran tehničkom dokumentacijom, kojom je osigurano da će proizvod biti usklađen sa zahtjevima koje je kupac propisao.  Kako bi takav proizvod bio i realiziran, potrebno je u procesu proizvodnje  upotrijebiti i ugraditi najkvalitetnije materijale, osigurati i primijeniti kvalitetne proizvodne i tehnološke postupke.

Uz zahtijevanu kvalitetu koja se dokazuje tipskim, rutinskim i specijalnim ispitivanjima, kao i praćenjem proizvoda u eksploataciji, proizvod mora biti i financijski konkurentan. Najčešće to ne znači da ponuđena isklična cijena u fazi nuđenja mora biti najniža, ali najčešće ponuđena cijena uvećana za troškove proizvoda u eksploataciji (npr. u 20 godina, što propisuje kupac) mora biti najniža. Samo sa takvom cijenom i traženim referencama na otvorenom tržištu može se dobiti posao.

Zbog toga je jako važno da se već u procesu nuđenja odabere optimalno tehničko rješenje i predvide svi troškovi, materijala, proizvodnje, ispitivanja, transporta gotovog proizvoda (proizvod vangabaritnih dimenzija i velike mase što upućuje na visoke troškove transporta),…

 U fazi izrade dokumentacije dolazi do usporedbe troškova proizvodnje ponuđenog i ugovorenog proizvoda, te planiranja daljnjih postupaka.

2. KLJUČ USPJEHA TVRTKE JE U UPRAVLJANJU TROŠKOVIMA.

    2.1. 1998. GODINA VELIKIH DOGAĐAJA I ODLUKA

Hrvatska 1998.

• Mirna reintegracija Hrvatskog Podunavlja
• Papin pohod Hrvatskoj

Svijet 1998.

• Hrvatska reprezentacija na svjetskom nogometnom prvenstvu u Francuskoj pobijedila Njemačku sa 3:0 i na kraju osvojila broncu.
• Lansiran prvi dio međunarodne svemirske stanice
• Terorizam u Keniji i Tanzaniji, više od 220 žrtava
• Promjena tržišnih uvjeta u svijetu radi pada potražnje za elektroenergetskom opremom.

    2.2. NOVA REALNOST NA TRŽIŠTU

Padom potražnje svi proizvođači nastoje popuniti svoje proizvodne kapacitete i pokušavaju ući na tržišta na kojima do tada nisu bili najčešće s niskim cijenama (damping). Tako se dogodilo da su na tržišta gdje je  tvrtka do tada bila dobro etablirana došli novi “igrači”. Naročito su bili agresivni proizvođači  s Dalekog istoka, posebno Južne Koreje, što je smanjilo tržišnu cijenu proizvoda, s tendencijom kontinuirano pada, bez naznaka za poboljšanje. Našli smo se u situaciji da je cijena proizvoda konkurencije bila manja i do 20% od naše. Zamjenskog tržišta nije bilo, uključujući i domaće. Našli smo se u vrlo teškoj i zahtjevnoj situaciji.

Analiza cijelog procesa

Slijedila je ozbiljna analiza cijelog procesa, od proračuna, konstrukcijskih rješenja, specifikacije i izvora materijala, kao i svih proizvodnih i tehnoloških procesa i procedura. Naravno da smo se uspoređivali s najuspješnijim  svjetskim proizvođačima transformatora te došli do nekoliko zaključaka koji su utjecali na smjer našeg djelovanja.

• Njihov proces proizvodnje traje znatno kraće od našega.
• Također smo ustanovili da su proizvodi istih parametara manje mase od naših.
• Iz literature nekih američkih autora, koji su se bavili kvalitetom procesa shvatili smo da su nevidljivi (ali izbježivi) troškovi kvalitete procesa u proizvodnim organizacijama i do 30% od ukupnog prihoda, a u neproizvodnim (administracija, javne službe,..) čak I do 40%.

3. PUT U LEAN PROIZVODNJU

• Strateška odluka

Nakon svega donijeli smo stratešku odluku da kroz povećanje produktivnosti, smanjenje troškova procesa i materijala, smanjenje troškova kapitala (novac je tada bio najskuplja roba na tržištu) smanjimo ukupne troškove za 30%.

Time je prije 25 godina počeo naš put u lean proizvodnju, primjenom različitih metoda (alata) i projekata koje smo osmišljavali kako bi postigli ciljeve koje smo si postavljali svake godine. Kasnije se u svijetu nametnuo problem ekologije što nas je navelo da “ozelenimo” i našu proizvodnju. Taj proces još uvijek traje i neće nikada biti završen posao, to je način življenja.

• Kako pridobiti radnike

Bili smo svjesni da je smanjenje troškova od 30% u relativno kratkom vremenu, paralelno se pobrinuti za nove narudžbe, veliki cilj i da ga neće biti lako doseći. Isto tako smo bili svjesni da ga možemo ostvariti samo učešćem svih zaposlenih. Ali kako pridobiti sve radnike da prihvate izazov?

Procijenili smo da je možda najbolje da najprije radnicima prezentiramo ideju o skraćenju proizvodnog procesa, obzirom da je bilo poznato da radi razno raznih razloga gubimo dosta radnog  vremena. Nažalost to tada nije bilo zapisano i kvantificirano. Na osnovu saznanja o procesima kod konkurencije odredili smo cilj da skratimo proizvodni ciklus u svim segmentima 50%, te definirali ciljano trajanje procesa u danima po vrsti proizvoda i način mjerenja.  Svim radnicima prikazana je ideja i ciljevi, a zanimljiva je bila reakcija. Nakon prvog šoka trećina radnika je prijedlog prihvatila, bila čak oduševljena,  trećina je tvrdila da je to nemoguće postići s argumentima proizašlim iz 30 godišnjeg iskustva, a ostali se nisu izjašnjavali.

4. KONCEPT I ORGANIZACIJA

Na samom početku bilo je važno napraviti koncept djelovanja kako bi bili što efikasniji, da što manje lutamo. Znali smo da ulazimo u nešto što zahtijeva drukčiji stil rada i djelovanja i da se svi trebamo mijenjati. Da moramo biti spremni priznati pogrešku i  nešto iz toga naučiti te to iskustvo podijeliti sa drugima.

Tako smo definirali način djelovanja:

• Ustanoviti sustav praćenja neusklađenosti u procesu, proizvodu i uslugama
• Osigurati potrebna znanja na svim razinama (Know How, upute, tolerancije, način kontrole, kvalifikacije za sve poslove, osigurati školovanja,…)
• Ustanoviti način analiziranja neusklađenosti, razloge i troškove
• Ustanoviti sustav unapređenja (korektivne i preventivne mjere) i metode (Kazen, 5S,…)
• Striktno praćenje izvršenja
• Redovno i javno (oglasne ploče) obavještavati sve radnike o postignućima

Organizacija projekta

Operativno smo se organizirali na način da uključimo u proces sve radnike koji su djelovali u operativnim timovima, a njih je koordinirao prateći tim koji se sastojao od voditelja funkcija, a voditelj procesa bio je direktor tvrtke. Na taj način svi su bili uključeni, i oni koji su odmah bili za ideju, oni koji se nisu izjašnjavali , ali i oni koji su mislili  da ciljevi nisu dostižni i sve je nerealno.. Prezentiranjem prvih rezultata sve više ih je počelo vjerovati da smo na pravom putu. Također smo  postigli  da poboljšanja predlažu radnici i učestvuju u realizaciji i praćenju, što je sve dodatno motiviralo.

5. PROJEKT “TEMPEL”

(Tempel = Hram)

Najviše nas je motiviralo na poboljšanje naših procesa saznanje o kraćem trajanju proizvodnog ciklusa kod naših konkurenata. To bi povećalo naše proizvodne kapacitete bez dodatnih ulaganja, a time i mogućnost povećanja prodaje i ukupnog prihoda.

Također veći obrtaj može smanjiti naše zalihe materijala i proizvoda u proizvodnji. Novac je kraće angažiran u materijalu i poluproizvodima i dostupan je za naredne aktivnosti.

Saznanje da su naši proizvodi istih parametara u odnosu na neke konkurente veće mase potaknulo nas je na analizu naših proračuna, računskih kriterija, tolerancija, iniciralo daljnji razvoj na nekim područjima sa ciljem smanjenja troškova materijala za 30% u tri godine.

• Četiri stupa

Tako je nastao projekt “TEMPEL” koji ima četiri stupa:

1. Brzina 200 (50% skraćenje vremena proizvodnje)
2. Zalihe 10 % u odnosu na prodaju, 15% ukupan kapital na prodaju
3. Smanjenje troškova materijala 30% u 3 godine
4. Povećanje prodaje 6% godišnje

Projekt „TEMPEL“

U svakom tehnološkom procesu postoji vrijeme u kojem se stvara nova vrijednost proizvoda i vrijeme u kojem nema dodane vrijednosti. To vrijeme je međutim nužno potrebno u procesu i ne može se izbjeći u potpunosti, kao interni transport, promjena alata, interna kontrola, pripremno-završno vrijeme pojedine operacije, nedostaci u samom procesu, jer proces nije idealan,…). Ta vremena treba svesti na minimum zbog čega je svaka stavka  podložna detaljnoj analizi, kontinuirano i ovisno o nalazima potrebnim promjenama / poboljšanjima.

Tijek procesa

Uvijek se treba zapitati  može li se napraviti bolje ili baš tako kako se radi i je li operacija nužno potrebna ili može i bez nje? To je naročito važno u administraciji i u procesima pripreme i podrške proizvodnji. Treba se zapitati za što nam služi neka informacija ili neki papir koji netko treba napraviti? Nemojmo zaboraviti da je  kupac spreman platiti samo ono radno vrijeme u kojem se stvara nova / dodana vrijednost proizvoda. Svi dodatni troškovi u procesu vidljivi su u konačnom rezultatu tvrtke. Vidjeli smo da se veliki dio dodatnih troškova može u potpunosti izbjeći ili znatno smanjiti.

• Cilj je raditi pametnije

Da bi postigli skraćenje proizvodnog ciklusa nije bio cilj da radnici rade više ili brže, nego da svi radimo pametnije. Da u radu nema grešaka, da nema opetovanih operacija, da nema popravaka, prepravaka, da nema grešaka u dokumentaciji i da ista bude razumljiva radnicima, da nema čekanja i zastoja u proizvodnji zbog materijala, alata, grešaka, da nema škarta,… Cilj je napraviti kako treba i kvalitetno u prvom pokušaju.

Bilo je posebno važno procese dobro isplanirati i logistički podržati, da materijali, alati i oprema budu na vrijeme i kompletni na radnom mjestu. Dopremljeni materijal na radno mjesto treba  biti složen na način koji zahtjeva tehnologija proizvodnje, da ga radnik samo uzima i ugrađuje, a ne da ga mora sortirati prije ugradnje.

• Skraćenje ciklusa i povećanje kvalitete procesa

Skraćivanje proizvodnog ciklusa omogućava povećanje kvalitete procesa procesa.                                  KAKO?

Uobičajeno je da se planiranje proizvodnog procesa radi na osnovi procjena i naslijeđenog iskustva o potrebnom vremenu za izvršenje pojedinih operacija. To su uglavnom dostupni podaci, međutim oni u sebi kriju i sve počinjene greške koje su zahtijevale dodatno vrijeme za sanaciju istih, ali obično nisu na pravi način bile evidentirane i nisu bile prepoznate, jer je bilo dosta vremena da ih netko sanira. Takvi podaci su podloga za normiranje i planiranje. Na taj način ulazi se u začarani krug gdje se ne prepoznaju pravi uzroci problema, a “nevidljivi” troškovi kontinuirano rastu, a tvrtka postaje sve nekonkurentnija na tržištu ili stalno smanjuje svoju dobit.

Ukoliko u procesu disciplinirano bilježimo svaki poremećaj, analiziramo i tražimo stvarni uzrok nastanka poremećaja/greške (root cause) te djelujemo na način da onemogućimo isto ubuduće  dolazimo do novih podloga za normiranje i planiranje.

U analizi i definiranju mjera za poboljšanje procesa učestvuju radnici tog dijela procesa i na taj način kontinuirano uče, unapređuju svoje znanje i poboljšavaju kvalitetu procesa i proizvoda. Dolazi se do novih podloga za normiranje i planiranje I taj postupak nikada ne prestaje, to je nikada završen posao.

Kada je bilo vidljivo da sve rezultira skraćivanjem proizvodnog ciklusa i da time proizvodni kapaciteti tvornice rastu, došli smo na ideju da pokušamo skratiti vrijeme isporuke proizvoda. Analizirali smo redoslijed postupaka u pripremi proizvodnje i u samoj proizvodnji i došli do zaključka da neke postupke možemo raditi paralelno, a ne jedan iza drugoga kao do tada. Time je omogućena ranija nabavka materijala što je rezultiralo skraćenjem rokova isporuke proizvoda.

Skraćenjem proizvodnog ciklusa i kraćenjem rokova isporuke postignuti su i drugi ciljevi vezano za zalihe,  kapital i povećanje prodaje.

Razvojnim i komercijalnim aktivnostima postignut je cilj vezan za smanjenje troškova materijala od 30% u tri godine.

6. PREGLED POSTIGNUĆA

PCT = Production Cycle Time (Indeks        proizvodnog ciklusa)

Indeks kretanja PCT

 Uz gore opisan projekt „TEMPEL“ s kojim smo ušli u kontinuirani proces poboljšanja (KPP) proizvoda, procesa, uvjeta rada, sigurnosti na radu i zaštiti zdravlja radnika, ekoloških uvjeta,...koristili smo i prijedloge radnika za poboljšanja (3i).

Tako smo u jednom intevjuu u kojima je sudjelovao 221 radnik dobili 550 prijedloga poboljšanja od čega je bilo 305 korisnih, što je donjelo uštedu u 2012. godini više od 3.000.000 kuna.

U 2012. KPP je donio uštedu od oko 25.000.000 kuna, a ostali projekti oko 9.000.000 kuna, što je ukupno oko 37.000.000 kuna ili 3,2% od ukupnog prihoda.

U 2012. Za projekt SIGMA+ , koji je od tada u primjeni, školovano je 70 radnika i utrošeno ukupno 11.200 sati

Umjesto zaključka: Dijagram rasta ukupnog prihoda i produktivnosti ostvarene po radniku.

Prihod i produktivnost

            7. LITERATURA

• Phil Crosby: „Kvaliteta je besplatna“, Privredni pregled
• David Lawson: „Must Quality Cost Money“
• James P. Womack and Daniel T. Jones: „Lean Thinking“
• Edwards Deming: „Out Of The Chrisis“
• Edwards Deming: The New Economics“
• Jeffery K. Liker: „The Toyota Way“
• James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos; ''The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production'', Seamon & Schuster UK Ltd, 2007
• James P. Womack, Daniel T. Jones; „Lean thinking“, Free Press, NY, 2003
• Arhiva Poduzeća

Zaključak

Pravi proces restrukturiranja, unapređenja i provođenja promjena nije pravocrtan proces, već je jedno kompleksno, svakodnevno, turbulentno gibanje u kojem ima napredovanja i prema naprijed i natrag, blokirano mnogim otporima, nerazumijevanjima, greškama i porazima, pobjedama i borbama.  To je  proces ispunjen " krvlju , znojem i suzama ", vizijama, nadama i sumnjama za koji treba snage, upornosti i vremena.

A rezultat mora opravdati sav trud, muku i novac koji je u projekt uložen.

LITERATURA

1. Brgan, Vlado, (2023), „Razvitak karlovačke industrije u razdoblju nakon Domovinskog rata“, Zbornik radova sa međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023.- „Zelena energetska tranzicija – priprema i provedba projekata“, Zagreb, 22. i 23. studenog 2023. godine
2. Car, Stjepan (2021.) „100 KONČAR - Ljudi i djela“, KONČAR-Elektroindustrija, Zagreb
3. Čatić, Igor, (2993), „Od zamisli o materijalnoj tvorevini do pohrane njezina preostatka“. Zbornik radova sa međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023.- „Zelena energetska tranzicija – priprema i provedba projekata“, Zagreb, 22. i 23. studenog 2023. godine
4. Havliček, Milena (2008.), „Ime trajnog sjaja“, Binoza Press d.o.o., Zagreb
5. Milčić, Ivan, (2023), „Primjena lean filozofije u proizvodnom poduzeću“, Zbornik radova sa međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023.-„Zelena energetska tranzicija – priprema i provedba projekata“, Zagreb, 22. i 23. studenog 2023. godine
6. Nikolić, Gojko, (2023), „Industrija u novim trendovima razvoja gospodarstva“, Zbornik radova sa međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023.-„Zelena energetska tranzicija – priprema i provedba projekata“, Zagreb, 22. i 23. studenog 2023. godine
7. Ožanić, Marijan (1996.), „Kako su uspjeli – Ivan Klapan“, Končarevac, lipanj 1996, Zagreb
8. Ožanić, Marijan (1996.), „Kako su uspjeli – Ante Rogoznica“, Končarevac, rujan 1996, Zagreb
9. Ožanić, Marijan, (2023), „Zašto trebamo povijest industrije i kako ju proučavati“, Zbornik radova sa međunarodno savjetovanje „Planiranje i projektiranje“, P&P 2023.-„Zelena energetska tranzicija–priprema i provedba projekata“, Zagreb, 22. i 23. studenog 2023. godine

[1] Restrukturiranje – ponovno strukturiranje ili preustroj. Restrukturirati znači provesti ponovno strukturiranje odnosno preustrojiti. Restrukturiranje se odnosi na značajne promjene na razini upravljanja kompanijom, financijama, organizacijskoj strukturi, poslovnim procesima, internim kapacitetima, ali i motivaciji zaposlenika. Obično se govori o tri osnovne vrste restrukturiranja – 1. financijsko (za poduzeća koja imaju problem s likvidnošću i servisiranjem dospjelih obveza), 2. operativno  (za poduzeća koja imaju problem s efikasnošću poslovanja), 3. strateško (za poduzeće koje imaju problem s rastom- obuhvaća promjenu vizije, strategije i dugoročnog usmjerenja poduzeća.)

[2] Ivan Milčić, - (1950., Ivanec), diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave  poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. Od 1995. je Predsjednik uprave poduzeća  Končar Power Transformers d.o.o. u vlasništvu Končara i Siemensa.

[3] Ante Rogoznica, (1953, Zadar) – diplomirao na Fakultetu strojarstva i brodogradnje u Zagrebu, zaposlio se u Končaru, bio je najprije rukovoditelj tehnologije, pa rukovoditelj proizvodnje, a  od 1991. je Predsjednik uprave tvornice KONČAR – Mjerni transformatori d.o.o.

[4] Reinženjering – (engl. Business Process Reengineering), menadžerska poslovna strategija nastala u 1990-tim godinama sa ciljem da organizacijama pomogne u temeljitom ponovnom oblikovanju procesa, u ponovnom osmišljavanju načina kako rade, te  da tako  unaprijede usluge kupcima, režu troškove i povećavaju konkurentnost. To je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na preispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupnoj organizaciji. Reinženjering je kreativan i inovativan proces koji mijenja organizacijsku kulturu, stvara nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove načine za provođenje promjena i kao takav utječe na uspjeh kompanije. Reinženjering je prvi put spomenuo  1990. Michael Hammer profesor na Massachusetts Institute of Technology (MIT) u članku "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reinženjering poslova: Ne automatizirajte ih već izbacite) objavljenom u Harvard Business Review.

Povezani članci

• O TOZ-u, žirafama i o svima nama
• Reindustrijalizacija - što je to? (STARO)
• Poduzetnička pitanja i odgovori (2) – O menadžmentu
• Suvremeno poduzeće (1) – Kako informatizirati poduzeće
• Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine (I.DIO)
• Krizni menadžment – Kako upravljati poduzećem za vrijeme krize
• PowerPoint prezentacije uz predavanja o raznim temama iz gospodarstva (1)
• Došli smo do 20.000 čitanja jednog članka

Komentari

• Melany

  10. 06. 2017

  odlican tekst hvala http://www.sveopoduzetnistvu.com

• sanida kacila

  13. 01. 2017

  Jasno,koncizno,upotrebljivo,potkrijepljeno stvarnim primjerima iz prakse ! Jako korisno i poučno ...sve pohvale, Pozdrav iz Crne gore, iz Bara i barske luke,

Komentiraj