• Poduzetništvo/
• Menadžment/
• Izvoz i konkurentnost/
• Strategija/

10. 10. 2016

Poduzetnička pitanja i odgovori (2) – O menadžmentu

• Marijan Ožanić

Poduzetnici koji osnivaju svoja poduzeća i bore se na tržištu u pravilu nisu prije toga imali prilike dobiti obrazovanje iz područja rukovođenja i organizacije. U početku se s tim problemima niti ne bave previše, ali kako im poduzeće raste i razvija se ti problemi izbijaju u prvi plan.

 17.Može li dobri gazda biti dobar

Kako odrediti pravu mjeru između direktora diktatora koji sve zabranjuje i onoga tzv. demokratskog koji previše dopušta.

PITANJE

Vodim poduzeće sa 30 zaposlenika. Trudim se koliko znam i mogu i želim da mi poduzeće dobro radi. Ali i da mi radnici budu zadovoljni. Ne želim biti «gazda» koji bičem tjera svoje zaposlenike i ne želim da me se moji ljudi boje. Ali sada  su moji radnici otišli u drugu krajnost. Već im je ušlo u naviku da s posla idu 5 do 10 minuta ranije, a na gablecu ostaju do 15 minuta duže. Kada ih izgrdim, malo se poprave, ali nakon par dana sve je po starom. Moj je problem da sam mlad, preuzeo sam posao od svog oca i možda u njihovim očima nemam onaj autoritet kakav je imao moj tata. Moj problem je i u tome da radnike kakve trebam baš i ne mogu naći. Zato se ne usuđujem potegnuti neke oštrije disciplinske mjere, da ne ostanem bez dobrih radnika. A sve zbog nekakvih 10 minuta. A opet, to je slika njihovog  odnosa prema poslu, firmi, ali i prema meni kako vlasniku koji im ipak osigurao zaposlenje i plaću.

Bojim se da je to problem veći od tih 10 minuta «švercanja». Trebam uspostaviti radnu disciplinu, zadržati radnike, motivirati ih i osigurati da poduzeće uspješno posluje. Ne znam što da napravim i odakle da počnem.

Mladi menadžer iz Sesveta

 ODGOVOR

Najteži, ali i najvažniji dio posla menadžera je rad s ljudima. Svi su ljudi različiti i svaki zahtijeva poseban pristup. Neki rade samo toliko koliko se od njih traži, neki manje nego što mogu, a neki vuku i za druge, neki su disciplinirani, drže se pravila i reda, a drugi sva pravila krše, neki vole raditi i rade mnogo, a drugi traže mogućnost da zabušavaju. Međutim, poduzeće je zajednica koja mora djelovati organizirano i disciplinirano da bi postigla postavljene poslovne ciljeve. A ti ciljevi su jasni – ostvarivati poslovnu uspješnost i profit, proizvoditi konkurentne proizvode i usluge i pobjeđivati na tržištu. Dužnost menadžera je da od svih, različitih osoba stvori zaposlenike koji će biti organizirani, motivirani, disciplinirani i sposobni ostvarivati te ciljeve.

Nevjerojatno je koliko menadžera kod nas zapostavlja rad s ljudima. Mnogi misle da je njihova jedina zadaća da pronalaze poslove, na legalne i nelegalne načine, podmite koga i koliko treba, hodaju po bankama i gradskim poglavarstvima, sjede na raznim ručkovima. I kažu da se bore za firmu i da je to jedino važno. Nemaju vremena niti razgovarati s ljudima, često su pod stresom i kada vide nešto što im se ne sviđa u poduzeću, „eksplodiraju“, deru se na sve, prijete. 

Prema svojem stilu rukovođenja svi menadžeri se nalaze između dvije krajnosti, „demokrata“ i „autokrata“. Neki su previše kruti i misle da s ljudima treba samo strogo ili će se razulariti i više ih nećete moći kontrolirati. Drugi žele biti demokratski menadžeri, a ne „birokrate i diktatori“. Pročitali su knjige koje govore o participaciji, motivaciji, timskom radu i žele imati razumijevanja za svoje zaposlenike. Sa stanovišta poslovne uspješnosti i jedan i drugi način ima svoje prednosti i mane. Nije jednostavno  pronaći pravi način. Ali najvažnije je definirati jasna pravila i kulturu ponašanja, „kućni stil“ poduzeća. Niti jedan segment ponašanja u poduzeću ne može se izvaditi iz cjelokupne slike poduzeća.

Kada dođete u neko poduzeće,  već u prvih par minuta možete dobiti „prvi dojam o poduzeću“. Nedavno sam bio u posjeti jednom dosta poznatom poduzeću. U sobi  tajnice direktora, ispred ureda direktora sjedio je čovjek i jeo burek s masnog papira na stolu. Možda je to bio jako dobar radnik i dobar čovjek, možda nije stigao prije toga nešto pojesti, možda se žurio na put. Ali za mene je slika o tom cijelom poduzeću bila loša. Isto tako, što mislite o poduzeću čiji direktor kasni na sastanke, psuje, neprofesionalan je i ne poštuje dogovore. Koliko možete vjerovati svim ugovorima koje s njime potpišete? Isto tako, koliko možete vjerovati da ćete dobiti kvalitetan proizvod, ako je radionica u neredu, ako radnici nemaju nikakvu poslovnu dokumentaciju ili da će održati rok isporuke, ako  kasne na posao ili bježe s posla.

I sada se vraćamo na početak. Vaši zaposlenici vas testiraju i žele provjeriti koliko vi ozbiljno shvaćate pravila koje ste postavili. Svaki strogi zahtjev mnogi ljudi shvaćaju kao prisilu i nastoje ga zaobići. Uvijek će naći „dobro opravdanje“ za to. I počinje igra „žandara i lopova“. Uprava kaže da se radi od 7 do 15,  a zaposlenici „pobjegnu„ s posla 10 minuta prije. I misle: „Što znači tih 10 minuta, pa ne bude firma zbog toga propala.“ Ili uprava kaže: „Želimo da nam firma bude čista i uredna,  da ostavimo dobar dojam na kupce.“ A uvijek će se naći netko koji će reći:  „Dok čekam direktora, zašto ne bih mogao pojesti burek, jer poslije neću imati vremena“. S takvim ponašanjem zaposlenici provjeravaju direktora da vide koliko je ozbiljan, koliko ozbiljno misli što govori, koliko su ozbiljna pravila kojih se moraju pridržavati. 

 I djeca dok su mala stalno testiraju svoje roditelje i žele vidjeti koliko roditelji ozbiljno misle što govore, ako im nešto zabranjuju. Ona stalno ispituju  i pomiču granicu, kada će roditelji reći NE. Ako roditelji nikada ne kažu NE, tada djeca postanu nesigurna, frustrirana, ne znaju pravila ponašanja, ne znaju što je dobro, a što je loše. Tako i radnici očekuju da menadžer jasno i čvrsto definira pravila u unutar koji će se svi ponašati. I stalno testiraju jesu li ta pravila stvarna i misli li to uprava ozbiljno.

 Ako radnici osjete da pravila nisu čvrsta, oni vrlo brzo počnu ta pravila kršiti i postavljaju svoja pravila. Ako radnici uoče da vi baš i ne mislite ozbiljno, kada kažete da se radi od 7 do 15, tada se toga neće držati. Ali će zaključiti da to vrijedi i za ostala pravila. Ako vi kažete da proizvod mora biti takav i takav, oni mogu uvijek reći: „Pa što onda, ako malo odstupa od tog zahtjeva, to valjda kupac neće primijetiti“. Nažalost, to je ljudski i na to moramo računati.

 Ali isto tako treba znati, da dobri radnici nisu protiv discipline u poslu niti će zbog toga otići. Oni vole red, jer tek tada oni mogu doći do izražaja. 

 Znači, vi trebate definirati pravila ponašanja u poduzeću, vi ih se prvi morate držati i dati svima na znanje da je to važno za tvrtku. I da ćete kršenje pravila sankcionirati. Objasnite svima da je to stil ponašanja koji ima za posljedicu kvalitetne proizvode, korektne odnose u poduzeću, zadovoljstvo kupca i uspjeh poduzeća na tržištu.

A to garantira njihovu plaću i sigurnost posla.

5.listopada 2007.

Demokratski i autokratski menadžer (autor Milan Lekić)

(Izvor slike: arhiva autora)

 18.Što znači dobra organizacija?

Loša organizacija znači da se procesi odvijaju s puno zapinjanja, čekanja, „uskih grla“, s puno  ponavljanja i grešaka.

PITANJE

Imam osjećaj da mi je poduzeće došlo u fazu u kojoj se moram više posvetiti organizaciji, a ne znam što trebam napraviti. Osim toga nisam siguran je li to stvarno veliki problem ili se nepotrebno zabrinjavam. Prijatelji se čude  mojim razmišljanjima, jer smatraju da je uvijek glavni problem poduzeća kako ugovoriti što više poslova i kako «dovući» što više «love» u poduzeće. A ne organizacija. Po njima organizacijom se trebaju baviti velika poduzeća. A mi u malim poduzećima uvijek ćemo se lako snaći. Ako smo ugovorili mnogo posla, zaposliti ćemo više ljudi da posao napravimo, ako se trebamo više okrenuti tržištu, zaposliti ćemo još nekoga u prodaji, a za neke poslove ćemo unajmiti vanjsku uslugu. I ja sam jako dugo razmišljao na taj način, a moje se poduzeće do sada tako razvijalo i raslo. I išlo nam je dobro. 

Međutim, sada kada nas već ima dvadeset, osjećam da nastaju problemi tamo gdje ih nisam očekivao. Stalno dolazi do grešaka u komunikaciji, ono što je dogovoreno ne napravi se, a napravi se nešto drugo. Pojavljuju se «uska grla», neki ljudi viču da su preopterećeni, a drugi da nemaju posla. Zaboravi se na vrijeme naručiti materijal ili se naruči pogrešno.  Nešto se počne raditi, onda se prekida i počne nešto drugo, jer je hitnije. Neki u lancu ne dobiju pravu informaciju pa rade krivo. Imamo problema s kooperantima. Naša nabava  uvijek traži najjeftinije, a onda imamo problema i s kvalitetom i s kašnjenjima isporuke. Ne volim sastančiti, ali sada vidim da ljudima fale informacije. Katkada mi izgleda da smo se jako zapetljali. A onda vidim da nam dobro ide, pa si mislim da nepotrebno paničarim.

Jedan savjet bi mi dobro došao.                                                                   

Davor iz  Splita

ODGOVOR

Zanimljivo je kako se iz različitih kutova na različiti način gleda na organizaciju. Kod velikih poduzeća na organizaciju se gleda kao na «čarobni štapić» koji će riješiti sve uočene probleme. Često sam čuo: »Imamo problema, ali dobra organizacija bi to sve riješila». I, naravno, nisu u pravu. A kod malih poduzeća organizacija se razvija vrlo spontano, prema trenutnim potrebama i inspiraciji «gazde». Donose se rješenja «u hodu». I obično se misli da to nije neki poseban problem, jer uvijek ima drugih, «ozbiljnijih i važnijih».

 Malo poduzeće koje raste i spontano se razvija, vrlo često dolazi u situaciju koja je slična onoj koju smo svi doživjeli, kada smo noću putovali na maturalno putovanje vlakom. Uvijek nas se u kupe vlaka natrpalo dva puta više nego što normalno može stati.  Svi smo ležali jedni preko drugih, s isprepletenim tijelima, rukama i nogama. Trebalo je dva sata da zaspimo. A tada je netko rekao: “Moram na zahod“. Svi smo se probudili i počeli vikati: «Idiote, što radiš?», «Ne pali svjetlo», «Budalo, stao si mi na ruku». Nismo mogli izvesti niti najjednostavniju «operaciju», a da ne napravimo još veću zbrku i svađu. 

 Na isti spontani, mladenački način i mlado poduzeće dođe u situaciju u kojoj se s vremenom sve operacije isprepletu i zamrse. I da bi se kako tako uspostavila normalna mogućnost funkcioniranja potrebno je raspetljati zamršene udove, a to znači uspostaviti nekakvu organizaciju i redoslijed aktivnosti.

 Organizaciju svatko od nas treba najprije započeti od sebe, svog radnog mjesta, svog stola, računala i svog vremena. Mnogi ljudi imaju na stolu hrpe papira ili je njihov ekran računala prepun „fileova“ razbacanih bez ikakvog reda. I u svemu se „samo oni mogu snaći“. Svi smo mi dnevno opterećeni s „milijun“ raznih zadataka, dužnosti, obveza,  telefonskih poziva, sastanaka, poslova koji nas bombardiraju sa svih strana i najčešće bez reda, stvarajući veliku zbrku. I na kraju dana se pitamo što smo danas napravili, a nismo digli glavu od posla i s telefonske slušalice. I često dolazimo do uvjerenja da nam je stvarni učinak takvog angažmana mali i nismo zadovoljni s rezultatom. Imamo osjećaj da smo zagušeni nepotrebnim aktivnostima i da imamo dosta „praznog hoda“.

Naravno, moramo zaključiti da ne možemo sve obaviti u isto vrijeme, ali niti svi zadaci nisu iste važnosti – postoje, hitni i važni.  Znači, trebamo svoje poslove, informacije, banke podataka i svoje vrijeme organizirati, isplanirati i poredati ih po važnosti. Ljudi koji su dobri organizatori u prvom redu imaju poseban talent, sposobnost analize i sinteze podataka, sposobnost da slične podatke (poslove, informacije i slično) uoče, grupiraju, stave u posebnu „ladicu“ ili „organizacijsku kućicu“, slože po važnosti i nakon toga sve ladice povežu logičkim vezama. Unutar tih «ladica treba staviti pretince», odnosno sve hijerarhijski organizirati u grupe, podgrupe itd. Organizacija podataka je dobro napravljena, ako se svi mogu po jasnoj logici u svemu tome lako snaći. Ali i da svi pretinci budu ravnomjerno popunjeni, a ne da su neki pretrpani, a neki poluprazni.

To isto vrijedi i za poduzeće u kojem djeluje veliki broj različitih procesa. Najsloženija su poduzeća koja proizvode mnogo različitih proizvoda sastavljenih od velikog broja dijelova, sklopova i podsklopova. Da bi se proizveo neki dio potreban je veliki broj radnih i poslovnih operacija, koje se odvijaju u poduzeću u raznim procesima, na raznim radnim mjestima, u što je uključen veliki broj ljudi. Da bi se moglo upravljati svim tim informacijama, treba odrediti, kada nešto počne i završava, na kojem radnom mjestu, kod kojeg radnika. I to tako da sve te informacije i procesi koji, kao da teku rijekom kroz mnogo paralelnih riječnih rukavaca, konačno dođu koordinirano, na vrijeme, u gotov proizvod i nakon toga do kupca. Loša organizacija znači da se procesi odvijaju s puno zapinjanja, čekanja, „uskih grla“, s puno ponavljanja, popravljanja i grešaka. Na nekim mjestima je velika gužva,  a na drugim mjestima nemaju posla. Sve dugo traje, kasni se i stvaraju se veliki troškovi.

Vrlo je teško stotine i tisuće tih informacija i procesa „držati pod kontrolom“, koordinirati ih i osigurati da sve teče glatko, da su svi ravnomjerno opterećeni, da se postižu rokovi, ostvaruje kvaliteta uz optimalne troškove. To se postiže dobrom organizacijom.

Zato se trebate početi baviti  organizacijom, što prije.

25.siječnja 2008.

Snimka odvijanja procesa u jednom proizvodnom poduzeću

(Izvor: arhiva autora)

 19. Kada prijatelj postane tvoj direktor

Novi šefovi često ne znaju kako da uspješno prijeđu iz statusa prijatelja u status šefa

PITANJE

Iako sam dosta mlad, nedavno sam postao direktor u poduzeću mog oca. Tata je otišao u mirovinu i ja sam preuzeo poduzeće. Nakon prve euforije počeli su mi se pojavljivati problemi i prve dvojbe o tome kako da se postavim. Naime, još sam prilično mlad i to mi je prvo rukovodeće mjesto. Do sada sam radio u ugodnoj sredini okružen ljudima s kojima mi je bilo lijepo raditi. Neki su stari kao i ja, a od onih starijih, koji su me u poslu lijepo prihvatili, u početku sam mnogo naučio. Naravno, da sam bio presretan zbog ukazanog povjerenja, direktorskog položaja  i svega što uz to ide.  A onda sam se «smrznuo», kada sam si postavio pitanje kako da se postavim prema kolegama s kojima sam do jučer bio prijatelj, sa svima sam na «ti», išli smo zajedno i na pivo, privatno se družili. I sada najednom ja postajem „gazda“, njima postajem šef, moram im davati zadatke, ocjenjivati ih, ako treba kažnjavati ili nagrađivati. A da sve izvedem tako da oni to prihvate i da to ne poremeti naše dosadašnje prijateljske odnose. Znam da će neki moji prijatelji biti zadovoljni da sam ja, a ne netko drugi, postao direktor. Ali sam siguran isto tako da će neki, a posebno oni stariji, biti nezadovoljni, jer su i sami pretendirali na to mjesto. I smatrali su da će njima „gazda“ ukazati povjerenje, jer ih već dugo poznaje i ima u njih povjerenja. Oni smatraju da bi taj posao mogli bolje obavljati od mene, da ga zaslužuju. Oni su uvjereni da bi za mene bilo najbolje da idem kao gazdin sin na tulume, vozim se u skupim autima, a njima da ostavim da se bave ozbiljnim poslom. I naravno da se osjećaju povrijeđeni i ogorčeni.

Kako da uspješno pređem iz statusa prijatelja i kolege, mlađeg suradnika  u status direktora i „gazde“?

 Nikša iz Dubrovnika

ODGOVOR

Nakon čestitki za napredovanje u poslu, moram vam odmah reći da ste suočeni s jednim od najtežih i najsloženijih problema s kojima se čovjek suočava tijekom svoje karijere. Sigurno da ćete naići na ljude koji će vas odmah podržati i dati vam to na znanje, ali će biti i onih koji su protiv vas. Neki će to otvoreno pokazivati, a neki se prikriveno suprotstavljati. Vaši bivši kolege pratit će svaki vaš korak i ocjenjivati vas. Ali ne javno, već u kuloarima, na način kako ste i vi donedavno govorili o svojim šefovima. To je normalno stanje koje se događa i drugima, a ne samo vama.

Novi šefovi se u takvim situacijama postavljaju na razne načine. Jedni nastoje pokazati «da ih ta nova situacija nije promijenila», žele ostati i dalje u prijateljskim odnosima s bivšim kolegama, očekujući da će ti kolege imati razumijevanja za njih, da će im pružati podršku u svakoj situaciji, čak i onda kada će kao šefovi morati povlačiti i neugodne poteze. Drugi odlaze u drugu krajnost i odmah žele u odnosu na svoje bivše kolege «biti na distanci». S dojučerašnjim prijateljima odmah prelaze na «vi»,  stvaraju između sebe i njih nepotreban zid koji će im sigurno štetiti u daljnjim odnosima i onemogućavati da ostvare  dobru radnu atmosferu i timski rad, kada će biti potreban.

Naravno, i jedan i drugi pristup je pogrešan.  Kada ste postali šef, vi ste dobili nove nadležnosti, dužnosti, ovlasti i moć, sve što niste imali u prijašnjoj situaciji. I vaš odnos na poslu prema vaši dojučerašnjim kolegama ne može biti isti kao jučer. Vi ste im formalno nadređen, vi ima dajete zadatke i ocjenjujete izvršenje tih zadataka. Više ne  odgovarate  samo za svoj posao,  već odgovarate za poslove cijelog odjela i vas će vaši nadređeni ocjenjivati po rezultatu vašeg cijelog odjela. Bivši suradnici moraju vas prihvatiti kao direktora, disciplinirano prihvaćati vaše zadatke i izvršavati ih s povjerenjem da radite ispravno. I to je glavna razlika prema prijašnjem odnosu i načinu suradnje.

Ali s druge strane da biste mogli  provoditi određena unapređenja i promjene u radu, koje se od vas kao šefa očekuju, vi morate imati potporu svojih suradnika, vašeg cijelog odjela. A za to je potreban odnos povjerenja i suradnje koji je nemoguće postići, ako se postavite na distanci, kao šef kojeg se mora bespogovorno slušati.

Taj odnos «približavanja i odbijanja» traje od samog početka vašeg «šefovanja» i bit će pravi test vaše sposobnosti da održite ravnotežu između autoriteta šefa i poticanja  timskog  rada u odjelu.  Odjel mora učinkovito izvršavati svoje radne zadatke, a ljudi trebaju biti motivirani da razmišljaju o svom poslu, budu kreativni i  da međusobno uspješno surađuju. To je vrlo teško ostvariti 

Sjećam se situacije kada sam ja postao šef. Moji dojučerašnji kolege htjeli su iskoristiti priliku da mene kao novog šefa natjeraju da ispravim sve čime su do tada (zajedno sa mnom) bili nezadovoljni. A toga je bilo mnogo, od plaće, statusa, uvjeta rada i slično. U želji da pokažem kako imam za njih razumijevanja prihvatio sam odmah razgovor. Došli su do mene, sjeli su u krug oko mog stola i počeli sa zahtjevima, prigovorima, žalbama i kritikama. Budući da su bili oko mene, ja sam se morao okretati prema onima iza mene i onima ispred mene i lijevo i desno.  Bio sam napadan sa svih strane, vrtio se u stolcu, osjećao sam se krajnje jadno. A mogao sam u stvari jako malo napraviti. I tada sam si rekao: «Nikada više neću doći u takvu situaciju». Od tada, kada razgovaram s nekim kao šef, iza mene je uvijek zid, a moj sugovornik je ispred mene i ja psihološki dominiram situacijom. A za razgovor se uvijek dobro pripremim.

Nakon toga odlučio sam organizirati odjel po skupinama i postaviti vođe grupa.  Kada sam to napravio, nekadašnja prijateljska atmosfera je nestala. Prije toga smo znali svi zajednički ići na izlete, igrati nogomet, družiti se. Kada sam neke unaprijedio, drugi su se uvrijedili i međusobni odnosi su se ohladili. Jedan kolega (najstariji, a koji nije postao vođa grupe)  je uvrijeđen otišao u drugo poduzeće.  Nikada mi to nije oprostio. Žao mi je zbog toga, ali sam i sada uvjeren da sam dobro postupio. Nakon nekog vremena novi odnosi su se uhodali i na kraju sam bio vrlo ponosan na svoj odjel koji je postao  najbolji u cijelom velikom poduzeću.

Kada ste postali šef, ponašajte se kao šef i izvršavajte svoje dužnosti profesionalno i korektno tako da poduzeće kojim rukovodite ostvaruje zadatke i ciljeve koji su pred njega postavljeni. Ali sve to nećete ostvariti, ako sa svojim ljudima ne ostvarite odnos povjerenja, suradnje i poštovanja.

Vidite da nije jednostavno biti dobar direktor, ali se potrudite da to budete.

16.svibnja 2008.

20. Loptice za golf i oni drugi

Neki ljudi se ponašaju kao loptice za golf, a drugi imaju unutarnji motor, inicijativu i kreativnost.

 PITANJE

Svi menadžeri, i kod nas i u svijetu, slažu se da je jako teško naći dobrog radnika.  A ja se sada mučim da nađem dobrog direktora proizvodnje. Vlasnik sam proizvodne tvrtke s oko sto radnika i dobro nam ide. Naše proizvode prodajemo u inozemstvo  i jako mi je važno da se dobro upravlja proizvodnjom. Svašta sam probao, ali još nisam našao pravoga. Puno sam platio nekim razvikanim «headhunting» agencijama, ali rezultat je bio nikakav. Još sam se i razljutio, kada sam vidio kakve su mi ljude slali na razgovor. Trebam čovjeka koji ima iskustva u proizvodnji, a takve sam mogao naći samo u nekadašnjim velikim državnim firmama. Međutim, nisam još riješio svoj problem, iako sam spreman dati vrlo dobru plaću, sigurno veću nego ju ti ljudi dobivaju u svojim firmama. Neki nisu htjeli doći, jer se «boje raditi kod privatnika». Oni još uvijek imaju više povjerenja u državne firme  zaboravljajući da su  mnoge takve firme propale, otišle u stečaj, a radnici su završili na burzi.  Međutim, najviše me je iznenadilo da svi ljudi koji su ipak došli i počeli raditi, nisu zadovoljili. U državnim firmama u kojima su prije radili bili su na odgovornim položajima, imali su obrazovanje i iskustvo, izgledali su mi kao ozbiljni ljudi, dobro sam ih platio i na kraju smo se nakon godinu dana razišli. Nisam bio zadovoljan s njima i to sam im rekao. I oni su bili svjesni da ne mogu zadovoljiti moje kriterije i sporazumno smo se rastali. I mnogi drugi poduzetnici rekli su mi da imaju isti problem.

Zašto se ljudi iz državnih firmi često ne snađu kod privatnika? 

Stjepan iz Čakovca

ODGOVOR

Taj problem i mene jako zanima i uočio sam ga i kod malih poduzetnika, ali i kod onih većih. Odgovor vjerojatno leži u činjenici da je stil rada u državnim, a pogotovo u onim nekadašnjim socijalističkim, često drugačiji nego kod privatnika. Netko bi pomislio da je razlog u tome što se privatnik, pohlepan za novcima, odnosi na grub način prema svojim radnicima, «eksploatira ih i slabo plaća«. Kod nekih velikih trgovaca koji koriste nisko kvalificiranu radnu snagu to je možda i slučaj. Ali ozbiljni poduzetnici koji imaju proizvodno poduzeće znaju koliko im vrijede dobri radnici,  prema njima se odnose na korektan način i spremni su ih dobro platiti. I u čemu je onda problem? 

Mislim da je problem u dva načina rada i dva tipa ljudi. Neki radnici, a takvi su u većini, vole funkcionirati na  činovnički način. Važno im je da dođu na vrijeme na posao, odrade što im se kaže i na vrijeme odlaze s posla. Kada idu kući, prođu «portu», isključe se i više ne misle na posao. Oni su kao «loptica za golf» koji se pokreću samo kada ih netko gurne. Dobiju zadatak (osnovni impuls), završe ga i čekaju da dobiju drugi. Kao što loptica nakon udarca, odleti do nekog mjesta, stane i čeka novi udarac da se pokrene.  Takvi se najbolje osjećaju u velikim birokratiziranim organizacijama. To su najčešće državne, ali i  velike privatne organizaciju često obole o takvog načina rada. «Opisom posla» radnicima je  takvim organizacijama na svim razinama definiran posao koji trebaju raditi. Oni točno znaju «što im je posao i što im nije posao» i toga se drže. I žele korektno obaviti zadatak koji dobiju od svoga šefa. Oni nemaju ambicije pomoći u nekom drugom području, ne zanima ih što se radi u drugoj sobi, u drugom odjelu. Za takav stil rada trebate imati mnogo ljudi, hijerarhiju s mnogo razina i šefova koji nadgledaju i koordiniraju takve radnike. Uz to što su detaljno propisani poslovi koje pojedinci trebaju raditi, to isto tako znači da oni dobro znaju što ne trebaju raditi. I posljedica toga su situacije u kojima neki imaju malo posla i neopterećeni su, a drugi su preopterećeni, ali im ovi prvi ne pomažu, jer to «nije u njihovom opisu posla». U takvoj situaciji radnici se trude raditi «na pravi i propisan način», a  ne zanima  ih rezultat koji će ostvariti. A još manje ih zanima rezultat cjeline, odnosno samog poduzeća u kojem su oni samo jedan mali kotačić. Oni žele dobiti plaću za posao koji su obavili, bez obzira što je možda proizvod koji svi u konačnici proizvedu nekvalitetan i nekonkurentan na tržištu. 

Jedan privatnik si takav način rada ne može dozvoliti i zato dolazi do nesporazuma. On treba rad koji će u konačnici ostvarivati  profit tvrtke i radnike koji su toga svjesni i svojim načinom rada pridonose uspjehu tvrtke. I to razumiju.

Poseban  tip radnika su oni koji nisu kao» loptice za golf». Takvi, nakon što se pokrenu i dobiju zadatak,  imaju svoj «unutarnji motor» koji ih dalje pokreće, potiče inicijativu i razvija kreativnost. Oni, kada završe jedan posao, sami traže novi zadatak, predlažu nove ideje, razmišljaju o poslu i kako ga unaprijediti. Njih zanimaju i drugi aspekti nekog problema, a ne samo iz njihove specijalnosti. Oni žele surađivati s drugim specijalistima,  vole timski rad,  jer to proširuje njihovo polje rada, nikada ne kažu «to nije u opisu mog posla», već, ako mogu, ubacuju se i na druge poslove, pomažu drugima i pokazuju intelektualnu znatiželju. Takvi  donose nova rješenja, nov način rada i novu kvalitetu.

Ali u velikim poduzećima  oni vrlo često nailaze na mnogo problema. Okolina ih smatra «remetilačkim faktorom», koji remeti i ne poštuju uhodani i propisani način rada.  Stare, velike birokratizirane zajednice, i društvene i  poslovne,  ne vole takve ljude, žele ih onemogućiti i odstraniti.

Međutim, takvi ljudi su vrlo vrijedni posebno u malim poduzećima gdje mali broj ljudi mora pokrivati veliko područje rada i zato  mnoga područja «ostaju nepokrivena». I nužno je da radnici spontano ili prema nalogu preuzimaju različite zadatka i izvan svog područja. A inicijativa, kreativnost i shvaćanje cjeline koje takvi ljudi posjeduju važno je i u velikom i u malom poduzeću. Privatnici trebaju dobre stručnjake koji svoj posao vide uvijek u funkciji konačnog poslovnog rezultata.

Treba znati da ljudi u većini slučajeva vole propisani, činovnički način rad. Situacije u kojima se od njih očekuje inicijativa, kreativnost i raznoliki poslovi i «prebacivanje sa zadatka na zadatak», oni osjećaju kao veliki i neugodan teret.

Radnika koji su kao «loptice za golf» ima mnogo.

Zato je vrijednost onih rijetkih, s «unutarnjim motorom» velika.  I pravi poduzetnici moraju znati uočiti, cijeniti i nagraditi tu vrijednost.

20.lipnja 2008.

(Izvor slike: http://clca.chicagolions.com/...)

 21.Rijetki su oni koji vole promjene

Za provođenje promjena treba dobro razumjeti organizaciju, tehnologiju i procese, ali najviše od svega ljudsku prirodu

PITANJE

Sve više osjećam da ne razumijem dovoljno ljudsku prirodu. Nisam više tako «zelen» rukovoditelj u poduzeću, ali me ljudi svojim reakcijama i ponašanjem svaki puta ponovno iznenade. S nekoliko drugih privatnih investitora preuzeo sam jedno poduzeće srednje veličine koje je bilo u velikim poslovnim teškoćama. Ušli smo s  velikim entuzijazmom i dati ćemo sve od sebe da poduzeće izvučemo iz krize. Vjerujem da poduzeće ima šanse, ali su nužne radikalne promjene u svim segmentima poslovanja. Treba promijeniti način rada, početi drastično smanjivati troškove, povećavati efikasnost poslovanja, mijenjati organizaciju i još mnogo toga.

A  svjestan sam da prvo moram ljude motivirati i pokrenuti da prihvate te promjene i da mi pruže potporu u tim mojim nastojanjima. U početku su mi svi u poduzeću dali punu podršku. Ukazivali su mi na dosadašnji loš način rada, uočavali nepotrebne troškove i davali mnogobrojne prijedloge za unapređenja. I  ja sam dobio dojam da svi podržavaju promjene,  da jedva čekaju da se nešto počne događati i da se poduzeće pokrene. Međutim, kada sam počeo s uvođenjem promjena, bio sam neugodno iznenađen. Svi su pružali otpor svemu  što sam htio napraviti. Teško prihvaćaju novu produktivniju opremu u radionicama, odbijaju čak i nova računala i nove softvere.

Ako će na sve tako reagirati, biti će mi teško nešto radikalnije napraviti.

Zar nisu svjesni da tako ne možemo poslovati, da će poduzeće otići u stečaj i svi će dobiti otkaz?

Darko iz Pule

ODGOVOR

Moram vam priznati da i ja dugo nisam  mogao razumjeti takvo ponašanje koje sam često imao prilike vidjeti i koje mi je izgledalo potpuno nelogično. Konačno sam shvatio da je otpor prema promjeni stanja duboko ukorijenjen u ljudskoj prirodi. Zato je uvijek u povijesti bilo malo ljudi, koji «vuku naprijed», koji donose nešto novo. I najčešće su sve društvene zajednice prema njima pružale otpor, a često ih i grubo kažnjavale.  Prema tome kako se odnose prema ljudima koji unose promjene i koliko su same spremne za promjene, mogu se ocijeniti perspektive i šanse pojedinih poduzeća, ali i nekog društva u budućnosti.

Većina ljudi pruža otpor promjenama, jer se boje nove, nepoznate  situacije u kojoj se neće snaći. U promjenama vide opasnost, vide što će izgubiti, a ne vide što će nakon tih promjena dobiti. Takvo je ponašanje prisutno među ljudima  od kada je „svijeta i vijeka“.

“Moramo biti svjesni da nema ničega težeg u planiranju, ništa ne donosi više sumnji u uspjeh, niti je išta opasnije nego stvaranje nečega novog. Zato jer onaj tko to uvodi ima protiv sebe neprija­teljstvo svih onih koji imaju koristi od očuvanja starog sustava te jedva mlaku obranu i podršku onih koji će imati koristi od novoga”, pisao je Niccolo Machiavelli[1] prije gotovo 500 godina.

Pored toga, morate uzeti u obzir i činjenicu da zaposlenici na promjene gledaju drugim očima nego vi, imaju drugačije  interese i sve gledate  iz različitih kutova.  I ja sam doživio nešto slično. U jednoj tvornici konstruirali smo automatski uređaj za “paketiranje statora” električnih motora. Do tada su to radila dva radnika na velikoj preši i za to im je trebalo oko jedan sat rada. Na novom uređaju to je mogao elegantno napraviti jedan radnik za 10 minuta. Unatoč tome, ljudi su pružali veliki otpor novom uređaju i trebali smo svi uložiti mnogo truda i vremena da bi ga prihvatili.

Taj slučaj usporedio sam s otporom koji su i neki inženjeri u Odjelu konstrukcije, početkom 1980-tih pružali uvođenju računala za konstruiranje. Zaključio sam da i u jednom i u drugom slučaju ima mnogo sličnosti, a da ponašanje ljudi i nije tako nerazumljivo.

Uz staru tehnologiju i jedni i drugi imali su prilike raditi na uhodan način, imali su vremena za razgovor, a inženjeri su često s kolegama uz kavu prodiskutirali razne ideje. Korištenjem novih tehnologija napravilo se više, brže, kvalitetnije, ali i jedni i drugi izgubili su određeni stupanj ležernosti, komocije, rezerve u vremenu i zadovoljstva u radu. Pored toga, trebali su se truditi da usvoje novi način rada, u strahu  da im to neće uspjeti. A za uzvrat nisu osobno dobili ništa.

I naravno da pružaju otpore uz sva moguća obrazloženja, samo da bi prikrili prave razloge odbijanja.

Strah od novih tehnologija (autor Milan Lekić)

(Izvor slike: arhiva autora)

 Kada pokrećete proces promjene, iskustvo govori kako možete računati da u svakoj sredini imate oko 10% onih koji su pokretači promjena, uživaju u njima i ulažu veliku energiju da uspiju. Pored njih imate i 60% onih koje možemo nazvati oklijevala. Takvi u početku nisu oduševljeni, ali ih se može uvjeriti da se priključe i podržavaju promjene. Imate i 20% onih koji će stajati sa strane i čekati da vide što će se dogoditi. Na kraju će se priključiti pobjednicima i sve uvjeravati da su od početka bili »za». Ali morate računati i na oko 10% tvrdoglavih protivnika,  koji će do kraja pružati otpor promjenama i vjerojatno morati otići.

Taj odnos je normalan, trebate ga očekivati i biti spremni da se s time nosite.

Iskustvo jednog direktora

Krajem lipnja 2015. godine razgovarao sam s direktorom Energetskih transformatora Ivanom Milčićem, sada u mirovini o tome kako je on provodio radikalne promjene u poduzeću koje je izašlo iz stečaja, a sada je jedno od najboljih u svijetu na području proizvodnje transformatora. Inženjer Milčić mi je pričao:

Kad sam im 1999. prezentirao skraćenje procesa kao novi zadatak  i rekao sam - ljudi mi idemo u tom smjeru, to je budućnost. Kakva je bila reakcija? Dođe mi čovjek i kaže: „Direktore, imate moju podršku, idemo u tom smjeru“. Drugi mi dođe i kaže. „Čujte , ja radim ovdje 30 godina, to je nemoguće napraviti“. Neki su bili oduševljeni, a neki su tvrdili, to mi ne možemo i gotovo. Neki se nisu odredili. Međutim, kada ti kreneš u to i kada svaki tjedan objaviš novu informaciju na oglasnoj ploči, što se napravilo, gdje smo, ti dobivaš sve više ljudi za sebe, za tu ideju. I  sve više ljudi ide tim smjerom.

Preživjeti može firma koja se zna i može prilagoditi. Prilagodba je jako bitna. Tržište nekada i tržište sada, to se jako promijenilo, ako to ne prepoznaš i shvatiš, i ne prilagodiš se na vrijeme, nema te.

Od boraca do luftmadraca

Uspješnost promjena uvelike ovisi o ljudima koji sudjeluju u njima i provode ih. Neki od njih su Borci-"fighteri", koji  svojom energijom i upornošću mobiliziraju i motiviraju suradnike, slamaju blokade i provode unapređenja. Imaju jasno postavljene ciljeve, znaju što žele i uporno se bore da to postignu. Drugi su Rambo  tipovi - kostolomci, energični borci koji ruše sve zapreke pred sobom. Razlikuju se od boraca po tome što uglavnom jasno znaju samo što ne žele. Ne priznaju zapreke i ruše ih pred sobom, no ciljevi im nisu jasno postavljeni. Svojim djelovanjem, unatoč svim plemenitim namjerama kojima su oboruža­ni, znaju često napraviti štetu i postići suprotne učinke. Glumci su pak tip ljudi koji umije daleko dogurati. Uvijek se trude ostaviti dobar dojam, govore ono što smatraju da drugi žele čuti, uvijek “glume” velik angažman i ljude koji žele novosti. Svaka akcija koju počinju zapravo je samo gluma i paravan kojim skrivaju svoj nerad, potpunu nezainteresiranost, prave ambicije i krajnje sebične interese. Vrlo česti su i Luftmadraci koji plutaju na vodi. Naime, nažalost, malo je onih koji su doista sposobni provoditi promjene, koji znaju što žele i čvrsto drže kormilo u rukama. Puno je više onih koji su skloniji plutati u problemima kao “luftmadrac” na vodi, puštajući da ih život i problemi nose kako nailaze i da se rješavaju sami od sebe.

Posebna su skupina Nezreli, mladi i neiskusni ljudi, koji su najčešće tretirani sa simpatijom, jer ne ugrožavaju nikoga, a donose mladost i novosti. Nakon prvog problema razočaraju se i odustanu od svega. Ipak, najkorisniji  su ljudi koje možemo nazvati Tiha voda. To je tip ljudi koji upornošću, taktom i razumijevanjem polako, ali uporno ­napreduju prema jasno zacrtanom cilju i uspijevaju pokrenuti sredinu da se mijenja, provodi promjene i unapređenja bez velikih lomova.

Dok borci “pobjeđuju neprijatelje” i ruše zapreke, ovi uspijevaju “neprijatelje pridobiti na svoju stranu” i zaobići zapreke. Oni su trkači na duge staze. Ponekad ipak ne uspijevaju, jer najčvršće barikade mogu slomiti samo pravi i energični borci.

Provoditi promjene jedan je od najzahtjevnijih menadžerskih zadataka. Treba dobro razumjeti organizaciju, tehnologiju i procese, ali najviše od svega ljudsku prirodu.

23.svibnja 2008.

Tipovi ljudi koji provode promjene (autor Milan Lekić)

(Izvor slike: arhiva autora)

22. Kako izabrati menadžerski tim

Ne tražite ljude koji su vam slični već one koji će preuzeti različite uloge u poduzeću

PITANJE

Moj otac se polako sprema u mirovinu i želi firmu ostaviti meni. I ja se pripremam za  trenutak, kada ću u potpunosti preuzeti obiteljski posao. Otac je tvrtku osnovao i razvijao petnaest godina, u teškim vremenima. Naravno, da to ne želim upropastiti  i hoću da i dalje napredujemo. Međutim, želim raditi na drugačiji način, jer uviđam da se tako, kao do sada, više ne može. Tata je poduzetnik «stare škole» koja se temelji na stalnim improvizacijama, odlukama koje se donose spontano, na brzinu, gotovo ništa se ne zapisuje,  puno puta popravljamo što smo napravili, često jako kasnimo, pa moramo raditi «na horuk». U birtiji dogovaraju poslove, «podmazuju» gdje stignu i koga stignu. I to je tako išlo petnaestak godina.

Siguran sam da će nas takav stil ubrzo upropastiti. A pogotovo, kada uskoro stignemo u Europsku uniju. Iako moram reći da naša konkurencija nije ništa bolja, još su puno gori. Zato sam siguran da je sada pravi trenutak da u poduzeću napravimo snažan korak naprijed, da se reorganiziramo, da se pripremimo za nove uvjete poslovanja i da još brže pobjegnemo konkurenciji. I svjestan sam da za novi način rada moram naći nove ljude.

Moj otac je bio okružen ljudima njegovog kova koji su s njim od početka gradili firmu i oni ne žele ništa mijenjati. Bili su mu godinama lojalni i prema njima se odnosim s dužnim poštovanjem, Oni će skupa s mojim «starim» u mirovinu.  Znači moram naći svoju ekipu, svoje pomoćnike i menadžere za glavne funkcije u poduzeću.

Znam da je to najteži zadatak, da je vrlo teško naći pravog čovjeka, ali sam ne znam odakle  početi.

                                                                                                           Vlado iz Čakovca

ODGOVOR

Vi ste se našli pred jednim od najtežih i najvažnijih menadžerskih zadataka. Jedan veliki menadžer je rekao: „Čitava poslovna djelatnost može se na kraju svesti na tri riječi - ljudi, proizvodi i profiti. Najvažniji su ljudi. Ako nemate dobru ekipu, ovo drugo ne ćete moći realizirati.” Ali, isto tako, “pronaći pravog čovjeka, to je kao nabasati na bocu hladnoga piva usred pustinje”. Mnogi  poduzetnici se žale da je vrlo teško naći dobrog suradnika, menadžera ili radnika. Neka znanja vezana uz proizvodnju su gotovo izumrla. Mladi u velikom broju sanjaju samo o radnim mjestima u bankama, HT-u, VIP-netu i sličnim firmama. Očekuju veliku plaću, posao za računalom i ne previše rada, a ozbiljniji posao teško gdje mogu naučiti.  Međutim, i pored toga ne treba odustati i treba uložiti trud i tražiti prave ljude. Kod izbora suradnika morate uzeti mnogo elemenata u obzir – od onih koje možete lako provjeriti, onih koje možete uočiti tek kroz određeno vrijeme do onih koje uočavate na neki iracionalan način, kroz intuiciju.

Vaši suradnici moraju imati menadžerska znanja, ali i menadžerske sposobnosti. Moraju znati kako planirati, organizirati poslove i zadatke, izabirati kadrove, rukovoditi ljudima i kontrolirati ih. Pored toga moraju poznavati osnovne funkcije poduzeća – što i kako poduzeće radi. Moraju imati i menadžerske sposobnosti - za donošenje i implementacija odluka, oblikovanje rješenja, motiviranja ljudi. Znanja se stječu u školi i kroz iskustvo, a sposobnosti treba imati i stalno ih usavršavati.  Morate znati kakvi su kao osobe, njihov moral i etičnost, profesionalnost,  osobnu kulturu, poštenje i sustave vrijednosti. Nije to jednostavno utvrditi, treba  za to vremena. Vaši suradnici moraju imati još jednu pravu menadžersku osobinu, a to je samopouzdanje.

Međutim, pored svega morate paziti na još nešto jako važno. Menadžeri obično kod izbora svojih suradnika često traže one koji su im po mnogo čemu slični. Vjeruju da će lakše surađivati, ako imaju sličan način i stil rada. Ali to je pogrešno. Menadžerski tim može se usporediti s nogometnom momčadi. U nogometu imate vratara, bekove, veznjake, stopere, napadače itd. Svi oni igraju u istoj momčadi, ali su im ulogu momčadi i način igre različite, a često se razlikuju i po fizičkoj konstituciji. Umješnost pravog trenera je u tome da sve te različite igrače s njihovim različitim ulogama uklopi u momčad da djeluju skladno i da momčad pobjeđuje. Ne bi bila uspješna  momčad koja bi imala 11 napadača ili 11 bekova, pa makar svaki od njih bio vrhunski napadač ili bek. 

Isti slučaj je i kod menadžerskog tima, Da bi tim bio uspješan u njemu se moraju izvršavati četiri različite uloge (prema konceptu Ichaka Adizesa[2]). Te uloge su – O-ostvarivanje (postizanja rezultata i ciljeva), A–administriranje (stvaranje sustava, propisivanje načina rada), P–poduzimanje (poduzetnička uloga, kreiranje novih pothvata, preuzimanje rizika) i I–integriranje (međusobno povezivanje dijelova poduzeća, stvaranje organizacijske kulture).

Sve te uloge su kao vitamini koji su neophodni za zdravi razvoj poduzeća. Ali svaka od tih uloga je dominantna u pojedinim fazama razvoja poduzeća. U početnim  fazama dominiraju P-poduzetnička uloga koja stvara poduzeće, bori se na tržištu, te O-uloga ostvarivanja i postizanja ciljeva. Kada poduzeće dođe u jednu zreliju fazu potrebno je sustav organizirati, propisati način rada i organizaciju, paziti na troškove i efikasnost. Znači da poduzeće treba jaču ulogu  A- administriranje. A kada poduzeće još naraste, dolazi do izražaja uloga I -integriranje i povezivanje ljudi u sustavu, stvaranje tima. Loše upravljanje nastaje kada dominiraju samo neke uloge, a ostale su zapostavljene.

Možemo zaključiti da menadžer za svoj tim mora tražiti ljude koji će preuzeti pojedine različite uloge nužne za rast i razvoj poduzeća. Vidio sam u mnogo slučajeva da poduzeće vodi čovjek koji je pun je ideja, motor i pokretač tvrtke, pravi poduzetnik, a iza njega je njegov suradnik koji se često i ne vidi, ali cijelu organizaciju tvrtke «drži u svojim rukama», stvara sustav, propisuje način rada. On omogućuje da poduzeće funkcionira i realizira ideje poduzetnika. Često se kaže: «Poduzetnik svojim idejama i stalnim promjenama stvara kreativan nered, pa u poduzeću mora postojati tip s metlom koji će tak nered počistiti, stvoriti red u kojem poduzeće može funkcionirati».

Dobro je i to imati na umu, kada izabirete svoj menadžerski tim.

4.travnja 2008.

23. Kako stimulirati radnike

Kako stvoriti sustav koji će radnike stimulirati da bolje i više naprave, jedan je od najvažnijih zadatak menadžera

 PITANJE

Često s mojim kolegama koji su poduzetnicima kao i ja, poslije malog nogometa u srijedu navečer, uz pivo,  razgovaram o raznim pitanjima koja nas muče. Nedavno je jedan od nas započeo temu o tome kako stimulirati radnike da bolje rade. Iznosili smo svoja razna razmišljanja i primjere iz prakse, a tada je spomenuta knjiga Jacka Welcha u kojoj on težište stavlja na «diferencijaciju» kao svoju glavnu menadžersku metodu. Welch stalno propagira da menadžer svoje radnike treba podijeliti u tri skupine. Po njemu to znači da 20% najboljih radnika treba izabrati i posebno nagraditi, razvijati srednju skupinu od 70% radnika, a 10% najlošijih otpustiti. Ni to nam baš nije izgledalo jednostavno, a jedan kolega je insistirao da je najvažnije da radnici uz svoju fiksnu plaću moraju imati varijabilni dodatak koji ovisi o njihovom doprinosu poduzeću, ovisno o zalaganju, kvaliteti rada, učinkovitosti i slično. To nam je izgledalo vrlo logično i najprihvatljivije.

Kada sam o tome poslije porazgovarao sa svojim ocem koji je bio u «onom sustavu» upravitelj odjela u jednom velikom proizvodnom poduzeću, samo mi se nasmijao i rekao: «Dečki, to je naizgled najbolji način i svi će se zakleti da je i najpravedniji. Probajte to uvesti pa ćete na kraju vidjeti da će se sve  izvitoperiti i na kraju ispasti nešto suprotno. A tek plaćanje radnika na normu. Bio sam sretan kada sam otišao u mirovinu i više se ne trebam s tim natezati. Te proklete stimulacije odnijele su mi deset godina života.» rekao nam je na kraju.

Nije mi jasno kako se jedna tako logična i jednostavna ideja može izvitoperiti. Je li razlog u njihovom nekadašnjem socijalističkom načinu razmišljanja ili u nečem drugom, što još nisam dokučio ?

Veljko iz Zagreba

ODGOVOR

Ovo o čemu govorite je primjer kako se naizgled logične i pametno zamišljene ideje teško realiziraju u praksi. Razlog je često u neiskustvu, ali i naivnosti predlagača koji jednostavno ne poznaju ljudsku prirodu. I opet će  mnogi mladi menadžeri ponovno «otkrivati toplu vodu» i čuditi se zašto neke stvari ne idu kako su si zamislili i kako „bi trebale ići“.

Dok sam nekada radio u tvornici ( u KONČAR-u) redovito sam morao, kao rukovoditelj odjela, određivati stimulacije za svoje suradnike i to mi je bio uvijek jedan od najneugodnijih zadataka. A i drugi su imali slično mišljenje. Zamišljeno je da stimulacija bude onaj varijabilni dio plaće koji ovisi o zalaganju, inicijativi i angažmanu pojedinca, a postotak se određivao svaki mjesec na prijedlog rukovoditelja. Željelo se da oni koji rade bolje dobiju i veću plaću, a da raspon plaća između onoga koji radi dobro i onoga koji radi loše bude što veći. Budući da su u tadašnjem sustavu koji se nazivao samouprav­ljanje svi odlučivali o svemu, iznosi stimulacija stavljali su se na oglasnu ploču. Stimulacija je trebala poticati pojedinca na veće zalaganje, a činjenica da se objavljivala javno, smatralo se da će biti objektivnija. Očekivalo se da će oni koji su dobili manju stimulaciju, sljedeći mjesec zapeti da dobiju bolju, a time i bolju plaću.

Dakako, rezultat je bio posve suprotan. Oni koji su javno dobili manju stimulaciju osjećali su se poniženi i manje vrijedni, te umjesto “da se poprave”, oni su, uvrijeđeni, radili lošije. Moje je iskustvo da ljudi jednostavno svoj rad nisu u stanju gledati i ocjenjivati objektivno. I vrlo je teško nekome objasniti da radi loše i da to on prihvati. Imao sam slučaj da je neki suradnik svoj zadatak napravio tako loše da sam ga ja ili neki drugi kolega trebali završiti. I na kraju je radnik koji je zadatak napravio loše bio i dalje  uvjeren da je njegov posao bio potpuno u redu. I pričao je da  smo mi njegov posao obavljali zato, jer smo neobjektivni i nismo željeli priznati da je on napravio dobro. 

Budući da je reakcija zaposlenih na stimulacije uvijek bila burna (radilo se ipak o njihovoj plaći) i opterećivala rukovoditelje, razlika između pojedinih stimulacija bila je sve manja. Konačno su u nekim odjelima izabrali liniju manjeg otpora i svima dodijelili iste stimulacije, npr. 20 posto.

Vrhunac farse nastao je kad je trebalo održavati određeni prosjek u pojedinim odjelima. Da bi se stimulacije na razini poduzeća držale u nekim granicama, svim odjelima su određeni prosjeci što su ih morali zadovoljiti. I tada je počelo “kreativno razmišljanje”. U prosjek su ubacivani ljudi koji su bili na godišnjem odmoru ili na bolovanju. Izmišljale su se nevjerojatne matematičke operacije da bi se održao prosjek. Najsretniji su bili oni koji su u odjelu imali ponekog lošeg ili bolesnog radnika, jer bi im on snižavao prosjek i omogućivao veće stimulacije boljim radnicima. U sto muka bili su rukovoditelji koji su imali odličan odjel, s vrijednim i dobrim radnicima - njima su morali davati manje stimulacije nego što su ih dobivali radnici koji su radili u lošijim odjelima.

Sustav stimulacija umjesto da je radnike poticao da rade bolje, frustrirao ih je i destimulirao.

Slično se dogodilo i s plaćanjem radnika na osnovu tzv. «prebačaja norme». I to je bilo odlično i logično zamišljeno. Htjelo se radnika u proizvodnji plaćati prema tome koliko je napravio. Normom je tehnolog odredio vrijeme koje je potrebno da se završi neki posao, neka proizvodna operacija. Ako je to radnik napravio brže, bio je bolje plaćen. Super, zar ne? Ali cijeli se taj sustav plaćanja po normi tako iskrivio da je postizao suprotne učinke. Budući da je radnik bio plaćen po normi, to mu je bio glavni izvor zarade i usmjeravao ga da radi sve brže, ne pazeći na kvalitetu i povećavajući škart. Zato su mnoge poslove popravljali. A s druge strane radnici su vršili strašan pritisak na tehnologe da propisuju prevelike norme, tj, vremena mnogo veća od potrebnih. Tako su radnici mogli za 8 sati rada ostvarivati prebačaj i od 50%, što znači i plaću kao za 12 sati rada. Prosječni su prebačaji u našim tvornicama stalno rasli, iako produktivnost nije rasla, a kvaliteta proizvoda je padala. Norme su postale potpuno nerealne i više nisu mogle služiti za svoju osnovnu organizacijsku, tehnološku, ekonomsku ili motivacijsku ulogu.

I svi su odahnuli, kada  se krajem 80-tih počeo napuštati taj «udarnički sustav» plaćanja radnika po izvršenju norme.

Vidite da kod plaćanja radnika ništa nije jednostavno.

25.srpnja 2008.

Skupina radnika iz Končareve tvornice Srednjih električnih strojeva (oko 1970.)

(Izvor slike: arhiva autora)

 24.Je li moguće  postići kvalitetu?

Kvaliteta se ne može ostvariti nekakvim usputnim akcijama, parolama i kampanjama, već neprestanim djelovanjem u cijeloj tvornici

PITANJE

Direktor sam proizvodnje u poduzeću iz «metalne branše». Radimo vrlo složene proizvode i dio proizvodnje uspijevamo plasirati i na strano tržište. Kupci traže sve kvalitetnije proizvode, ne žele nikakve greške i nikakve reklamacije. Svi će reći, pa naravno,  logično je da se traži kvalitetan proizvod, ako želimo biti konkurentni na stranom tržištu. Lako je to reći, a znate li što znači dostići takve stroge zahtjeve. O tome, ako se uopće razgovara ili piše o kvaliteti, govore ljudi koji nisu bili niti blizu proizvodnji i negdje su nešto o tome pročitali. Ili se prenemažu s mudrim savjetima kada treba komentirati naše mjesto na ljestvici konkurentnosti dva puta na godinu.  Auto Zubaku nije teško imati kvalitetan proizvod, samo treba kupiti Golf u Njemačkoj i prodati ga u Hrvatskoj. I kvaliteta je sigurna. Ili neki uvoznik trguje s IBM-ovim  računalima  i onda svima soli pamte o kvaliteti. Oni nemaju uopće pojma što znači napraviti kvalitetan proizvod. Naš proizvod ima oko 1000 dijelova, sve treba projektirati, nacrtati, kupiti materijale, propisati tehnološke operacije, planirati, terminirati,  lansirati u radionice, izraditi, montirati, ispitati i dostaviti kupcu. Znači preko 10.000 raznih operacija, u kojima sudjeluje nekoliko stotina radnika. Svaku operaciju treba izraditi na vrijeme, iz kvalitetnog materijala, točno prema specifikacijama, bez greške. I nije čudo da neke operacije nisu napravljene na vrijeme, da imaju greške, da nisu točno prema nacrtima, da smo stalno pod pritiskom, da radimo i «na halo» i da neke operacije radimo nekoliko puta, popravljamo i dotjerujemo. I te greške nam su se počele sve češće događati. Proizvodni sustav je veoma složen, ima toliko detalja i mogućih problema, od zastarjele tehnologije, neiskusnih i nemotiviranih radnika, loše organizacije, lošeg planiranja, problema s nabavom materijala i još mnogo toga.

Ne znam od kuda treba početi.

Danijel iz Zagreba

ODGOVOR

Potpuno razumijem vaš problem, mnogo godina sam se u proizvodnji s njime suočavao. I sada me ljuti i vrijeđa kada slušam na koji način o kvaliteti i konkurentnosti pričaju  razni «salonski stručnjaci» koji te probleme nikada nisu osjetili na svojoj koži. Vaša priča podsjetila me na jedno moje iskustvo.

Jednom, u davnim 1980-tim, Janko, poslovođa Male montaže, stajao je nasred radionice okružen hrpom dijelova strojeva, naslaganih na stolovima, i neraspoloženo slušao grmljavinu kojom ga je obasipao upravitelj proizvodnje: «Ljudi, kako vi to sebi zamišljate?! U ponedjeljak dolazi kamion po gotove proizvode, a vi sada, u petak, nemate nijedan složen i spreman za ispitivanje. Ne želim čuti nikakve isprike. Ostanite u tvornici dan i noć, ali u ponedjeljak proizvodi moraju otići kupcu.»

Janko nije ništa rekao, a upravitelj se  zatim uputio direktoru da ga obavijesti o ozbiljnosti situacije i požali na Montažu, koja nikad ne može ništa napraviti na vrijeme.

Poslije, kad sam sjedio s Jankom u njegovoj maloj “gajbi”, upitao sam ga u čemu je problem i zašto nijedan stroj ne mogu pravodobno isporučiti. Već pomalo umoran od sličnih galama i pritisaka, Janko je objasnio:  «Kako vam nikome nije jasno u čemu je problem? Pogledaj što rade moji ljudi. Stalno dotjeruju dosjede i “pripasuju” rupe. Nijedan dio nije ispravan, nijedna rupa nije ondje gdje bi trebala biti. Dečki u strojnoj misle samo na prebačaj norme, a kvaliteta ih ne zanima. Kontrolori ne mogu sve kontrolirati pa ima mnogo neispravnih dijelova. S konstruktorima se natežem već nekoliko godina da olabave dosjede za ležaj. Tvoji pak tehnolozi samo popišu dijelove koje moramo podignuti iz skladišta, a zaborave i alate i naprave za montažu. Sada je velika gužva s rokovima, a čini se da svi zaboravljate kako smo dvadeset dana svi čekali materijal, jer je Nabava zaboravila nabaviti ležajeve na vrijeme, a odljeve za ležajne štitove morali smo dva puta vraćati proizvođaču, jer su bili šupljikavi.

Svi se čudite da rokove ne možemo ispuniti, a najlakše je za sve okriviti Montažu, jer smo mi na kraju procesa. U ponedjeljak ćemo motore morati bojati na kamionima. Ovdje, u Montaži, skuplja se sve što vrijedi ili ne vrijedi u cijeloj tvornici. Galamiti o rokovima sada, u Montaži može samo onaj tko jednostavno ne želi vidjeti istinu niti je kadar osigurati da cijela tvornica napravi sve što treba.»

«Janko, ti već imaš trideset godina staža i zanima me tvoje mišljenje o kvaliteti. Je li doista nemoguće ostvariti kvalitetu? Što bi trebalo učiniti da sve ide kako treba?» upitao sam Janka.

«Uvjeren sam da je moguće postići kvalitetu», odgovorio je Janko, «Svi znamo kako izgleda kvalitetan proizvod. Ali, svi jednostavno moraju težiti da ostvare kvalitetu, a ne da im je to zadnja briga. Pri tome mislim, u prvom redu, na rukovodstvo tvornice, koje nikad nije pokazalo da mu je uistinu stalo do kvalitete. Takve hajke i galame, kao što je bilo ovo danas, samo prikrivaju njihovu nesposob­nost da nešto ozbiljno naprave. Uz to, svi moraju ozbiljno i pošteno raditi svoj posao i nastojati ga napraviti kvalitetno. I da im to bude najvažnije. A sada je radnicima najvažnije da prebace normu i tako na umjetan način si povećaju plaću, a kvaliteta ih ne zanima.

Zbog lošeg planiranja, loše opskrbe materijalom i kašnjenja u svim fazama proizvodnje neprestano svi kasnimo i radimo pod pritiskom i galam­om, trčeći za rokovima. I opet kvaliteta dolazi u treći plan. Čuj, budi siguran, ako se pošteno dogovorimo da ćemo raditi kvalitetno i to svatko na svom radno mjestu, kako znamo i možemo, vidjet ćeš da će ovdje, kod mene, biti sve u redu i da ćemo svi biti ponosni na proizvode koje možemo napraviti. Mi svi znamo da su nam proizvodi boljih karakteristika od konkurencije, ali sve pokvarimo lošim načinom rada.»

Jankova je priča dotakla srž problema u vezi s kvalitetom. Kvaliteta se ne može ostvariti nekakvim usputnim akcijama, parolama i kampanjama, već stvarnim uvjerenjem, pravom opsesijom, koja će proći kroz sve pore tvornice te motivirati i pokrenuti sve zaposlene - od uprave, ljudi u uredima do svakog radnika u radionici.

Lako je teoretizirati o općim načelima kvalitete, ali snaga i čvrstoća poslovne politike provjerava se u praksi, kada treba donijeti teške odluke - s uvjerenjem da će se to dugoročno isplatiti.

27.lipnja 2008.

 25.Lukavi ili pametni

Za rješavanje složenih poslovnih problema potrebni su ljudi koji ne trebaju biti lukavi, već moraju biti pametni, obrazovani i sposobni.

PITANJE

Htio bih se uključiti u diskusiju o vječnom pitanju – kakve sposobnosti moraju imati dobri menadžeri.  Čini mi se da danas u prvi plan dolazi uvjerenje da je najvažnije za menadžera da bude lukav, ima «feeling za business», zna se snaći i zgrabiti svaku priliku koja mu se pruža. Na jednom poslovnom ručku direktor velike tvrtke samouvjereno nas je uvjeravao da su sve te priče o poslovnim školama, knjigama koje pišu razni «profesori i mudraci» zapravo bezvrijedne. I mogu vam reći da je bio vrlo uvjerljiv, a njegov uspjeh u poslovnom životu pokazao je da je u pravu. Uspio je u životu i poslu, obogatio se, uspješan je menadžer, vodi veliku tvrtku, često je na televiziji. Svoje osnovno poslovno pravilo postavio si još u vremenu kada je kao mladić preprodavao švercanu  robu. A to pravilo glasi - «kupi po što nižoj cijeni, prodaj po što je moguće većoj i ne drži se nikakvih pravila». Na osnovu takve jednostavne filozofije reagira odmah, kada mu se ukaže neka prilika. (Bez previše skrupula i razmišljanja). Odmah  je uletio u Markovićevu duty-freeovsku prvobitnu akumulaciju kapitala i obogatio se, osnovao nekoliko svojih poduzeća, ušao u jaku stranku, postavljen je za direktora velikog poduzeća. On ismijava sve one mudrace koji su završili nekakve poslovne škole. Njega uopće ne zanimaju pojmovi kao što su organizacija, poslovna strategija,  planiranje, nekakve bilance i slično. Često se hvali da on ne čita knjige, jer je sposoban i bez toga, a ako mu nešto treba, zaposliti će specijaliste da mu to riješe.

Njegova osnovna osobina je lukavost i snalažljivost.  I kada vidim kako se obogatio, kako je moćan i uspješan, moram priznati da njegova «filozofija ima težinu».

Ipak mi tu nešto ne štima. 

                                                                                                            Miro iz Šibenika

ODGOVOR

Takvi primjeri  i pitanja koje ste mi postavili mogući su samo u zemlji prvobitne akumulacije, bez čvrstog pravnog sustava, koja ima 10 milijardi dolara trgovinskog deficita, u kojoj je uvoz dva puta veći od izvoza. U razvijenim zemljama takva se pitanja ne postavljaju i takve dvojbe su smiješne. U jakim gospodarstvima koja se ubrzano razvijaju, u kojima se od početka prošlog stoljeća menadžment, organizacija i upravljanje poduzećima sustavno proučava, pretvara u znanstvenu disciplinu i uči na mnogobrojnim poslovnim školama, potpuno je nezamislivo da poduzećima upravljaju ljudi bez poslovnog obrazovanja.

U Kini koja želi brzim koracima stići Zapad otvara se tisuće poslovnih škola i stotine tisuća mladih se obrazuje da bi bili sposobni za tržnu utakmicu na  globalnom tržištu. Samo je kod nas dovoljna politička podobnost, zavičajna pripadnost, lukavost i snalažljivost. I samo kod nas je moguća izjava da «menadžer ne treba biti stručnjak, jer ima stručnjake oko sebe». Kod toga se pod «ne treba biti stručnjak» misli da ne treba uopće ništa znati o predmetu poslovanja poduzeća, o organizaciji, o bilo kojoj stručnoj disciplini,  dovoljno je da  zastupa neku političku opciju. A ako je postao vlasnik poduzeća, tada će s «dobivanjem vlasništva samo po sebi dobiti i znanje o upravljanju poduzećem».

Lukavost je oblik snalažljivosti u određenim situacijama, odnosno način pronalaženja rješenja nekog problema zaobilazeći razne pravne, zakonske ili civilizacijske norme. Protivnika se ne pobjeđuje u nekom poslovnom ili sličnom nadmetanju, već ga treba nadmudriti tako da ga se prevari ili zaobiđu neka pravila ponašanja. Lukavi i snalažljivi tipovi nisu kreativci ili inovativni stručnjaci koji pronalaze nova rješenja. Oni pobjeđuju zato jer koriste metode što ih ne koriste ljudi koji poštuju pravila civiliziranog i poslovnog ponašanja. Oni u «ringu ne igraju  fer», jer  imaju «peglu u rukavici». Početkom 90-tih takvi lukavi i snalažljivi tipovi su odmah uočili da kod promjene društvenog sustava vlasništvo države nije nitko ozbiljno štitio. I navalili su i postali „dobitnici“. Za ozbiljne, poštene ljude nije potrebna policija da bi poštivali pravila ponašanja u nekoj državi. I takvi su najednom postali „luzeri“.

Kada takvi lukavi, neobrazovani dobiju priliku da upravljaju nekim velikim poduzećem nađu se pred veoma složenim sustavom u kojem se odvija tisuće raznih procesa koje oni uopće ne razumiju. Osjećaju se kao «neobrazovan čovjek kojeg su pokupili s autobusne stanice i postavili u komandnu sobu nuklearne elektrane». On pred sobom najednom vidi ogroman broj ekrana na kojima se pojavljuju nekakvi znakovi, tisuće brojaka i signala koje on uopće ne razumije.

I što on tada radi. Najprije počne grubo i arogantno maltretirati stručnjake koji rade pred tim ekranima, jer im želi pokazati da je on vlast i time prikriti svoje komplekse neznanja. Nakon toga stručnjake počinje zamjenjivati svojim rođacima ili susjedima iz svog sela. Kada vidi da mu nitko ništa ne može, tada zaključi «da postojeće ekrane treba obnoviti i zamijeniti» i naravno nove kupuje kod svojih rođaka ili poduzeća u kojem je vlasnik. Činjenica da upropaštava elektranu koja daje sve manje struje ne zanima nikoga, jer «kada ćemo doći u Europu, tada ćemo i to riješiti».

Naravno, lukavost i snalažljivost nisu osobine negativne same po sebi i korisne su kao mali dodatak osnovnim menadžerskim osobinama. Mogu biti korisne i kod malih poduzeća, kod početnika, kada se moraju u turbulentnoj okolini donositi brzo razne odluke i brzo reagirati na neku priliku koja se ukaže. Ali osnovna značajka lukavosti je rješavanje kratkoročnih problema, većinom uz zaobilaženje raznih «pravila igre». Lukav je bio Odisej kada je s Trojanskim konjem prevario Trojance. Ali nije bio jako pametan, jer mu je trebalo 20 godina da se vrati kući.

Lukavost je korisna kod «komandosa koji se noću, namazan crnom bojom šulja iza neprijateljskih linija». Ali lukavost nije dovoljna da se upravlja velikim armijama, niti velikim poduzećima u kojima ima mnogo ljudi, mnogo procesa, u kojima treba rješavati složene jednadžbe s mnogo nepoznanica, kada treba donositi dugoročne, strateške  odluke.

Za rješavanje takvih složenih poslovnih problema potrebni su ljudi koji ne trebaju biti lukavi, ali moraju biti pametni, obrazovani i sposobni. 

Da bi se uvozilo možda je dosta biti lukav. Ali da bi izvozio moraš biti pametan.

18.srpnja 2008.

26.Radna dokumentacija

Poduzeće koje nema dobru radnu dokumentaciju ne može biti efikasno ni poslovno uspješno.

PITANJE

Postao sam zamjenik direktora, zapravo, „gazde“ u jednom obrtu s 20 radnika.  Proizvodimo raznu drvenariju za građevinarstvo. Gazda je nekada radio kao poslovođa u jednom velikom poduzeću i poslije 90-tih, kada je to poduzeće propalo, osnovao je svoj obrt i pokušao se baviti stolarijom, što je naučio u svojem bivšem poduzeću. Jako se mučio, nekako ugovarao i jedva realizirao poslove, jedanput je i propao, ponovno se digao, dobio jedan veći posao, obavio ga je i pomalo mu je krenulo. Dobio je nekoliko većih poslova, zaposlio više ljudi i sada nas već ima 20. Firma je rasla uz veliku muku,  bez ikakve organizacije, spontano, kako se pojavljivao neki problem, tako je i rješavan. Gazda je dobar majstor, ali o organizaciji nema pojma, a još manje o nekakvoj dokumentaciji. On, kao i njemu slični obrtnici,  mrze «one papire» i sve žele raditi napamet, samo na osnovu dogovora, bez zapisivanja, jedva napišu račun, nemaju pojma što je to radni nalog, a ne znaju niti što imaju na skladištu. Sada je konačno shvatio da tako dalje ne može ići pa je mene zaposlio da mu napravim reda. Moram početi raditi raznu radnu dokumentaciju, prave račune, čak i nacrte i tjerati ostale da se toga drže.

Ali najviše mi problema pravi gazda. Što god probam napraviti, odmah mu to smeta, pravi mi probleme, jer ne želi promijeniti način rada na koji je navikao.  Osim toga,  ja ni sam ne znam kakvu to sve dokumentaciju trebam napraviti. Tražim nekakvu literaturu da si pomognem, ali to je teško naći. Još mogu naći nešto što je vezano uz računovodstvo, ali ne mogu nigdje pročitati kako se radi dokumentacija za proizvodnju tzv. radna i tehnološka dokumentacija. A bez toga ne ide.

Neki mi prijatelji govore da trebamo uvesti ISO sustav kvalitete i da će mi ISO riješiti te probleme. A drugi me nagovaraju da kupimo neki kompjutorski sustav pa ćemo na taj način riješiti problem.

Što da napravim, odakle da počnem?

Franjo iz Zaboka

ODGOVOR

Vi govorite o stanju koje je tipično za veliku većinu naših obrtnika i poduzetnika. Neki narastu do poduzeća s relativno velikim brojem radnika, a da nisu riješili osnovne probleme s dokumentacijom, tijekom informacija i organizacijom. Ja to dugo nisam mogao vjerovati, dok jednom nismo naručili izradu novih metalnih vrata na ulazu u zgradu Tehnološkog parka. Taj posao smo naručili od jedne «ozbiljne» tvrtke koja je imala dobre reference, jer su za jednu veliku instituciju napravili mnogo  takvih vrata. Naša vrata su radili tri puta i nijednom nisu «pasala» u okvir. Tek četvrti put su konačno «potrefili« pravu dimenziju. Nisam mogao vjerovati da se to može događati. Trebalo je samo izmjeriti dimenzije vrata A X B. Jedan iskusniji kolega mi je to objasnio: „Kad je gazda mjerio vrata, mjere je napisao na mali papirić i stavio ga u stražnji džep hlača. Onda je taj papirić vjerojatno zamijenio s jednim drugim papirićem za druga vrata iz drugog džepa. I tako se to u našem obrtništvu radi“.

Katkada se poslovi, jer je hitno,  dogovaraju preko telefona, bez detaljnog opisa što treba napraviti i onda treba mnogo puta popravljati, jer su se krivo shvatili. Kada im se kaže da moraju napraviti prave nacrte s pravim dimenzijama i preciznim tehničkim podacima, onda odgovaraju se to nepotrebno komplicira s nekakvim papirima, jer se «budemo sve dogovorili». Dokumentacija, «papiri» znači red, a red traži napor, pedantnost, preciznost, disciplinu i znanje. A to je za naše  obrtnike i poduzetnike kojima je glavno imati «feeling za business», nepotrebno i zamarajuće.  Međutim, nije to slika samo naših obrtnika i poduzetnika koji su ušli u biznis s mnogo dobre volje i malo znanja. To se sada vidi i kod velikih poduzeća. A posebno je tragično, kada se počne uočavati kod poduzeća koja su bila nekada odlično organizirana, s odličnom dokumentacijom.

Nedavno sam bio u jednom takvom poduzeću gdje su mi ogorčeni kolege pokazivali zbrku u dokumentima, različite nacrte koji su imali isti broj, što je nedopustivo i slika totalne radne nediscipline. Na rukovodeća mjesta došli su ljudi koji nisu imali niti znanja niti discipline niti odgovornosti koju zahtijeva dokumentacija. Jedan direktor koji je poslije 1990-tih došao na čelo velikog poduzeća ismijavao je precizno sređenu dokumentaciju. «Sve to samo birokratizira i koči proizvodnju», bahato je govorio. Nije pomoglo što sam ga bezuspješno uvjeravao da je dokumentacija arhivirano znanje koje su stvarale generacije i prava vrijednost poduzeća, a isto tako uvjet za efikasno poslovanje.

S ogorčenjem sam gledao kontejnere pune dokumentacije. Nije čudno da se danas strojevi koje to poduzeće proizvodi jako brzo kvare, kupac ih vraća, idu na popravak,  a poduzeće ima velike gubitke.

Uspostava Sustava za upravljanje kvalitetom prema ISO 9000 natjera vas da se s počnete baviti procesima, ali vam ne daje rješenja kako to treba napraviti. Osim toga, možete na tržištu kupiti gotov informatički sustav koji će vam nametnuti kruta pravila ponašanja i natjerati vas da ispunjavate određene dokumente i držite se tih pravila. To vam može donekle unaprijediti način rada. Ali ako prije toga niste sami uspostavili sustav koji će dobro funkcionirati i bez kompjutora, vrlo teško ćete uvesti informatički sustav  i trebati će vam mnogo vremena za to.

Poslovna i radna dokumentacija mora biti dio jednog povezanog tijeka dokumenata koji ide kroz poduzeće od ulaza narudžbe, do otpremnice gotovog proizvoda kupcu, plaćanja i završetka poslovnog ciklusa. Svi ti dokumenti «kreću» iz prodajnog odjela,  idu u tehničku funkciju  za oblikovanje i definiranje proizvoda, u nabavu materijala, kroz tehnologiju i pripremu, dolaze u radionicu, završavaju kod kupca, a dio ih završava u računovodstvu. Ti dokumenti služe kao temelj za planske kalkulacije i financijsko praćenje poslovanja. I na osnovu njih  planira se poslovanje, priprema proizvodnja, izvode proizvodni procesi, naručuju materijali,  itd..

A posebno treba istaknuti da u projektu unapređenja poslovanja koji ima za cilj uspostavu kvalitetne radne i poslovne dokumentacije moraju sudjelovati svi, od vrha do dna, od direktora do krajnjeg korisnika dokumentacije. Ti poslovi su mnogima  inače jako dosadni i obično direktori u tom projektu sudjeluju samo površno. Međutim, ako oni ne sudjeluju,  nikakav sustav unapređenja poslovanja  ne može se uvesti.

Bez kvalitetne poslovne i radne dokumentacije poduzeće sigurno ne može efikasno poslovati i razvijati se.

Znači,  što prije se prihvatite posla, jer će sutra već biti kasno.

9.svibnja 2008.

 27.Strategija iz planinarskog doma

Vrlo je važno da Uprava poduzeća svoju Viziju poslovanja zna podijeliti sa suradnicima

 PITANJE

Nalazim se pred najvećim izazovom u svojoj karijeri. Preuzeo sam jednu «staro» poduzeće, slavne tradicije, ali pred stečajem. Dugo mi je trebalo da snimim stanje, potencijalno tržište, probleme i mogućnosti tvrtke. Na osnovu toga  sam procijenio što trebamo napraviti u budućnosti, definirao strategiju razvoja tvrtke, ciljeve koje moramo postići i program radova. Sada se trebam odlučiti kako da to prenesem najprije svim svojim suradnicima, a onda i svim ljudima u poduzeću. Da bi projekt unapređenja uspio svi u njemu moraju sudjelovati s iskrenim uvjerenjem. Moj novi tim mora se upoznati, uigrati i uhodati te prevladati međusobno nepovjerenje koje uvijek postoji. Osim toga, moraju osjetiti zajednički duh i prihvatiti zajedničke ciljeve. Treba im dati priliku da iznesu svoje ideje i porazgovaraju o njima s ostalima. Nekada, u «ono vrijeme», mnogo vremena trošilo se po raznim sastancima i kolegijima kod direktora, a sada pak vidim da mnogi moji kolege direktori odlaze u drugu krajnost i potpuno odbacuju zajedničke sastanke. “Nemamo mi što puno sastančiti, svatko zna što mora napraviti i - neka radi!” To možda zgodno zvuči i možda je u malim poduzećima djelotvorno, ali u većima, gdje su zadaci složeniji, gdje je nužna razmjena mišljenja, zajednička analiza i dogovor - takvo što zasi­gurno nije dobro. Bojim se da iza toga najčešće stoji nesigurnost direktora, koji se boji razmjene mišljenja i pitanja, prikrivajući tako svoju nesposobnost za komu­niciranje s drugima.

Kako međusobno upoznati, uigrati i motivirati tim, uskladiti ciljeve i način rada, a vremena je malo? ­                                                               

 Vitomir iz Slavonije

 ODGOVOR

Vi ste stvarno pred izvanredno važnim zadatkom. Jednom smo govorili o tome da nije dovoljno kreirati neko odlično rješenje. Treba to rješenje primijeniti u praksi i uključiti u poslovni život tvrtke, usprkos mnogobrojnim otporima i nerazumijevanju sredine. A to nije jednostavno i mnogi na tom zadatku padaju. Rijetki su oni koji znaju  jednostavno i uvjerljivo ljudima objasniti cilj koji treba postići, što ih čeka i motivirati sve ljude da «podmetnu leđa» i sudjeluju u zajedničkom projektu.  Direktor Tvornice transformatora Ivan Milčić pričao mi je da je jedne godine prije Božića, dok je tvornicu izvlačio iz stečaja,  išao od sobe do sobe, od radionice do radionice, gotovo od čovjeka do čovjeka i ljudima objašnjavao što trebaju napraviti, kakvi ih napori čekaju, ali i kakav rezultat nakon svih tih napora mogu očekivati. U velikom projektu unapređenja poslovanja, skraćenja rokova proizvodnje na pola sudjelovali su svi ljudi u poduzeću. Sada je njegova tvornica jedna od najboljih na svijetu na svom području.

Pred nekoliko godina novi direktor jedne velike tvornice zamolio me je da mu pomognem u rješavanju problema koji je sličan vašem. Htio je naći uvjerljiv način kako svoj plan prenijeti vodećim ljudima u tvornici i kako ih sve motivirati na velike napore koji ih čekaju. Odlučili smo se za jedno pomalo neobično rješenje i za to se dobro pripremili. Najprije je direktor na sastanak pozvao najbliže suradnike,  “rukovoditelje prve linije”, vodeće inženjere, konstruktore i tehnologe, predstavnike sindikata i rekao im: „U subotu ujutro dođite pred tvornicu sportski obučeni, idemo na jedan zajednički izlet“. Svi su šutke, suzdržano i pomalo deprimirano sjedili oko stola, u čudu ga gledali i u sebi mislili: „Što mu je, zar je zaboravio da su vremena sindikalnih izleta prošla?“

„Ne će to biti samo neki sindikalni izlet“, objasnio im je, „već to shvatite kao jedan radni zadatak. Moramo se neke stvari dogovoriti. A što je najvažnije, moramo osjetiti da je preporod poduzeća zajednički zadatak i zajednička briga, te da rezultat ne ovisi samo o meni, već o inicijativi i angažmanu svakoga od vas, svakog čovjeka u poduzeću“.

Iako ih je to iznenadilo, svi su se u subotu ujutro našli pred poduzećem. Tamo nas je čekao veliki autobus i krenuli smo u jedan planinarski dom, negdje na Plješivici, lijepom gorju kraj Zagreba. Nakon uvodne šetnje po dvorištu i prekrasnoj prirodi, uz grickanje domaćih specijaliteta, kada smo postavili platno na zid, laptop i projektor, započeli smo s predavanjem i razgovorom. 

U početku održao sam predavanje o suvremenom tržištu, globalizaciji, konkurentnosti i nužnim promjenama koje su u poduzeću trebaju provesti da bi opstali na tržištu. I što svi ljudi u poduzeću trebaju raditi. Direktor je prikazao stanje poduzeća, prikazao plan poslovanja do kraja godine i opisao program aktivnosti koje treba poduzeti s detaljnim podaktivnostima  svake funkcije u poduzeću. A nakon toga smo zajednički, kao prvi korak u programu, započeli definirati Viziju i Misiju poduzeća.  Htjeli smo definirati „kakvo poduzeće želimo danas i za 5 godina“ i „za što poduzeće postoji“. Postavili smo zajedničke ciljeve i objasnili strategiju. Cijeli dan, vrijeme prije i poslije ručka,  proveli smo u opuštenim, ali vrlo ozbiljnim razgovorima, podrobno analizirajući prilike u poduzeću, mogućnosti razvoja i nužne smjerove djelovanja.

Svi ljudi su se bolje upoznali i pripremili za zajednički rad, suradnju, suočavanje s problemima i rješavanje nesuglasica. Uz to dogovorili smo se o programu kontinuiranoga obrazovanja koje moraju proći članovi kolegija, njihovi suradnici i pojedini stručnjaci. Razradili smo i program izbora, praćenja i obrazovanja mladih, perspektivnih ljudi, koji bi za nekoliko godina trebali biti oslonac poduzeća. Ne smije im se više dogoditi da poduzeće ostane bez kadrova.

Navečer kada smo se autobusom vraćali u Zagreb svi su osjećali  da su  dio zajedničko zadatka i da surađuju s ozbiljnim ljudima u koje mogu imati povjerenja. I vjerovali su da poduzeće  ima  šansu da krene naprijed i svi su bili spremni  u tome sudjelovati.

A da ne bi ta priča izgledala nenormalno lijepa moramo se vratiti u hrvatske prilike. Ubrzo nakon toga Uprava koncerna (nadređena ovom direktoru) kupila je jedan vrlo skupi japanski Program unapređenja i ta domaća aktivnost je prestala. Naš direktor se u taj novi program nije previše uključivao, a mladi konzultanti iz strane tvrtke su ljude učili „kako se družiti, uređivati radna mjesta, farbati zidove i postavljati oglasne ploče“.

Direktora su smijenili, a poduzeće sada ima oko 10.000.000 kuna gubitka.

4.srpnja 2008.

Dom na Plešivici

(Izvor slike:http://blog.dnevnik.hr/mcind/2016/06/1632025939/biciklom-po-plesivici.html)

 28.Neuspješni poduzetnici kao poslovni savjetnici

Kako netko tko sam nije uspio u biznisu može savjetovati drugog biznismena kako da uspije.

PITANJE

Menadžer sam koji nema mnogo iskustva i pokušavam nešto naučiti gdje god stignem. Idem katkada i na poslovne seminare kojih po Zagrebu ima dosta. Iako ima predavača koji su elokventni, šarmantni i zanimljivi, većinom se vidi da reproduciraju ono što su naučili na stranim seminarima ili pročitali u nekim, uglavnom američkim, knjigama. Naravno, uvijek i svugdje se može čuti ponešto korisno, ali u svemu tome ne vidim svoje probleme i ono što mi treba. Američka iskustva mi nisu jako bliska. A onda sam u jednom poslovnom časopisu pročitao članak koji govori o tome kako bi poduzetnici koji se „baš i nisu našli“ u poduzetništvu, sreću mogli potražiti kao konzultanti. Članak počinje izjavom: „Drago mi je vidjeti da se sve više managera i poduzetnika povlači iz pravog biznisa i ulazi u konzultantske trenerske vode. To je dobro, jer tada imaju više utjecaja“. Tu mi ipak nešto „ne štima“. Kako netko tko sam nije uspio u biznisu može savjetovati drugog biznismena kako da uspije. Upoznao sam i profesore koji na raznim školama predaju poduzetništvo i kao svoju prednost su naveli da su nekada bili poduzetnici. Naravno, u sebi sam rekao: „Neuspješni poduzetnici koji su propali sada studentima pričaju o poduzetništvu“. Imali su prilike pokazati što znaju, a onda su uvidjeli da im znanje nije bilo dovoljno za uspjeh. Sada su veliki autoriteti koji drugima «prodavaju» znanje o biznisu. S druge strane Ćiro Blažević je odličan nogometni trener, a sam nije nikada bio uspješan nogometaš. Problem nije jednostavan, ali mi definitivno ide na živce da mi savjete želi davati netko tko sam sebi nije znao pomoći niti sebe savjetovati.                                                                                                        

Srećko iz Zagreba

 ODGOVOR

Primjeri koje ste naveli su vrlo zanimljivi i „daju nam misliti“. Zašto neki neuspješan poduzetnik ne bi mogao biti uspješan konzultant, ali i kakvo znanje,  kakve sposobnosti i kakvo iskustvo mora imati dobar konzultant?  Nisam siguran da je Ćiro Blažević najbolji primjer za konzultante. On nogometaše ne uči kako driblati, štopati loptu i pucati na gol, već kao trener vodi nogometni tim i primjer je dobrog menadžera, a ne konzultanta. Kad nogometaš postaje trener, mijenja mu se uloga slično kao i kod stručnjaka-specijaliste koji postaje menadžer. Bitno mu se mijenja vlastita uloga u poslovnom procesu. Više sebi ne postavlja pitanje: „Što moram učiniti da bih se istaknuo?“ Mora se pitati: „Što moram učiniti kako bi ljudi kojima rukovodim bili što uspješniji?“ Ako je netko bio neuspješan poduzetnik ili menadžer, to znači da nije znao odgovoriti na to pitanje, iako je možda sam nekada bio dobar stručnjak na nekom području.

Znanje o menadžmentu nije kao znanje o matematici. Dvije jabuke i dvije jabuke uvijek su četiri jabuke. Ako naučiš  dobro rješavati formule, uz iste ulazne podatke, rezultat će uvijek biti isti, bez obzira tko rješava zadatak i bez obzira radi li se to u Tokiju ili u Zaprešiću. U menadžmentu nije takav slučaj. Možeš se ponašati točno po pravilima, točno kako piše u knjigama ili kako su te učili u poslovnoj školi, a rezultat će biti različit. Zagreb, a vjerujem da je tako i drugdje, pun je trenera, predavača, konzultanata koji su završili nekakve kurseve u inozemstvu, pročitali neke knjige o tome „kako rukovoditi“, „kako komunicirati“, „kako biti lider“, itd. i sada to prodavaju menadžerima i poduzetnicima. Budući da mnogi od njih nemaju nikakvog praktičnog iskustva, teško se snalaze u nenaučenim situacijama, ne snalaze se, kada im se postavljaju konkretna pitanja. A ništa bolji nisu niti oni koji imaju nekog iskustva iz svojih neuspješnih poduzetničkih projekata, pa u predavanja unose i svoje frustracije zbog toga što nisu uspjeli u poslu. Nedavno sam sreo čovjeka koji se hvali da se bavi treninzima za menadžere, a znam da je sam poslovno upropastio poduzeće koje je vodio.

Poduzetništvo je posao od „48“ sati na dan i njemu se čovjek predaje u punom iznosu. Uspjeh je „pravi afrodizijak“ koji čovjeka zaokuplja kao droga i kada jednom uđete u „taj vlak“ koji vas vozi prema naprijed, melje sve pred sobom, iz njega se ne iskače. Taj vlak napuštaju samo oni rezignirani i razočarani zbog neuspjeha i ostaju na kolodvoru, dok vlak odlaze dalje. Neki od njih žele se iskušati u poslovnom savjetništvu, jer misle da ipak nešto znaju o biznisu i da to trebaju iskoristiti. Ima  korisnika koji su i s takvim konzultacijama zadovoljni,  kupuju ih  i plaćaju.  Valjda im je za nisku razinu našeg gospodarstva i to dovoljno.

Osnovni element uspjeha u poduzetništvu i menadžmentu, pored znanja,  je samopouzdanje, vjera u sebe i svoje sposobnosti. Iz uspješnih lidera „zrači pozitivna energija“ da se ide prema naprijed, prema uspjesima i uživa u promjenama. Oni prenose energiju na druge, imaju strast za uspjehom, sposobni su donijeti teške odluke i provesti ih u  praksi.

Takvu pozitivnu energiju moraju nositi i savjetnici.

A kako tu energiju i uvjerljivost može imati netko tko sam nije uspio na poslu?

Kakva i čija iskustva će prenositi na druge? Mogu samo naučiti nečiju metodologiju, kupiti nečiji licencu, nečije Power Point prezentacije  i papagajski ih prenositi.

Kakvi su onda najbolji poslovni savjetnici?

Aktivni menadžeri i poduzetnici najčešće su previše „i dan i noć“ zaokupljeni svojim poslom da bi se time bavili. Zato dobri konzultanti mogu biti oni, nekada  uspješni menadžeri koji nakon odlaska u mirovinu imaju želju i zadovoljstvo svoje iskustvo prenositi na druge. Takvi su i ljudi koji godinama proučavaju i prate „slučajeve“ iz menadžmenta i poduzetništva, primjere uspješnih i neuspješnih poduzeća, kontinuirano provode „dubinska“ istraživanja (naravno ne anketama), imaju sposobnost analize i donošenja zaključaka, o tome piše i mogu ta znanja uvjerljivo prenositi na druge.  Dobri mogu biti i oni (jako rijetki) koji su uključeni u poslovni proces, sudjeluju u menadžmentu, a imaju sposobnost i sklonost pisanju o tim temama i različitim primjerima iz prakse.

Takvi ljudi mogu biti dobri i uvjerljivi savjetnici i za najsloženije probleme, ako pored znanja i iskustva imaju i  iskrenu strast da svoje iskustvo prenose na druge.

29.veljače 2008.

29.Komuniciranje i poslovna uspješnost

Komunikacije treba gledati kao dio poslovnih procesa i odnosa među ljudima unutar tih procesa. A ne izdvojeno, kao nešto što je samo sebi svrha

PITANJE

Već jako dugo bavim se komunikacijama, držim seminare i treninge menadžerima i njihovim suradnicima i mislim da sam uspješna na tom poslu. Imam mnogo klijenata, stalno putujem od grada do grada, od firme do firme, jer postoji velika potražnja za ovakvim tipom obrazovanja. Nekada sam radila u velikim poduzećima pa sam u prednosti pred ostalim mnogobrojnim predavačima iz područja komunikacija koji takva iskustva nemaju. Većina moje konkurencije nije nikada  radila u nekom većem poduzeću, ne znaju kako poduzeće funkcionira i svoje znanje su uglavnom stekli ili iz raznih knjiga ili su to naučili na brojnim seminarima u inozemstvu.  Ali to sada nije važno za  temu o kojoj sada govorim. Nedavno mi se dogodio slučaj koji mi je dao misliti. Imala sam „in house“ seminar u jednom relativno velikom poduzeću. To poduzeće je vrlo uspješno i ugledno na tržištu, a posebno na stranom tržištu.  Tijekom zadnjih desetak godina stalno rastu i u tom rastu došli su do situacije u kojoj su se „linije komunikacija počele zaplitati“, počelo je dolaziti do komunikacijskih nesporazuma. Direktor je uočio taj problem i pozvao me da njegovim suradnicima održim nekoliko treninga o komunikacijama. Međutim, zaprepastilo me je koliko sam problema imala u komunikaciji s ljudima u pripremi treninga. Bilo je toliko „šumova u kanalima“, kako se to stručno kaže, da se nekoliko puta uopće nismo mogli ništa dogovoriti. Odnosno sve što smo se dogovorili, ovi su zaboravili ili nisu slali dalje.

I sad mi se javlja jedno ključno pitanje koje me jako muči. Kako može poduzeće postati tako uspješno, a istovremeno nije u stanju dobro komunicirati, kako uopće može poslovati uz tako loše komuniciranje ?

Zaprepaštena savjetnica za komunikacije

 ODGOVOR

Razgovor o ovoj temi i ovom „problemu“ može pomoći da se  valorizira  status, značaj i vrijednost dobrih komunikacija u odnosu na znanja i vještine koje su potrebne za dobro poslovanje tvrtke.  Ali isto tako i odnos između tzv. „hard skills“ (tvrda, teška znanja) i „soft skills“ (meka znanja). U današnje vrijeme Soft skills, među kojima su komunikacije najvažnije,  strašno dominiraju među svim  obrazovnim seminarima za menadžere, a stručnjaci za komunikacije su strašno „tražena roba“, posao im ide dobro i već je postalo pitanje statusa pojedinog menadžmenta da angažira stručnjake za komunikacije. Na sve strane se održavaju treninzi i radionice.

Ja ne koristim nikada riječ trening – treningom se stiče snaga nogu, ruku, tijela, spretnost u trčanju, skakanju, skijanju, šutiranju lopte, ali menadžeri i stručnjaci trebaju stjecati znanje i sposobnosti, a za to je potreban proces obrazovanja. Treninge ostavimo nogometašima i rukometašima.

Bio sam na nekoliko poslovnih skupova gdje su se stručnjaci za komunikacije ustali, nudili samouvjereno svoje usluge i tvrdili da su za poslovanje tvrtke u 80% iznosu važne soft skills, a tek u 20% hard skills. Upravo su se takmičili da podcjenjuju hard skills. Jedna gospođa, poslovna savjetnica je tvrdila: „Na fakultetima i školama steknete znanje o 'teškim znanjima', kako nešto napraviti, organizirati, programirati, a mi ćemo vas naučiti ono što je najvažnije- kako dobro komunicirati“.  Međutim takav stav govori o stvarnom znanju tih savjetnika o poslovanju poduzeća. Oni uglavnom nemaju pojma o tome kako djeluje jedno ozbiljnije i kompleksnije poduzeće, kako idu poslovni procesi, što treba napraviti da se proizvede proizvod, kako da se razvije novi proizvod, kako se boriti na tržištu.  Pročitali su neke knjige, vidjeli možda neko uvoz-izvoz trgovačko poduzeće, neke predstavnike stranih firmi, slušali su njihove razgovore i na osnovi toga si stvorili sliku o tome što poduzeću treba.

Ja smatram da su komunikacije, naravno, vrlo važne, ali ono što se vama dogodilo, govori o pravom statusu komunikacija u poslovanju tvrtke. Da bi se napravio proizvod stručnjaci i radnici u poduzeću moraju imati puno znanja o svim procesima u poduzeću, od kreiranja  proizvoda, učinkovite proizvodnje, tijekova novca, učinkovitog menadžmenta  i još mnogo toga. Jako je važno da informacije između ljudi, cijelih organizacijskih cjelina i procesa glatko teku bez problema i bez „zapinjanja“. Informacije teku i kroz dokumentaciju, kroz računala, mrežu i Internet, a  najvažnije je kako teku među ljudima. I tu je velika važnost komunikacija, jer ako se loše komunicira, dolazi do „šumova u kanalima“, do nerazumijevanja, do grešaka u radu, do ponovljenih poslova, krivo razumijevanih naredbi, ne slušamo se i ne razumijemo se. I u konačnici loše nešto napravimo ili to ne napravimo na vrijeme. A još se i posvadimo. To izaziva stres, frustracije, pad radne discipline i lošu klimu  u poduzeću.

Stručnjaci za komunikacije obično izvuku ljude iz nekog poduzeća ili u neku sobu, dvoranu, neki hotel i vježbaju komunikacije, kako izbjeći prepreke u komunikaciji, kako da slušaju i poštuju sugovornika, kako poboljšati komunikaciju i još mnogo, sigurno, korisnih znanja. Posebna hit tema s područja komunikacija je „timski rad“. O tome se mnogo priča, pišu knjige i mnogo vježba na raznim “treninzima i radionicama“. O timskom radu pričaju ljudi koji nisu nikada sudjelovali u nekom timskom radu.  I uglavnom  uopće ne shvaćaju bit problema, ne shvaćaju  za što je timski rad potreban, a za što nije potreban. Za rješavanje složenih problema, za razvoj proizvoda, timski rad je nužan, ali za rutinski poslove timski rad je skup, nepotreban, čak i štetan. A to oni koji pričaju pomodne priče o timskom radu nemaju pojma.

Zato komunikacije treba gledati kao dio poslovnih procesa i odnosa među ljudima unutar tih procesa. A ne izdvojeno, kao nešto što je samo sebi svrha i što će samo po sebi povećati uspješnost poslovanja.

Poduzeće o kojem pričate je primjer poduzeća koje zna napraviti i prodati složeni proizvod i uspješno posluje. Svjesni su da bi bolje surađivali i bolje radili,  ako poboljšaju komunikaciju. Ali nisu smatrali, što je naravno pogrešno, da im je taj seminar jako važan pa su se tako i prema njemu i ponašali.

Zato su i nastajali takvi nesporazumi.

19.prosinca 2008.

 30.Standardizirati ili ne

Standardizacija ne guši  kreativnost,  već smanjuje rokove i troškove poslovanja

PITANJE

Počeo sam uvoditi  red u poduzeću i krenuo od skladišta materijala. Našao sam velike količine različitih materijala i dijelova za koje smo potrošili mnogo novaca. Neki su čak kupljeni prije pet-šest godina, dio je iskorišten, a ostatak je ostao na skladištu i nikom više ne trebaju.  Našao sam nekoliko bačava raznih smola i lakova što su  se već stvrdnuli i treba ih baciti. Kupio sam softver za upravljanje proizvodnjom i počeli smo unositi podatke iz skladišta. Ali računalo samo obrađuje, sortira i  prikazuje na mnogo načina postojeće podatke. To je dobra podloga za analize i racionalizacije, ali i standardizacije dijelova i materijala. Ali pravi posao treba početi na samom izvoru, gdje se materijali i dijelovi određuju, konstruiraju i dizajniraju. Kada sam o tome počeo razgovarati s mladim inženjerima koji rade u našoj konstrukciji, nisu bili previše oduševljeni mojom idejom. Rekli su mi  da ne žele da ih se sputava u njihovom izboru najboljih tehničkih rješenja. Osim toga rekli su mi i da ih na faksu uče da standardizacija guši kreativnost.

Kada sam bio u posjeti nekim stranim firmama iz moje «branše», vidio sam razne kataloge dijelova, sve je nekako šifrirano, klasificirano. Uvjeren sam da bih i ja trebao napraviti nešto kod sebe u poduzeću, ali ne znam odakle početi. S kim god razgovaram nitko nema nikakva iskustva u standardizaciji u proizvodnim poduzećima.  To je veliki posao i ne bih htio da mnogo vremena i truda uložim u nešto što ću raditi na krivi način. Ili da otkrivam «toplu vodu» o nečem što je već otkriveno i samo trebam pročitati u nekoj knjizi.

Odakle da počnem ?

Berislav iz Zagreba

ODGOVOR

Razveselili ste me svojim pitanjem, jer se takva pitanja postavljaju samo u poduzeću koje je doseglo visoku razinu zrelosti.  Osim toga, to je tema koja danas u Hrvatskoj nije gotovo nikome zanimljiva, jer ozbiljnih proizvodnih poduzeća ima vrlo malo. A trgovci i razni «salonski gospodarski stručnjaci» ionako ne razumiju o čemu razgovaramo. U mnogim tvornicama, prevladava mišljenje: „Naš je asortiman specifičan. Mi radimo prema zahtjevima kupca i imamo malo mogućnosti za provođenje standardizacije i tipizacije dijelova.” Također je često mišljenje da “standardizacija guši kreativnost”. A neki su zaključili da je potrebno uložiti vrlo mnogo truda i novaca, što se na kraju dovoljno ne isplati.

I u većini slučaja posljedica takvog razmišljanja je mala zastupljenost standardizacije i u «ono vrijeme», kada je bilo mnogo proizvodnih poduzeća. A kako ne bi sada,  kada se na ljude koji rade u proizvodnji gleda kao na neke čudake koje je vrijeme pregazilo.

Međutim, standardizacija može donijeti značajne rezultate na području skraćivanja rokova proizvodnje, povećavanja efikasnosti poslovanja i smanjivanja troškova.  U tvornici u kojoj je standardizacija malo zastupljena, slični i isti dijelovi konstruiraju se i tehnološki razrađuju uvijek iznova, kao daje svaki put riječ o potpuno novoj konstrukciji. Svaki se put nanovo određuje tehnološki proces za svaki konkretni dio, prema trenutačnoj procjeni i iskustvu. Posljedica toga je dugačko vrijeme izrade dokumentacije, širok asortiman materijala, problemi u nabavi i skladištenju, preduga priprema, mnogo specijalnih alata i naprava, te, što je najvažnije, skupi i sve manje konkurentni proizvodi.

Onim «umjetnicima» koji tvrde da im standardizacija guši kreativnost treba reći da je istina potpuno drugačija. Kreativnost se guši, kada mnogo puta ponovo konstruiraju slične dijelove svaki puta iz nova i na to gube strašno puno vremena. Kada su dijelovi standardizirani, rutinski se mogu koristiti već gotova rješenja i vrijeme koje je time oslobođeno može se kreativno iskoristiti na  razvoj, inoviranje i unapređenje dizajna.

Istraživanje koje sam, davne 1987. godine proveo u jednoj tvornici pokazalo je da standardizacija osjetno djeluje na skraćenje rokova. Nakon uvođenja metoda grupne tehnologije i provođenja obimne standardizacije dijelova, vrijeme potrebno za konstruiranja jednog  stroja smanjeno je s 9 mjeseci na 0.5 mjeseca.

U to vrijeme sam prešao iz tvornice koja je proizvodila dobro organiziranu i vrlo standardiziranu seriju strojeva, u tvornicu koja je proizvodila slične strojeve, ali većih dimenzija. U toj novoj sredini sam upoznao vrhunske stručnjake, vrlo drage ljude, ali strojeve su konstruirali na pojedinačni način. Da ih malo potaknem na promjenu načina rada pozvao sam jednog iskusnog konstruktora iz moje bivše tvornice k njima na kavu. Tada sam pitao kolegu iz konstrukcije velikih strojeva koliko mu treba vremena  da konstruira jedan stroj?  On nam je odgovorio. „Oko 6 mjeseci“. Onda sam pitao kolegu iz tvornice sa standardiziranom proizvodnjom: «Zvonko, koliko tebi treba da konstruiraš stroj iz iste serije?« On je odgovorio: «Oko dva sata».

Strojevi i u jednom i u drugom slučaju su jako slični, imaju isti broj sličnih dijelova, jedino su jedni veći od drugih. Ali što je najvažnije, kod jednih je cijela serija strojeva  bila potpuno standardizirana, s tipiziranim dijelovima, gotovim nacrtima u koje se samo ubacivala neka nova kota. A drugi su sve dijelove za svaki stroj morali konstruirati iz početka.

To je bilo u vrijeme bez računala, kada se konstruiralo crtajući na dasci. Uvođenjem računala svi standardizirani dijelovi su se ubacivali u banku podataka računala i vrijeme konstruiranja je još više smanjeno. A uz to je sve bilo povezano sa softverom za planiranje i terminiranje proizvodnje, naručivanje materijala i upravljanje skladištem. Time je  cijeli ciklus proizvodnje još više skraćen, a značajno su smanjeni troškovi proizvodnje. Mi u tehnologiji provodili smo obimnu standardizaciju tehnoloških procesa, alata, tehnološke dokumentacije. Taj cijeli sustav bio je rezultat niza godina stalnih unapređenja, standardizacije i klasifikacije dijelova po načelima grupne tehnologije.

Kada se toga sjećam iz današnje perspektive, to mi sve izgleda jednostavno nevjerojatno. A ja čak nisam bio zadovoljan brzinom uvođenja novih rješenja, jer sam vjerovao da možemo još bolje.

I umjesto da smo nastavili s tim koracima prema još boljim rješenjima koja bi bila vodeća na svjetskom tržištu, napravljen je «dar mar», mnogo toga je pobacano i završilo u kontejnerima.

Svjestan sam da je ovo o čemu sada pišem, za većinu ljudi u našem gospodarstvu,  na razini čitanja aztečkog pisma s meksičkih piramida.

I bolje da dalje o tome ne pričam, jer me «srce boli».  

11.srpnja 2008.

Primjer standardizacije dijelova u proizvodnji električnih strojeva

(izvor slike: arhiva autora)

LITERATURA

1. Adizes, Ichak(2006.),   Životni ciklusi tvrtke - kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke, E.P - consult  Zagreb 
2. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb
3. Ožanić, Marijan (2006.), Gdje smo i kamo idemo - i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu, Tehnološki park Zagreb,Zagreb

[1] Machiavelli,  Niccolò (1469. - 1527.), talijanski književnik i političar. U svojoj najčuvenijoj knjizi "Vladar" on daje preporuke za uspješnu vladavinu

 [2]  Ichak Kalderon Adizes - (1937., Skopje), dr., pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama.

Povezani članci

• Poduzetnička pitanja i odgovori (1) – O poduzetništvu
• Restrukturiranje poduzeća
• Poduzetnička pitanja i odgovori (3) – O inovacijama i razvoju
• Suvremeno poduzeće (1) – Kako informatizirati poduzeće
• Znanost, inovacije i razvoj (1): „Od inovacija do novih radnih mjesta“
• Radio emisije o poduzetništvu na HKR-u
• Poduzetnički menadžment (1): Menadžment – što je to?
• Poduzetnički menadžment (2): Rast i razvoj poduzeća
• Poduzetnički menadžment (3): Poduzetničke faze razvoja poduzeća
• Poduzetnički menadžment (4): Što čini dobrog menadžera
• Poduzetnički menadžment (5): Menadžerska znanja
• Poduzetnički menadžment (6): Menadžerske sposobnosti
• PowerPoint prezentacije (5) – Kako rukovoditi poduzećem da raste i razvija se

Komentari

Komentiraj