19. 02. 2017
Poduzetnički menadžment (2): Rast i razvoj poduzeća
Da bi menadžer uspješno vodio poduzeće mora dobro razumjeti dinamične procese rasta i razvoja u kojima se poduzeće mijenja da bi se uz njih i sam mogao mijenjati. Mora znati što potiče rast, a što potiče razvoj, odnosno što koči rast, a što koči razvoj. Uz to ide „pitanje svih pitanja“ zašto neki rastu i razvijaju se, a neki ne rastu i stalno ostaju na istoj razini.
Jednog popodneva u veljači 2009. godine razgovarao sam s uspješnim poduzetnikom čije je poduzeće stalno raslo i razvijalo se. Tijekom razgovora on mi se požalio:
„Poduzetnik sam preko deset godina i za cijelo to vrijeme „krvavo“ sam se borio da podignem firmu, da ugovaram sve više poslova, da zapošljavam što više ljudi, da osiguravam pristojan profit i da mi firma stalno napreduje i raste. Zato sam morao jako puno raditi izvan firme, biti stalno na tržištu, po sajmovima, kod kupaca, u neprekidnoj borbi za ugovaranje i dovlačenje poslova za tvrtku. Znam da je kod nas jako važan utjecaj politike pa sam morao puno vremena potrošiti i na obilaženje raznih političara, igranje tenisa, ručkove i večere s njima. Za to vrijeme cijela je firma pala na leđa mog kompanjona, vrijednog i dosta povučenog čovjeka. Budući da smo uspijevali napraviti poslove koje sam ugovorio, kupci nisu bili nezadovoljni, ja sam mislio da je sve u redu. Sada u ovom siječanjskom zatišju odlučio sam malo više vremena posvetiti svojoj firmi. Počeo sam gledati što ljudi rade, više razgovarati s njima, malo sam pogledao što imaju na stolovima, analizirao kako se odvijaju poslovi. I najednom sam bio šokiran. Pa ja ne poznam svoje poduzeće. Kao da sam dugo vremena gledao samo lijepu, vanjsku sliku svoje firme. A kada sam zagrebao ispod površine, ugledao sam mnogo ružnih detalja. Našao sam potpunu konfuziju u organizaciji, ne zna se točno što tko treba napraviti, neki su preopterećeni, a neki zabušavaju. Neki ljudi se bave nekim svojim poslovima, neki međusobno ne razgovaraju. Vrhunac je bio kada sam u računalu jednoga od njih našao mailove kojima je konkurenciji odavao naše podatke. Kako se to moglo dogoditi?
Pa za svoju firmu bih dao život, a oni mi tako vraćaju. Očito je da sam u nečem pogriješio“.
Nakon što me je detaljnije upoznao sa situacijom i problemima u svojem poduzeću, iskreno sam mu rekao svoje mišljenje:
„Kod vas se dogodio klasičan slučaj u kome poduzeće dobiva sve više poslova, zapošljava sve više ljudi, raste, a istovremeno rast ne prati postizanje poslovne i organizacijske zrelosti. To sam nekoliko puta uočio, kada sam došao u neka poduzeća koja su izvana izgledala blistavo, u krasnim zgradama, a kada se s njima počne surađivati, iznenadio sam se lošom kvalitetom rada i niskom organizacijskom razinom. Kod vas to nije slučaj, ali se dogodilo nešto drugo što se često događa kod malih poduzetnika koji stvaraju svoje poduzeće. Borili ste se na tržištu da preživite, trčali za novim poslovima, a za to vrijeme zapustili ste „unutrašnjost“ poduzeća pa se stupanj nereda i nerada povećao. A dogodilo se još nešto. Poduzeće je raslo i uz svaku fazu rasta javljali su se novi zadaci i novi problemi. Zato se morala mijenjati i organizacija i način rada, a to niste učinili, jer u svakodnevnoj borbi za posao, niste se stigli time baviti. Za to treba znanja, ali i vremena koje tome treba posvetiti.“
Od „usamljenog jahača“ do pravog menadžera
Svi poduzetnici u početnoj fazi svog poduzetničkog života imaju osebujan stil rada. Oni se u potpunosti poistovjećuju s poduzećem, to su „usamljeni jahači“ stalno u borbi za opstanak, rade „dani i noć“. Njihov stil je autokratski, gerilski i kaubojski, pun uzbuđenja, entuzijazma i emocija, usmjeren na ostvarivanje rezultata, stalno rješavaju krize u neprestanoj borbi za preživljavanje, nemaju vremena za planiranje i razmišljanje. Oni ništa ne delegiraju, sve drže pod kontrolom, jedini imaju sve informacije. Posljedica toga je da u početku u poduzeću ne postoji sustav, već stalna improvizacija, ne postoji organizacija, raspodjela rada - svi rade sve, ništa ne zapisuju, rade napamet, gotovo nema hijerarhije, sve se odvija spontano, a svaki problem prerasta u krizu.
Usamljeni jahač
(Izvor slike: https://taholtorf.wordpress.com/...)
Za takav stil poslovanja može se reći da je „impulsni“. Poduzetnik reagira na kratkoročne „impulse i podražaje“, kao što i mi kada osjetimo „impuls ili podražaj gladi“, otvaramo vrata frižidera i uzmemo hranu, ako nam je frižider prazan idemo u dućan. Nije bilo drugačije niti prije 20.000 godina, kada je gladan čovjek uzeo toljagu i ganjao mamuta.
Tako i poduzetnik kada poduzeće „osjeća glad i potrebu za hranom – poslovima“ odlazi na tržište i „bori se za hranu, poslove i ugovore“. Takav stil, pun spontanosti i improvizacija, može funkcionirati dok poduzeće ima mali broj zaposlenika i dok se svi procesi mogu držati i kontrolirati „u glavi“ i dok se razmišlja samo o preživljavanju.
S vremenom poduzeće počinje dobivati sve više poslova, financijski se stabilizira, više nije u fazi stalnog preživljavanja i sada dolazi vrijeme da se mijenja stil rada, da se unosi red, da se počne organizirati poslove i cijeli poslovni sustav, da se počne planirati, da poduzeće prijeđe u novu razvojnu fazu.
I tu se poduzeće lomi. Poduzetnik mora promijeniti svoj stil ponašanja, treba promijeniti sebe. A to je najteže i većina za to nije spremna.
„Nadam se da kod vas nije takav slučaj i da se vi želite mijenjati“, rekao sam jednom poduzetniku koji mi se požalio na uočeni organizacijski kaos u svom poduzeću.
„Vi ste uočili problem, odlučili ste promijeniti svoj stil rada i više se posvetiti poduzeću. Da, ali tko će raditi poslove koje ste do sada vi radili i koji su bili nužni za poduzeće. Znači, morati ćete neke svoje dužnosti delegirati. Jeste li za to spremni? Hoćete li imati znanja koja su potrebna da se organiziraju i planiraju poslovi većeg broja radnika, da svatko zna što treba raditi, da znaju svoje zadatke, ovlasti i odgovornosti. To je vrlo složen zadatak. Ali morate ga riješiti, ako želite da vaše poduzeće dosegne višu fazu poslovnog razvoja i poslovne zrelosti“.
Mnoga poduzeća taj problem rasta i razvoja nisu u stanju riješiti. I nisu u stanju preći iz dinamičnog, kreativnog, pomalo konfuznog i „divljačkog“ stanja poduzeća u poduzetničkoj fazi u profesionalno organizirano i vođeno poduzeće. A poduzetnici najčešće nisu u stanju preći iz faze dinamičnog, spontanog poduzetnika u fazu profesionalnog, obrazovanog menadžera.“
Od podjele po zakonu do magičnih brojki preokreta, 7 i 150
Govoreći o menadžmentu stalno spominjem rast i razvoj i probleme koji tijekom toga nastaju i koje menadžer sa svojim suradnicima mora rješavati. To se događa i svugdje oko nas, u našoj okolini. Kod živih bića vidimo stalni rast i razvoj, stalne promjene od rođenja do smrti. To vrijedi za ljude, životinje, biljke, a vrijedi i za poduzeća.
Poduzeća u svom poslovnom životu prolaze određene faze rasta i razvoja, svaka faza ima različite značajke, zahtijeva različita znanja, ali i različiti stil menadžmenta. U krajnjem slučaju, zahtijeva drugačije ljude s drugačijim znanjima i sposobnostima.
Menadžer te faze mora razumjeti, da bi njima mogao upravljati, da bi mogao voditi rast i razvoj poduzeća, ali i da bi sebe mogao mijenjati.
U svakoj fazi je potrebna drugačija organizacija, drugačiji način rukovođenja i drugačiji tip menadžera.
Podjela po Zakonu
Promjene poduzeća tijekom rasta i razvoja možemo pratiti i proučavati i gledati s različitih motrišta i analizirati različite parametre tih promjena. Najprije i najlakše uočimo razlike poduzeća po veličini. Prema veličini poduzeća (trgovačka društva i obrte) možemo podijeliti u dvije osnovne skupine - malo i veliko gospodarstvo. A malo gospodarstvo dijelimo na mikropoduzeća, mala poduzeća i srednja poduzeća. Te podjele su definirane u dva zakona, Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva[1] i u Zakonu o računovodstvu[2].
( NAPOMENA – treba uzeti u obzir da se kod nas zakoni vrlo često mijenjaju pa treba predvidjeti i mogućnost da će se u nekoj budućnosti i ta podjela promijeniti)
Malo gospodarstvo[3] u smislu Zakona o malom gospodarstvu čine subjekti u poduzetništvu i obrtu koji zapošljavaju prosječno godišnje manje od 250 radnika, a veliko čine poduzeća koja imaju više od 250 radnika.
Malo gospodarstvo dijeli se u tri podskupine. U Članku 3. tog Zakona piše: (1) Prema veličini u smislu ovoga Zakona razlikuju se mikro, mali i srednji subjekti malog gospodarstva.
- Mikro poduzeća[4] imaju zaposleno manje od 10 radnika.
- Mala poduzeća[5] imaju zaposleno manje od 50 radnika.
- Srednja poduzeća[6] imaju zaposleno između 50 i 250 radnika.
U Zakonu o računovodstvu su definirana samo mala, srednja i velika poduzeća, a nisu predviđena mikropoduzeća. (Vjerojatno će se i to promijeniti)
Velika poduzeća prema tom Zakonu imaju više od 250 radnika i prelaze sve uvjete za Srednja poduzeća (znači, ukupna aktiva veća od 130.000.000,00 kuna, a prihod veći od 260.000.000,00 kuna).
NAPOMENA – Kod analize malog gospodarstva često se nailazi na problem, kada se koriste podaci HGK. Naime, HGK kada govori o malom gospodarstvu ne spominje obrtnike (fizička lica), već samo trgovačka društva (pravne osobe), a u podacima koriste pojam poduzetnik. Pojam poduzetnik u širem smislu obuhvaća i obrtnike pa se u mnogim analizama ne zna na što se brojke točno odnose - na sve poduzetnike ili samo na pravne osobe.
HGK pod poduzetnike stavlja i državna poduzeća koja nisu poduzetnici – pa se stvara još i dodatna zbrka.
Ali i u Zakonu o gospodarstvu piše – poduzetnici, međutim državna poduzeća nisu poduzetnici pa i to sigurno izaziva nesporazume.
Podjela po „čudnim brojkama“
Međutim, možemo se odmaknuti od zakonima propisane podjele koje služe za statističke analize i financijska izvješća. I možemo analizirati tipove poduzeća na drugi način. Možemo ih razvrstati po veličini, ali vezano uz neke čudne brojke „preokreta“, 7 i 150, vezane uz njihov rast i neke, naizgled još čudnije zakonitosti. O tim brojkama sam povremeno slušao, ali nisam znao što znače i čime su povezane, pa sam bio sklon vjerovanju da su to brojke koje je netko izmislio i odredio tako, „iz rukava“.
Po toj „metodologiji“ i ovisno o tim čudnim brojkama poduzeća možemo podijeliti u četiri skupine:
- Poduzeće ima 1 zaposlenika, tzv. „One man band[7]“ – u tom slučaju menadžer ne upravlja poduzećem kao sustavom, već upravlja samo svojim aktivnostima, ne organizira poduzeće već u poslu organizira sebe.
- Poduzeće do 7 zaposlenika – menadžer (direktor) može kontrolirati svaki zadatak koji se odvija u poduzeću, zna svaki detalj posla i u svakom slučaju može uskočiti i zamijeniti pojedinog svog suradnika.
Dobro, to smo često vidjeli, takve smo primjere upoznali, ali zašto baš broj 7. Ima li taj broj neko značenje, nekog smisla i nekog opravdanja ili je to određeno slučajno, jer se nekom svidio broj 7? Ili to spada u one čudne alternativne znanosti između astrologije i korištenja viska?
- Poduzeće do 150 zaposlenika – direktor više ne kontrolira svaki zadatak u poduzeću, ali poznaje svakog svog zaposlenika, zna ga po imenu, nešto zna o njemu, zna njegove sposobnosti, možda mu zna čak i obitelj.
Dobro, i to možemo razumjeti, ali zašto baš broj 150?
- Veliko poduzeće, veće od 150 zaposlenika – menadžer više ne upravlja ljudima, već upravlja sustavom.
Uz to možemo ispričati jednu priču vezanu uz velikog tvorničara Henrya Forda[8] i njegovo pouzeće koje je naraslo iz malog poduzeća do ogromne američke korporacije. U prvoj fazi Henry Ford je poznavao svakog svog radnika i mogli su se međusobno oslovljavati po imenu. U drugoj fazi svi radnici su poznavali Henrya Forda, ali on više nije poznavao svoje radnike. U trećoj fazi Henry Ford i njegovi radnici više se nisu poznavali.
Odakle brojevi koje sam spomenuo? Imaju li ti brojevi nekakvo znanstveno opravdanje i što znače?
Magični broj 7
Dugo sam mislio da su ti brojevi izmišljeni s dosta mašte da se objasni nešto što se moglo u praksi uočiti. Ali, kada sam pročitao vrlo zanimljivu knjigu Plitko, Nicholasa Carra[9] koja govori o ponašanju ljudskog mozga, razjasnio mi se broj sedam. Iako se knjiga najviše bavi utjecajem Interneta na ljudski mozak i na sposobnost čitanja i pamćenja, sadrži i informacije koje možemo koristi i za objašnjenje našeg problema. Nicholas Carr piše:
„Dubina naše inteligencije ovisi o našoj sposobnosti da prenosimo informacije iz radnog pamćenja u dugoročno pamćenje…Za razliku od dugoročnog pamćenja koje ima golem kapacitet radno pamćenje može držati tek malu količinu informacija. U slavnom članku iz 1956. naslovljenom „Magični broj 7, dva manje ili više“, psiholog iz Princetona George Miller[10] primijetio je da u radnom pamćenju tipično možemo držati samo sedam elemenata informacija.
Broj 150
I brojka 150 ima važno značenje koje se isto tako može znanstveno objasniti. Nekoliko puta mi se dogodilo da su mi vrlo uspješni i sposobni menadžeri i poduzetnici, koje osobno jako cijenim, rekli: «Ja mogu upravljati poduzećem do veličine 100 do 150 ljudi. Da mi naraste na veći broj ljudi mislim da to više ne bih mogao». Mislio sam da je to zato što su ozbiljni i odgovorni i znaju da svoje sadašnje poduzeće sa stotinjak ljudi mogu uspješno držati pod kontrolom. Bojali su se da veće poduzeće neće moći kontrolirati i da njime neće moći upravljati na dosadašnji način. (Ta odgovornost i samokritičnost ozbiljnih i uspješnih ljudi uvijek me je impresionirala. A s druge strane, okruženi smo mnogobrojnim totalnim neznalicama, ljudima koji ništa ne znaju, ali su se bez kompleksa prihvaćali upravljanja velikim i ozbiljnim poduzećima )
Dumbarov broj i veličina poduzeća
Naravno, to ne znači da je veličina poduzeća ograničena na brojku 150 zaposlenika. Poduzeća rastu, povećavaju broj zaposlenika na nekoliko stotina, tisuća i stotina tisuća zaposlenika. Ali poanta je u tome da nakon 150 zaposlenika poduzeće više nije isto i zahtijeva novi način organizacije i upravljanja. Uspješni menadžeri nisu spominjali brojku 200 ili 300 zaposlenika, već uvijek 100, 120 do 150. Razlika između 150 i 200 je mala i činilo mi se da je potpuna slučajnost da ih je nekoliko spominjalo brojku 150. Međutim, najednom sam u jednoj vrlo zanimljivoj knjizi, uspješnici Malcolma Gladwella[11] „Točka preokreta – Kako male stvari mogu dovesti do velikih promjena“ koju mi je posudio sin u ljeto 2006., našao zanimljivo objašnjenje tog podatka. Objašnjenje kreće od rezultata psiholoških istraživanja koja govore da ljudska bića mogu primiti ograničenu količinu podataka odjednom zbog ustrojstva živčanog sustava koji ima ograničeni kapacitet kanala. Drugim riječima, «ljudska bića mogu primati ograničenu količinu podataka odjednom. Kada pređemo određenu granicu dolazi do preopterećenja. To se u prvom redu odnosi na intelektualnu sposobnost – sposobnost prerade sirovih informacija.»
Najzanimljivije prirodno ograničenje je tzv. kapacitet društvenih kanala. Taj je pojam najbolje objasnio britanski antropolog Robin Dunbar[12]. Poseban dio mozga ljudskih bića i ostalih primata nazvan neokorteks koji prerađuje složene misli i razmišljanja, golem je u odnosu na druge sisavce.
Ljudski mozak i neokorteks
(Izvor slike: https://matrixworldhr.com/...)
Prema Dunbaru veličina neokorteksa ovisi o veličini skupine u kojoj žive. Prema tome mozak se razvija i povećava kako bi obuhvatio složenost većih društvenih skupina. Čak i relativno malo povećanje u veličini skupine stvara značajan društveni i intelektualni teret zbog velikog povećanja broja društvenih odnosa u kojima pojedinac sudjeluje. Dunbar je razvio i jednadžbu primjenjivu na većinu primata u koju uvrštava omjer neokorteksa – veličinu korteksa u odnosu na veličinu mozga – i dobiva očekivanu maksimalnu veličinu skupine. Za Homo sapiensa na taj se način dobiva veličina skupine 147,8 , odnosno otprilike 150 osoba. Čini se da broj 150 koji je nazvan i Dunbar broj[13], predstavlja maksimalan broj pojedinaca s kojima možemo uspostaviti istinski društveni odnos, pri čemu znamo tko je ta osoba i na koji je način s nama povezana.
Takvo pravilo uočeno je i kod prastarih naselja u cijelom svijetu, ali i u organizaciji vojske. Naravno, u vojsci je moguće, kao i kod poduzeća, upravljati i većim postrojbama, ali u tom slučaju morate propisati složenu hijerarhiju, pravila, odredbe i službene mjere ponašanja. S vojnim formacija ispod 150 ljudi moguće je provoditi naredbe i nadzirati ponašanje izravnim kontaktima i na temelju osobne odanosti. To nije moguće ostvariti s većim skupinama.
Vjerska skupina huteriti[14] koji su nekoliko stotina godina živjeli u samodostatnim poljoprivrednim kolonijama u Europi imaju stroga pravila prema kojima se svaki put kada se broj stanovnika kolonije približi brojki 150, dijele i ustanove novu koloniju.
«Čini se da je granica kod broja 150 najbolji i najučinkovitiji način organizacije zajednice. Ljudi u manjim skupinama čvršće su povezani, među njima vlada zajedništvo, što je jako važno ako želite biti učinkoviti i uspješni u životu zajednice. Kada se broj stanovnika poveća, ljudi postaju jedni drugima stranci, članovi nemaju dovoljno toga zajedničkoga, nestaje zajednički rad i gubi se osjećaj zajedništva», rekao je jedan od vođa kolonije huterita. Prelazak granice od 150 može imati velike posljedice kroz rušenje učinkovitosti organizacije.
Ima i vrlo uspješnih poduzeća, čak i velikih korporacija koja slijede to pravilo broja 150 i žele poslovati kao mali poduzetnik. Tu poslovnu filozofiju objasnio je Wilbert «Bill» Gore osnivač visokotehnološke tvrtke Gore Associates: «Stalno smo primjećivali da kako se kod broja od 150 zaposlenika situacija u jednoj tvornici pogoršavala». Zato su si postavili cilj da nijedna njihova tvornica nema više od 150 zaposlenika. Kada se broj zaposlenika povećava, grade novu tvornicu. Povezanost koja se uočava kod manjih skupina u biti je neka vrsta pritisaka kolega – ako poznajete ostale članove zajednice dosta dobro, važno vam je što misle o vama.
Naravno, kod nekih vrsta jednostavne ili velikoserijske proizvodnje, nije potreban tako visok stupanj povezanosti zaposlenika. Ali kod onih poduzeća čija tržna konkurentnost ovisi o njihovoj inovativnosti i brzoj reakciji na zahtjeve kupaca to je vrlo važno i jako povećava učinkovitost poslovanja. Poslovni proces se odvija brže, brže se stvaraju timovi i brže rješavate probleme, olakšano je kretanje i širenje novih ideja i informacija organizacijom.
Što je rast, a što je razvoj
Već je postalo uobičajeno da se uvijek govori o „rastu i razvoju“ i gotovo se podrazumijeva da je to nešto što ide jedno s drugim zajedno, odnosno da znače isto ili slično. Očekuje se da poduzeće koje raste paralelno s time se i razvija. Rijetko se čuje neko ozbiljnije objašnjenje što znači rast poduzeća, a što znači razvoj poduzeća. Uz to se odmah nastavljaju i pitanja što potiče rast, a što potiče razvoj, odnosno što koči rast, a što koči razvoj. Uz to ide „pitanje svih pitanja“ zašto neki rastu i razvijaju se, a neki ne rastu i stalno ostaju na istoj razini, neki na istoj razini rasta, a neki na istoj razini razvoja.
Ako želimo upravljati rastom i razvojem poduzeća, moramo si odgovoriti na ta pitanja.
Rijetka su naša poduzeća koja rastu i razvijaju se, rijetka su poduzeća koja imaju stabilan i uravnotežen rast i razvoj. Mnoga poduzeća ostaju u početnoj fazi, a od onih koja rastu mnoga imaju neuravnoteženi razvoj.
Rast poduzeća može se iskazati i mjeriti brojkama, na primjer kroz:
- rast broja zaposlenika,
- rast prihoda,
- rast prodaje, broj ponuda i ugovora,
- rast veličine asortimana proizvoda,
- rast tržišta, itd.
Rast je uočljiv i može se dosta lako dokumentirati.
Međutim, razvoj je složeniji proces i nije ga jednostavno ocijeniti i valorizirati. Mnogo ga je teže točno definirati, mora se opisati i klasificirati, a za to je malo teže utvrditi jasne kriterije i parametre za ocjenjivanje.
Razvoj možemo pratiti na svim područjima ljudske djelatnosti od razvoja pisanja, razvoja medicine, razvoja tehnike do razvoja poduzeća.
Primjer razvoja - razvoj pisanja
(Autor crteža: Milan Lekić)
Stupanj razvoja poduzeća ne može se jednostavno definirati nekim brojkama ili formulama („s ponderima“), ali se može opisati i ocijeniti kroz procjenu stupnja razvoja organizacije i načina upravljanja, te rasta efikasnosti odvijanja procesa, sposobnošću rješavanja problema, provođenja promjena i razvoja novih proizvoda, te kroz procjenu na kojoj fazi životnog ciklusa se poduzeće nalazi.
Razvoj se može ocijeniti i kroz:
- procese razvoja proizvoda,
- kvalitetu informacijskog tijeka – tijeka informacija kroz poduzeće,
- stupanj informatizacije i odvijanja procesa uz podršku računala,
- konkurentnost proizvoda na svjetskom tržištu,
- sposobnost timskog rada i razvijanje inovativnosti,
- pokrivenost asortimana proizvoda atestima i certifikatima,
- dobivanje certifikata ISO 9001 i pridržavanje zahtjeva iz tog i ostalih standarda
- kvalitetu timskog rada, itd.
U konačnici i rast i razvoj ocjenjuju se kroz dugoročnu poslovnu uspješnost poduzeća.
Rast i razvoj možemo slikovito objasniti na primjeru djeteta. Dijete raste i rast se može mjeriti centimetrima i kilogramima, dijete se i razvija i taj se razvoj može prikazati kroz napredovanje u obrazovanju, završene razrede i svjedodžbe koje dobiva u školi iz godine u godinu.
Da bi se ostvario rast poduzeća potrebno je ugovoriti dobre poslove koji dugoročno osiguravaju prihod. Na temelju toga može se povećati broj radnika, kupovati nova tehnologija, graditi nove poslovne zgrade, radionice, skladišta i slično. Da biste ugovorili dobre poslove trebate imati dobar, konkurentan proizvod, te dobar marketing i prodaju.
Da bi se ostvario razvoj poduzeća treba osigurati osnovne preduvjete, a to je dugoročno stabilan prihod i sposobnost provođenja promjena i unapređenja. Ne možete se posvetiti razvoju poduzeća, ako je poduzeće egzistencijalno ugroženo, ako je u razdoblju „krize, panike i stresa“. Ne možete radnike slati na dodatno obrazovanje, ako ne znate hoćete li im moći isplatiti plaću sljedećeg mjeseca, Trebate imati dobar menadžment, obrazovane i motivirane radnike i tek tada možete razvijati organizaciju, poslovne procese, upravljanje troškovima, istraživanje tržišta, kreirati nove proizvode i usluge, podizati kvalitetu proizvoda i proizvodnih i poslovnih procesa.
Idealno poduzeće ima skladan i uravnotežen rast i razvoj u svim segmentima organizacije. Nažalost, to se rijetko postiže. Često imamo slučaj da se neke funkcije poduzeća previše razvijaju, a neke se nepotrebno zapuštaju. Do toga dolazi obično ako je vlasnik ili direktor poduzeća specijalista u nekom području i to područje ga zanima, a ostale funkcije poduzeća zanemaruje. Jedan direktor koji je prije toga bio tehnolog u proizvodnji mi je objašnjavao: „U tvornici je najvažnija proizvodnja. Uvijek ćeš naći ljude koji će ti prodati proizvod, ali je proizvod teško razvijati i proizvoditi“. Nisam niti pokušao razuvjeriti ga u tome. Drugi me je uvjeravao da je najvažniji marketing i prodaja: „Uvijek ćeš naći nekoga koji će znati proizvesti proizvod, ali prodati ga to je najveće i najvažnije umijeće“.
Početkom 1990-tih surađivao sam s jednom alatnicom. Njihov je direktor prije bio dobar konstruktor alata i na svakom razgovoru o alatima koje smo došli naručiti uplitao se svojim konstruktorima u razgovor pokušavajući dokazati da je još uvijek dobar konstruktor. Nije mogao shvatiti da sada kao direktor ima druge zadatke i da treba pustiti konstruktore da rade svoj posao, a on da radi svoj. Međutim, on svoj posao nije znao pa je radio ono što zna. Ubrzo su ga morali smijeniti.
Problem nastaje, kada rast poduzeća nije praćen razvojem poduzeća - kada naraslo poduzeće ostaje na niskom stupnju razvoja, organizacijski i menadžerski nezrelo. Poduzeće izgleda kao naglo izraslo dijete koje u velikom tijelu ima još uvijek nezrelu i nedoraslu osobu. Takvo poduzeće može doživjeti slom, jer će doći u situaciju u kojoj neće biti u stanju rješavati probleme koji nastaju kod ubrzanog rasta. To me uvijek podsjeća na jedan simpatičan lik patka iz Disneyevih crtića.
Da se poduzeću to ne dogodi mora razvoj poduzeća pratiti njegov rast. I što je jako važno poduzetnik i oni koji vode poduzeće moraju se razvijati zajedno s poduzećem. A to se vrlo često ne događa. Pa dolazimo do situacije da ljudi koji su poduzeće stvorili postaju najveće kočnice u njegovom daljnjem razvoju.
Osim toga, poduzetnik koji je uspješno vodio poduzeće od 15 zaposlenika može se pokazati potpuno nesposobnim, ako mu poduzeće (nakon nekog velikog ugovorenog posla) naraste na 100 radnika.
Mnogi poduzetnici opijeni prvim uspjesima, uvjereni da je njihov način rada najbolji, tvrdoglavo se ne žele mijenjati i prilagođavati novim fazama razvoja i novim situacijama i tvrdoglavo rade na isti način kako su radili kada im je poduzeće imalo 5 zaposlenike. A još uvijek ima poduzetnika koji ne žele na stolu računalo, jer im „ne treba“, jer sve mogu obaviti ili telefonom ili u direktnom razgovoru.
Otpor prema promjenama
(izvor slike: Časopis International Management, studeni 1977)
Dva suprostavljena procesa
Poduzetnici imaju neke osobine koje su kod drugih „običnih smrtnika“ manje prisutne. A među svim ti njihovim osobinama dvije ključne, potpuno različite, gotovo suprostavljene jedna drugoj, imaju posebnu ulogu. Različito su prisutne kod pojedinih poduzetnika, prate ih u njihov poslovnom životu, veoma su važne u rastu i razvoju poduzeća, pomažu im, a u mnogim slučajevima i odmažu. Ljudska psiha je veoma složena, ima bezbroj nijansi koje je nemoguće opisati jednostavnim formulama ili jednostavnim primjerima. Zato će opis tih dviju osobina biti jedan pojednostavljen prikazan nekih oblika ponašanja i nije univerzalno pravilo za sve slučajeve, ali „ima nešto u tome“, jer kroz mnoge primjere vidimo te osobine na djelu.
O tome, na svoj način, piše i prof.dr.sc. Ichak Adizes[15] u svojim knjigama.
Ichak Adizes
(Izvor slike: https://www.amazon.com/...)
Tijekom rasta i razvoja u poduzeću su stalno prisutna dva suprostavljena procesa i utjecaja:
P – dinamičan, poduzetnički proces stvaranja novog (označimo ga s P)
– dinamičan proces promjena, inovacija, kreativnosti i poduzimanja novih akcija. U tom procesu težište je na pokretu, inovativnosti, stvaranju novog, improvizaciji, fleksibilnosti, na promjenama.
R- smirujući proces stvaranja reda (označimo ga s R)
– stabiliziranje postojećeg, stvaranje reda, stvaranje organizacije poduzeća kao sustava, propisivanje načina rada i zapisivanje samih procesa, izrada propisa i dokumetacije, tzv. „administriranje“.
U tom procesu težište je na formi, kontroli i održavanju postojećeg stanja.
Oba tipa procesa vezana su uz stil upravljanja i ponašanja i uz osobine ljudi koji vode poduzeće. Ta dva procesa su potpuno suprotna u ponašanju i djelovanju, suprostavljena su i djeluju jedan protiv drugog. A potpuno su različiti po ponašanju i djelovanju poduzetnici koji su nositelji jednog ili drugog stila. Kod nekih poduzetnika dominira dinamičan, kreativan poduzetnički stil rada, a drugi su više skloni stvaranju reda i organiziranju sustava.
Jedan stvara kreativan nered, a drugi ga s „metlom“ čisti
U početnoj fazi razvoja poduzeća dominira utjecaj kojeg smo nazvali „P-poduzetnički utjecaj“, spontan, improviziran način ponašanja i djelovanja koji polako dovodi do zagušenja, kaosa i zbrke u procesima. Kako se poduzeće razvija tako malo po malo počinje dolaziti do izražaja potreba za stvaranjem reda, pisanje dokumentacije i propisa, organiziranje sustvava – u poduzeću se osjeća potreba za redom, sređenjem organizacije, procesa i informacija i počne djelovati ovaj drugi, organizacijski utjecaj kojeg smo nazvali i „R-administrativni utjecaj“ (nije baš najbolji naziv).
Kada su oba utjecaja u ravnoteži tada u razvoju poduzeća dolazimo do „točke stabilnosti“, odnosno „točke ravnoteže“. Profesor Ischak Adizes to stanje poduzeća naziva „Top forma“. (I to mi baš nije najbolji naziv.)
Uz svaki utjecaj i način djelovanja vezan je drugačiji, jako različit tip menadžera, što stvara moguće konflikte.
Nažalost, skladna kombinacija dva tipa menadžera, različitih osobina koji se u poduzeću dobro nadopunjavaju nalazi se jako rijetko. Obično dominira jedan tip menadžera koji nema nekoga kraj sebe da ga korigira ili nadopunjava pa to štetno djeluje za razvoj poduzeća.
A vrlo rijetko se događa da vodeća osoba u poduzeću posjeduje u sebi i (P) i (R) tip ponašanja i djelovanja.
Vidio sam primjere dobrih poduzeća koja su imala „frontmana“, menadžera tipa (P) na svom čelu, koji je bio eksponiran, svi su ga znali, a iza njega, u sjeni, neeskponiran bio je njegov suradnik, čovjek tip (R).
Prijelaz ili točka preokreta, temelj uspješnosti kapitalizma
Prijelaz iz jednog stila u drugi je prijelaz između poduzeća na početoj, poduzetničkoj, „spontanoj“ razini u „pravo“, profesionalno organizirano poduzeće, prijelaz od poduzetničkog, spontanog i improviziranog vođenja poduzeća prema profesionalnom menadžmentu. Taj prijelaz je nužan, kada poduzeće naraste, „preraste svoje dosadašnje mogućnosti i svoje sposbnosti“ i svoje dosadašnje okvire. U tom trenutku više se ne može upravljati na dosadašnji improvizirani spontani poduzetnički način, ne mogu se rješavati sve složeniji problemi i zadaci koji dolaze s rastom poduzeća.
Iako je taj prijelaz nužan, tu promjenu stila i načina upravljanja je vrlo teško provesti, jer osnivač poduzeća koje ozbiljno raste i uspješno posluje obično misli za sebe da je „genijalac“ i ne pada mu na pamet da se mijenja. Šok nastane kada poduzeće uđe u probleme i kada dosadašnji „genijalac“ više ne može rješavati probleme i ne snalazi se. I tada u poduzeću (najprije iza njegovih leđa, a onda i otvoreno) počnu govoriti da je stari gazda „luđak izvan kontrole“, opasan za poduzeće.
Adizes o tome govori kao prijelazu iz „apsolutne monarhije prema republici“, do čega može doći katkada nakon velike, a često i nesmiljene, borbe. Poduzeće treba preći iz stanja „Poduzeće, to sam ja“ u poduzeće koje se treba u rukovođenju odvojiti od svog osnivača. Taj prijelaz znači prijelaz od faze poduzetničkog stvaranja poduzeća, u kome jedan „vatrogasac palikuća“ s velikim egom stalno stvara požar i onda ga gasi, na fazu profesionalnog upravljanja poduzeće, na fazu stvaranja sustava, praćenja troškova, dokumentiranja procesa itd.
Novi stil rukovođenja znači da se novi direktor počne orjentirati na organizaciju poduzeća, povećanje efikasnosti, kontrolu troškova, stvaranje reda, a ne da stalno trči od jednog požara do drugog, od jednog problema do drugog. To često podrazumijeva i novu organizaciju. Organizacija poduzeća je u prvoj fazi jako centralizirana, postavljena oko poduzetnika tako da je sve kretalo od njega. U novoj fazi treba poduzeće drugačiji organizirati, decentralizirati i omogućiti delegiranje ovlasti i upravljanja.
Odvajanje poduzeća od osnivača i vlasnika, odnosno prijelaz od upravljanja kroz vlasništvo na upravljanje kroz profesionalno znanje, predstavlja veliki šok koji mnoga poduzeća ne prežive.
Adizes smatra da je baš to odvajanje vlasništva od upravljanja zaslužno za uspješnost kapitalizma.
Nekoliko primjera
Taj prijelaz nije nikada lagan i nastaju često veliki problemi. Prijelaz iz jednog stila vođenja poduzeća u drugi ne može napraviti poduzetnik-osnivač sam, jer se on teško može promijeniti. Znači, treba naći novog ili nove menadžere. To je lakše reći nego učiniti. Obično poduzetnik odluči zaposliti profesionalog menadžera, ali se i dalje stalno petlja u upravljanje poduzećem i stvara sve veću zbrku. Gdje naći novog, „pravog, profesionalnog“ menadžera koji će znati upravljati jednom poduzetničkom tvrtkom tako da vlasnik koji je još uvijek tu, u sjeni, koji se još uvijek mota po poduzeću, bude zadovoljan?
Jedan vrlo uspješan poduzetnik, vlasnik odličnog proizvodnog poduzeća srednje veličine spremao se u mirovinu i tražio svog zamjenika. Zaključio je da treba čovjeka s iskustvom, koji je nekada radio na rukovodećim funkcijama u većem proizvodnom (državnom) poduzeću, zna kako takvo poduzeće funkcionira i koji će svoje znanje prenijeti na poduzeće stvoreno na poduzetnički način i dalje ga unaprijediti.
„Nažalost, nisam dobro izabrao“, požalio mi se poduzetnik. „Ljudi koji su nekada radili u većim ili velikim državnim (nekada socijalističkim poduzećima) dolaze iz jednog potpuno drugačijeg svijeta u kojem vladaju drugačija pravila nego kod nas u poduzetništvu. Iako sam mu dao odličnu plaću, nisam mogao promijeniti njegovo ponašanje i odnos prema poslu. Mi imamo partnera u Minhenu i kada sam ja išao na poslovni razgovor, otišao sam ujutro, obavio razgovor i vrati se isti dan. I sljedeći dan sam normalno bio na poslu. Moj direktor, koji je inače puno mlađi od mene, na put je krenuo popodne, dan prije sastanka, prespavao u hotelu da bi bio svjež za razgovor, nakon toga se vratio, ali sljedeći dan nije došao na posao, jer se trebao odmoriti od puta. Tako je bio naučen na prethodnom radnom mjestu. Ja sam bio šokiran takvim odnosom prema poslu. Sličnih je primjera bilo još i prekinuli smo suradnju“.
Katkada poduzetnici, s najboljom namjerom žele ići „na sigurno“ pa angažiraju nekoga „okićenog“ diplomama raznih elitnih poslovnih škola. A onda se dogodi da takav zna sve što piše u mnogobrojnim knjigama, ali, nažalost, često nema „terenskog iskustva“, iskustva u praksi.
O takvom iskustvu pričao mi je poduzetnik Željko:
„Nas pet poduzetnika, vlasnika ozbiljnih i uspješnih poduzeća, udružili smo se u jedan klaster preko kojeg smo htjeli zajednički nastupati na tržištu. Osnovali smo novo poduzeće, uložili ozbiljnu sumu novaca i počeli tražiti profesionalnog menadžera. Htjeli smo taj postupak obaviti na najbolji način, pa smo angažirali jednu profesionalnu agenciju „head huntera[16]“ da to za nas naprave i izaberu najboljeg kandidata. I oni su to učinili i izabrali kandidata koji je imao diplomu s najboljih poslovnih škola. Nažalost, naša ideja nije uspjela i morali smo klaster ugasiti. Naš idealni kandidat nije imao nikakvog iskustva na tržištu, bio je najsretniji kada sjedi u uredu i bulji u računalo, a ne da obilazi potencijalne kupce.
Nije se snašao, nije nam uspio naći niti jedan posao, a to mu je bio glavni zadatak“.
Kako je teško naći pravog menadžera ispričao mi je jedan vrlo uspješan poduzetnik koji me je gotovo svakih šest mjeseci upoznavao sa svojim novim tehničkim direktorom s „odličnim referencama“. Svaki put se takav izbor pokazao lošim i morao ga je zamijeniti i tražiti drugoga.
U nekim slučajevima nova ekipa, novi „mladi lavovi“ izbace starog osnivača iz poduzeća, ali se ubrzo osjeti da poduzeće izgubi svoj kreativni motor koji ga pokreće, pumpu koja pumpa krv u srce. Najgoru, upravo patološku situaciju imamo kada osnivač, nakon što više ne može upravljati poduzećem, počinje poduzeće uništavati.
Upoznao sam dva tužna primjera koji pokazuju jedno od takvih ponašanja. Početkom 1990-tih dva ugledna znantsvenika, sveučilišna profesora pod kraj karijere (ili kada su otišli u mirovinu) odlučili su osnovati svoje privatne poslovne škole. Imali su ambiciju svoje veliko znanje prenositi novim generacijjama mladih ljudi. Prava profesorska ideja, pomalo idealistička. To je lijepo krenulo i tada (i u jednom i drugom slučaju) profesori su zaključili da im direktorsko vođenje te škole, tog poduzetničkog pothvata oduzima puno dragocjenog profesorskog vremena, jer su se oni htjeli više baviti studentima i predavanjima. I odlučili su za menadžerski dio posla zaposliti mlade direktore. I dogodilo se ono što se moglo očekivati, a što profesori, osnivači škola nisu mogli ni sanjati. (Ista priča se dogodila i u jednoj i drugoj školi.) Mladi, ambiciozni menadžeri su preuzeli školu, profesore osnivače su izbacili iz škole da ne smetaju i počeli raditi „biznis“. Sve je završilo na sudu, a jedan je profesor u međuvremenu umro.
Na nekakvoj konferenciji upoznao sam jednog od tih „uzurpatora“ i zamolio ga da mi objasni što se to dogodilo da nemam informacije dobivene samo s „jedne strane“. Tada mi je on, uz smijeh, slikovito objasnio: „Dok su profesori vodili školu imali smo 100 studenata, a sada ih imamo 5 puta više“. Nisam se mogao suzdržati i odgovorio sam mu: „Zašto uopće održavate nastavu? Zar nije jednostavnije diplome slati odmah nakon uplate Internetom. Zamislite, koliko biste onda polaznika imali. A bilo bi i puno jeftinije i profit bi bio mnogo veći“.
LITERATURA
- Adizes, Ichak Kalderon (2006.), Životni ciklusi tvrtke - podnaslov: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. M.E.P., Zagreb
- Carr, Nicholas (2011), Plitko, Naklada Jasenski i Turk, Zagreb.
- Dunbar, Robert M. (1992.), Neocortex size as a constrain on group size in primates, Journal of Human Evolution (1992), sv.20, str. 469-493
- Gladwell, Malcolm (2005.) Točka preokreta – Kako male stvari mogu dovesti do velikih promjena, Naklada Jesenski Turk, Zagreb, 2005.
- Ožanić, Marijan (2014.), Mali brod na olujnom moru - drugo dopunjeno izdanje, Profil d.o.o., Zagreb,
[1] Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva, NN 29/02, 63/07, 53/12, 56/13.
[2] Zakon o računovodstvu, NN 109/07, NN 54/13
[3] U Članku 2 Zakona o poticanju malog gospodarstva (pored ostalog) piše: Malo gospodarstvo u smislu ovoga Zakona čine subjekti u poduzetništvu i obrtu koji 1)zapošljavaju prosječno godišnje manje od 250 radnika, 2) u poslovanju u poslovanju su neovisni, odnosno autonomni subjekti koji nisu klasificirani kao partnerski subjekti te povezani subjekti, sukladno Preporuci Komisije 2003/361/EC« od 6. svibnja 2003. godine., a 3) prema financijskim izvješćima za prethodnu godinu ostvaruju godišnji poslovni prihod u iznosu protuvrijednosti do 50.000.000,00 eura, ili imaju ukupnu aktivu ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u iznosu protuvrijednosti do 43.000.000,00 eura.
[4] Mikro subjekti malog gospodarstva su fizičke i pravne osobe iz članka 2. ovoga Zakona, koje:
1) prosječno godišnje imaju zaposleno manje od 10 radnika, 2) prema financijskim izvješćima za prethodnu godinu ostvaruju godišnji poslovni prihod u iznosu protuvrijednosti do 2.000.000,00 eura, ili imaju ukupnu aktivu, ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u iznosu protuvrijednosti do 2.000.000,00 eura.
[5] Mali subjekti malog gospodarstva su fizičke i pravne osobe iz članka 2. ovoga Zakona, koje:
1) prosječno godišnje imaju zaposleno manje od 50 radnika, 2) prema financijskim izvješćima za prethodnu godinu ostvaruju godišnji poslovni prihod u iznosu protuvrijednosti do 10.000.000,00 eura, ili imaju ukupnu aktivu ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u iznosu protuvrijednosti do 10.000.000,00 eura.
[6] Srednji subjekti malog gospodarstva su fizičke i pravne osobe iz članka 2. ovoga Zakona, čiji je godišnji prosječni broj radnika, ukupni godišnji promet ili zbroj bilance, odnosno dugotrajna imovina veća od utvrđenih u stavku 3. ovoga članka.
[7] One man band – (engl), jedan čovjek je orkestar. Misli se na situaciju u kojoj jedan čovjek „svira nekoliko instrumenata“ umjesto cijelog orkestra, odnosno radi sve poslove u jednom poduzeću ili nekoj organizaciji.
[8] Henry Ford (1863. – 1947.) – američki industrijalac, inovator, osnivač Ford Motor Company, jedan od najbogatijih ljudi na svijetu u to vrijeme. Uveo je montažne proizvodne linije u masovnu proizvodnju automobila, snizio cijenu proizvodnje i omogućio prosječnom Amerikancu da si kupi automobil.
[9] Nicholas G. Carr (rođen 1959.) – američki pisac koji je objavio knjige i članke o tehnologiji, biznisu i kulturi. Njegova knjiga The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains (Plitko: Što Internet radi našem mozgu) bila je finalist u izboru za Pulitzerovu nagradu 2011.godine.
[10] George Armitage Miller (1920.-2012.) – jedan od osnivača kognitivne psihologije i psiholingvistike, radio je na Princentone University - na Odjelu psihologije. Miller je napisao nekoliko knjiga i vodio je razvoj WordNeta, online banke podataka koja se može koristiti preko računala. Objavio je 1956. u Psychological Review čuveni članak "The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information " (Magični broj sedam, Plus minus dva: Nekolko ograničenja u našem kapacitetu za obradu informacija) u kojoj eksperimentalno utvrđuje prosječno ograničenje brojke sedam za kapacitet kratkoročne ljudske memorije. Taj rad se često citira i u psihologiji i u općoj kulturi. Dobio je i Nacionalnu medalju za znanost.
[11] Malcolm Gladwell ( 1963., UK ) kanadski novinar, pisac i pop sociolog, živi i radi u New Yorku. Najpoznatiji po knjigama “Točka preokreta” (2000.), „Treptaj“ (2005.), „Izvan prosjeka“ (2008.)
[12] Robin Ian MacDonald Dunbar (rođen 1947.) britanski antropolog sa Sveučilišta u Oxfordu, psiholog evolucije i specijalist za ponašanje primata. Najpoznatiji je po Dunbar broju koji predstavlja mjerenje kognitivnih ograničenja za broj pojedinaca s kojima jedna osoba može održavati stabilne odnose.
[13] Dunbarov broj - teoretska kognitivna granica broja ljudi s kojim pojedinac može održavati stabilne društvene odnose. To su odnosi u kojima pojedinac zna tko je svaka osoba, te u kojem je odnosu svaka osoba sa ostalim osobama. Oni koji zagovaraju ovu teoriju kažu da broj veći od Dunbarovog broja općenito zahtijeva rigoroznija pravila, zakone i pojačane norme kako bi se održala stabilna i kohezivna grupa. Ne postoji precizna vrijednost za Dunbarov broj, ali često citirana aproksimacija je broj 150. Taj broj je nazvan po britanskom antropologu Robinu Dunbaru koji je otkrio korelaciju između veličine mozga primata i prosječne veličine društvene skupine.
[14] Huteriti – etno-religijska skupina koja je uz amiše, baptiste i menonite, jedan od ogranaka anabaptista nastalih u 16. stoljeću kao radikalan ogranak Lutherove reformacije. Huteriti su prognani iz Europe u 19. stoljeću te su se nastanili u prerijama Sjeverne Amerike. Veoma su pobožni, i muškarci i žene nose crnu odjeću domaće proizvodnje, a žive od ratarstva. Malene ali raspršene sekte huterita imaju ukupno oko 34.200 pripadnika, od čega 33.000 u Kanadi u 333 kolonije. Svaka kolonija se sastoji od 10 do 20 obitelji s populacijom od 60 do 250 članova što pada unutar Dunbarova broja. Kada populacija kolonije naraste do gornjeg broja kupuju novu zemlju, odvajaju se i osnivaju novu koloniju „kćer“.
[15] Ichak Kalderon Adizes, (1937., Skopje), dr., pisac, predavač, osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama. Autor je velikog broja knjiga o menadžmentu.
[16] Head-hunter – kolokvijalni naziv za agencije koje se bave novačenjem kadrova za visoke pozicije u kompanijama. Službeni naziv im je obično „agencija za ljudske resurse”. Takva se potraga u struci zove executive search, no head-hunting se ukorijenio, jer zvuči slikovitije