20. 03. 2017

Poduzetnički menadžment (4): Što čini dobrog menadžera

Marijan Ožanić

Kako izabrati menadžera

U Hrvatskoj, i nakon četvrt stoljeća od pada komunizma i početka izgradnje kapitalističkog gospodarstva još uvijek se vode besplodne rasprave o tome što znači biti dobar menadžer, a još više o tome kako izabrati dobrog menadžera. U tim diskusijama su najglasniji i najuticaniji novinari i političari, ljudi koji u većini slučajeva nisu nikada bili niti u jednom ozbiljnom poduzeću, koji o menadžmentu nemaju pojma, ali koji smatraju da imaju pravo izabirati menadžere, odnosno komentirati njihov rad. Naravno, to vrijedi poglavito za menadžere u javnim, državnim poduzećima, iako sam u mnogo slučajeva vidio da ni privatnici nisu uvijek uspješni kada izabiru menadžere u svojim poduzećima. I njima je to problem i vrlo često donose pogrešne odluke.

Mnogo puta sam čuo tvrdnju da se menadžer mora „roditi“ i da se sposobnost dobrog menadžera dobiva rođenjem, a ne školovanjem. Time se opravdavaju mnogi ljudi koji su došli do visokih menadžerskih pozicija i bez adekvatnog obrazovanja. Međutim, sve to nije tako jednostavno. Svaki čovjek je vrlo složena ličnost, mnogi poslovi zahtijevaju vrlo specifične i osobine i znanja, a to posebno vrijedi za menadžere. Menadžment se usmjerava na djelatnosti koje treba provoditi da se ostvare ciljevi organizacije. Menadžer se u prvom redu ocjenjuje po rezultatima koje ostvaruje poduzeće kojim upravlja. A da bi menadžer mogao obavljati vrlo složene zadatke on moramo posjedovati vrlo široka, ali i vrlo specifična znanja i posjedovati mnogo specifičnih sposobnosti.

Koja su to znanja i koje sposobnosti, što čini dobrog menadžera?

MENADŽER19032017

(Izvor slike: Executive Epigrams, International Management, april 1981.)

Menadžer „ne mora“ biti stručnjak

U državnim poduzećima su načini izbora menadžera i sami kriteriji po kojima se izbor provodi najbolja slika patologije odnosa koji vladaju u takvim poduzećima što je i glavni uzrok lošeg poslovanja državnih poduzeća.

Nakon pobjede na izborima politički pobjednici počnu u državna poduzeća postavljati svoje ljude s „bolesnim“ opravdanjima:

Mi smo pobijedili na izborima i mi imamo pravo postavljati „svoje“ ljude.
Mi snosimo odgovornost i zato moramo postavljati svoje ljude u poduzeća.
Menadžer ne treba biti stručan, jer ima stručnjake oko sebe pa možemo postavljati nestručne stranačke članove.

Hrvatska javnost koju predstavljaju mediji je jako dugo prihvaćala tu „uvrnutu“ logiku. Danas se prva dva kriterija polako odbacuju, ali treći kriterij i dalje prihvaćaju gotovo svi i javnost i akademska zajednica. Nisam još čuo reakciju na te kriterije nekog profesora koji predaje menadžment na jednoj od mnogobrojnih katedri i škola, niti reakciju svih silnih „stručnjaka“ koji pišu u poslovnim časopisima. Taj „općeprihvaćeni“, priglupi treći stav da menadžer ne treba biti stručnjak daje „stručno“ opravdanje političkim strankama da na ključna menadžerska mjesta postavljaju svoje partijske činovnike koji vrlo često uopće ne poznaju poslovanje i djelovanje poduzeća kojim trebaju upravljati.

Govoriti da menadžer ne treba biti stručnjak, jer ima stručnjake oko sebe mogu samo oni koji nemaju pojma niti što raditi menadžer, niti što radi stručnjak. O tome sam pisao već mnogo puta i mogu samo ukratko ponoviti – stručnjak donosi prijedloge, a menadžer donosi odluke i to nije isto. Da bi menadžer razumio prijedloge stručnjaka mora imati stručna znanja.

Jednom sam jednog mladog čovjeka pitao kako se usuđuje prihvatiti direktorsko mjesto u agenciji koja se bavi energijom, iako nije stručnjak o energetici i o tome nema pojma, uvrijeđeno mi je odgovorio: „Ja sam menadžer i ne trebam ništa znati o energetici“.

Prestrašno je da na taj izopačeni način odgajaju i mlade ljude.

Javni natječaji

Uz sve to je prisutna stalna zbrka o izboru načina kojim bi menadžere trebalo izabirati. Uobičajena su dvije „metode“:

Odluka partijskih (stranačkih) tijela,
Odluka Skupštine ili nadzornog odbora poduzeća,
Javni natječaj

Osnovni problem kod „partijskih“ odluka o izboru menadžera je u tome što političari jednostavno ne poznaju Hrvatsku, ne poznaju stručnjake, ne poznaju poduzeća, ne poznaju menadžere. I onda izbor donose na temelju onog što poznaju iz svoje okoline, a to su njihovi partijski drugovi, rođaci i susjedi. Zato je hrvatska „slobodnomisleća“ javnost postigla konsenzus da je prva metoda pogrešna, iako se i dalje koristi uz jako puno truda da se takve odluke opravdaju.

Druga metoda u državnim poduzećima je povezana s prvom, jer na Nadzorne odbore i skupštine trgovačkih društava ima utjecaj politika pa smo na istom.

Isto tako je naivna, prostodušna hrvatska javnost suglasna da je javni natječaj najbolji način da se dođe do najboljeg menadžera. A na isti način je postignuta suglasnost i da je javna nabava najbolji i najpošteniji način naručivanja materijala i trošenja javnog novče. U načelu da, ali u praksi to ne izgleda baš tako jednostavno i vrlo često je to samo zakonskog opravdanja za katastrofalne odluke kod nabave.

Tako je i kod izbora menadžera.

Kod toga treba definirati:

kriterije koje dobar menadžer mora zadovoljavati i
kako omogućiti većem broju kandidata da ponude svoje usluge i da se stvori najveća moguća dostupna „baza“ iz koje će se izabirati menadžere.

Javni natječaj je naizgled najdemokratskiji, najbolji, nepošteniji način i javnost očekuje da će ostvariti najbolje rezultate. I svi se s time slažu.

Međutim, mora li baš tako biti? Je li javni natječaj u pravilu najbolji način izbora?

Može biti, ali i ne mora.

Javni natječaj omogućuje prijavu većeg broja kandidata koji inače ne bi niti došli u obzir, jer ih oni koji provode izbor ne poznaju. I, naravno, imamo veću šansu naći najboljeg menadžera, ako imamo veći izbor i analiziramo veći broj kandidata. Ali najbolji kandidati se u pravilu ne javljaju na natječaje i najbolji su kandidati već zaposleni. Znači njih treba „vrbovati“, nagovarati i privući dobrom ponudom. To se ne može javnim natječajem. Niti Jose Mourinho niti Pepe Guardiola nisu postali treneri Real Madrida i Barcelone javnim natječajem. A niti Lino Červar nije nedavno postao trener rukometne reprezentacije Hrvatske javnim natječajem.

Kod javnih natječaja je još jedan problem. O izboru kandidata odlučuje komisija ili nekakvo povjerenstvo. A u tom povjerenstvu su često ljudi sa zvučnim titulama i važnim pozicijama, ali koji vrlo često o poslovanju poduzeća i o samom menadžmentu ne znaju ništa. A o svemu ocjenu i mišljenje daju mediji i tzv. javnost koja o svemu tome ne zna apsolutno ništa.

Zagrebački holding je veliko poduzeće na kojem se stalno „iživljava“ politika. Nakon nekoliko nestručnih glavnih menadžera postavljenih po kriterijima politike, zadnji izbor predstavlja vrhunac patologije, jer je za vođenje poduzeća s više od 10.000 ljudi izabrana bivša tajnica. Zato je javnost s odobravanjem svojevremeno primila odluku da se izbor menadžera provede javnim natječajem. Sve je izgledalo super, ali u povjerenstvu za izbor menadžera su bili ljudi koji s menadžmentom nisu imali puno veze. Bio sam na jednom stručnom skupu na kojem je jedan član tadašnjeg povjerenstva za izbor Predsjednika uprave Holdinga, simpatičan profesor, (mislim) s Prava rekao da je svim kandidatima bila glavna točka njihovog programa smanjenje broja radnika. Ne znam treba li Holding imati više ili manje radnika, to bez ozbiljne analize nije moguće odrediti. Ali je krajnje neodgovorno takve odluke donositi „napamet“. Kandidati nisu imali prilike niti vremena proučiti stanje u Holdingu, ali su mislili da im je glavni zadatak smanjiti broj radnika, vjerojatno na temelju čitanja članaka u novinama. Što je u najmanju ruku neodgovorno. Tako je kroz općeprihvaćenu demokratsku proceduru izabran kandidat (ne sjećam se više imena) koji je o veoma složenom komunalnom gospodarskom sustavu kao što je Holding znao jako malo.

Ali je forma isposlovana i hrvatska javnost je bila jako zadovoljna.

preuzmi

(http://www.index.hr/...)

Niti privatnicima nije lakše

Nekako je razumljivo da su u državnim poduzećima nesposobni direktori, jer se izabiru na jedan patološki način pod utjecajem raznih politički i inih interesa. Ali u privatnim poduzećima je dominantan interes vlasnika i naravno da će on izabrati pravog, najboljeg direktora, jer je to u njegovom interesu. Nažalost, ni to nije baš tako jednostavno i privatni vlasnici donose loše odluke i izabiru nesposobne direktore. I vrlo često poduzetnik se okružuje najbližim članovima obitelji, iako to nisu i najbolji menadžeri.

U zadnjih nekoliko godina jedan odličan i uspješan poduzetnik svakih nekoliko mjeseci me upoznavao sa svojim novim tehničkim direktorom. Drugi jedan uspješan poduzetnik koji zapošljava preko 200 radnika opisivao mi je svoje muke u potrazi da nađe dobrog direktora: „Stalno pokušavam i nikako ne uspijevam naći nekoga tko bi bio dobar direktor proizvodnje i pomogao mi u vođenju poduzeća. Najprije sam našao jednog bivšeg direktora koji je iskustvo stekao u bivšem, velikom socijalističkom poduzeću. Taj se nikako nije mogao osloboditi svojih nekadašnjih navika i priviknuti za novi način rada. Za poslovni sastanak u Münchenu koji ja obavim u jednom danu, njemu je trebalo tri dana. Ubrzo smo se razišli. Onda sam angažirao jednu skupu „head hunting“ agenciju. To je bilo još gore. Kakve su mi oni samo kandidate poslali na razgovor. Sada pokušavam s još jednim koji je nekada bio pomoćnik ministra. Izgleda mi dobar. Budemo vidjeli hoću li sada uspjeti“.

Skupina od pet poduzetnika udružila se u klaster i angažirali su jednu agenciju da ima nađe menadžera koji bi vodio taj klaster. Agencija im je našla mladog čovjeka koji je završio uglednu poslovnu školu s najboljim ocjenama. Nakon godinu dana jedan od poduzetnika mi se požalio: „Nažalost, nismo uspjeli. Menadžer kojeg smo izabrali je u školi dobio najbolje ocjene, ali se u praski nije snašao. On je bio najzadovoljniji kada je mogao sjediti ispred monitora računala i provoditi nekakve analize. Nije se snalazio na terenu i nije uspio naći niti jedan posao. A mi smo ga za to trebali i zato angažirali.“

Kako izabrati najbolje menadžere

Nakon svih tih loših primjera možemo se pitati postoji li mogućnost da se nađe dobar menadžer. Naravno da ima. Ali za to treba vremena.

U Končarevim tvornicama transformatora koje su 1990-tih godina bile u stečaju tada su izabrali menadžere koji su proveli uspješno restrukturiranje i izvukli poduzeća iz krize. Nakon toga su uspješno vodili poduzeća dvadesetak godina i sada su te tvornice među najboljima na svijetu. Tada sam bio poslovni tajnik Uprave Končara i imao sam prilike gledati što se događa i u tome učestvovati. U to vrijeme je u Končaru bilo oko 20 poduzeća u stečaju. U većini poduzeća su postavljeni direktori koji se nisu snalazili, međutim u Jankomiru, u transformatorima su svi bili uspješni direktori. Pitao sam se otkud takva razlika. U čemu je „kvaka“. U to vrijeme bio sam i urednik lista „Končarevac“ pa sam išao malo istraživati jer me je to zanimalo i htio sam o tome pisati. Išao sam otkriti po kojoj formuli su u Jankomiru izabrani sposobni, a po kojoj su u drugim poduzećima izabrani nesposobni direktori.

A to je ključ problema kod nas.

Taj primjer najbolje pokazuje na koji način se izabiru najbolji menadžeri. Otišao sam razgovarati s prof. dr. Tomislavom Kelemenom za kojeg sam znao da je imao ključnu ulogu kod izbora direktora. On je čovjek koji je posvetio život „Transformatorima“ i njega je Uprava pitala koga bi mogao predložiti da bude direktor. (Prošle godine sam napisao i na ovom portalu objavio njegov životopis.) Pitao sam ga kako je znao da su ljudi koje je predložio da postanu direktori u „Transformatorima“ tako sposobni. Njegov odgovor bio je formula po kojoj bi Hrvatska trebala funkcionirati. Rekao mi je profesor Kelemen: „Pa nisu oni sposobni od danas. Ja sam već jako dugo profesor na fakultetu i imam običaj još od šezdesetih, sedamdesetih godina prošlog stoljeća uočavati najbolje studente. Pitam ih bi li htjeli dobiti stipendiju Končara. Kad su pristali, nazvao sam u Končar kadrovsku službu i predložio im najbolje studente za stipendiju. Kada su diplomirali, došli su u Končar. Ti ljudi su se pokazali sposobnim i marljivim i kao početnici, pa šefovi odjela i tek tada su došli u poziciju da bez ikakvih problema postanu direktori. Prošla su desetljeća, sada su direktori, ali ako se nešto uzgaja i selektira, onda za to treba i vremena. Za izbor najboljih ljudi treba vremena.“

Ta poduzeće su ovog trenutka među najboljim poduzećima proizvodnje transformatora u svijetu. To je formula po kojoj se izabiru najbolji manageri.

Nažalost, danas za nešto takvo nema vremena, jer se sve radi i planira na kratke staze.

OBITELJ KELEMEN

Prof.dr.sc. Tomislav Kelemen

(Izvor slike. arhiva autora)

Kadrovska politika nije odluka ili trenutačni izbor, već je to proces. Ne provodi se uspješna kadrovska politika tako da imate pred sobom puno ljudi, uperite prst u jednoga od njih koji vam se po nečemu najviše sviđa i kažete: „Ti ćeš biti direktor.“ Kadrovska politika se provodi tako da u jednom trenutku kad vidite 10 ili 20 mladih, pametnih ljudi kažete: „Među ovima ću ja kroz 15 godina pripremiti i pronaći odličnog direktora.“

A za to treba vremena.

Ljudi koji izabiru menadžere trebaju imati iskustva u menadžmentu, trebaju imati priliku pratiti kandidata kroz neki „probni rok“ i vidjeti njegovo ponašanje u nekim kriznim situacijama. A i onda mogu pogriješiti, iako je tada rizik pogreške manji.

Kakav je dobar menadžer

Što znači biti dobar menadžer, što on radi kako se ponaša, kako vodi poduzeće? Tko nam može najbolje o tome ispričati? Zar razni „mudraci“, savjetnici, profesori menadžmenta koji se najčešće nikada nisu našli u „menadžerovim cipelama“, nisu nikada dolazili u situaciju da moraju donositi odluke o kojima ovisi sudbina poduzeća i sudbina zaposlenika i njihovih obitelji, odluke često teške i nepopularne i svoje su znanje stekli čitajući knjige isto takvih „mudraca“?

Ja cijenim mišljenje uspješnih menadžera koji svojim primjerom, svojim iskustvom mogu najbolje svjedočiti o tome kakav menadžer mora biti i što čini dobrog menadžera?

Zato sam u utorak, 30. lipnja 2015. otišao u Jankomir, u tvornicu KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. i razgovarao s direktorom Ivanom Milčićem[1].

On nije poduzetnik, ali poduzetnici od njega mogu mnogo naučiti. Inženjera Milčića poznajem već jako dugo, od 90-tih godina, kada sam i ja radio u Končaru i pratio njegov poslovni put. Taj put je impresivan, od poduzeća u stečaju, kada su svi završili na burzi do poduzeća koje sada spada u sam svjetski vrh. Tijekom ovih godina znao sam doći do njega da porazgovaramo, da čujem što i kako radi i da ga pitam: „Kaj ima novoga?“. Slušajući ga i uspoređujući njegov način rada i razmišljanja s današnjim prosječnim našim menadžerom jednom sam mu rekao: „Meni izgleda kao da ti dolaziš s neke druge planete“.

Zamolio sam ga da mi kaže što, po njegovom mišljenju, čini dobrog menadžera. On je sigurno najkompetentniji da o tome kaže svoje mišljenje. Dugo smo razgovarali. Ispričao mi je kako rukovodi i donosi odluke, o tome što menadžer treba znati, a posebno kako se treba odnositi prema svojim suradnicima i zaposlenicima, o svom načinu rukovođenja, o etičnom ponašanju, o kontinuiranom sustavu poboljšanja i o poticanju i nagrađivanju inventivnosti svojih radnika:

Fizikalna slika poduzeća

„Čovjek koji je na čelu neke firme i koji donosi odluke prvo mora biti u stanju sagledati fizikalnu sliku[2] tog cijelog sustava kojeg vodi, da zna što se događa ako nešto takne, ako nešto mijenja. Ti možeš „proroštati“ sve i na kraju napraviti jako veliki problem u firmi. Kad kažem fizikalna slika mislim da je čovjek u stanju prepoznati djelovanje promjena u jednom procesu na druge procese i ukupno na cijelu tvrtku. Kod toga nije nužno da budeš usko vezan sa strukom kojom se tvrtka bavi, bitno je razumijevanje i logika. Naime svaka struka ima svoju logiku. Znam vrlo uspješne menadžere koji su bili ekonomisti, a vodili su usko specijalizirane tehničke tvrtke. Oni su shvatili i imali osjećaj kako stvari funkcioniraju, imali su logiku i znali su slušati stručne suradnike. Ne moraš ići u detalje, ali moraš razumjeti glavne poluge koje se ne smiju dirati bez analize utjecaja na druge dijelove poduzeća. Moje iskustvo govori da je fizikalna slika poduzeća jako važna.

Ivan Milčić

(Izvor slike: http://www.jutarnji.hr/...)

Treba stalno raditi s ljudima i tražiti odgovornost

Drugo, moraš od ljudi tražiti odgovornost. To nije jednostavno, nije jednostavno čovjeka mijenjati. Međutim, ako ti sustavno s ljudima radiš, ako s njima razgovaraš, ako im ukazuješ ne na način – to mora tako biti, već zašto to mora tako biti - da i oni shvate tu fizikalnu sliku poduzeća i posljedice ako stvari ne funkcioniraju kako treba, onda će to ljudima ući u njihov način razmišljanja i ponašanja. I kada si jednom postigao da su ljudi to prihvatili, tada si na početku stabilizacije procesa koji u pravilu nikada nije gotov. Na primjer, sustav samokontrole je sustav gdje svaki radnik kontrolira sebe, svoj stroj na kojem radi odnosno alat s kojim radi i proizvod koji je napravio. Da bi se to postiglo čovjek treba biti odgovoran. Mora biti odgovoran prema onome što radi i prema zadacima koje dobiva. Ako je propisano da nakon neke proizvodne operacije radnik mora izvršiti kontrolu proizvoda i to zapisati, što će mu oduzeti neko vrijeme, ako on to ne napravi, cijela ideja samokontrole pada u vodu. U našem mentalitetu je da smo skloni improvizaciji i vrlo često se događa da će bez propisane kontrole radnik zaključiti „to će biti dobro“, a kontrolnu listu će popuniti na kraju radnog vremena. To je znak da radnik ne shvaća razloge i posljedice i time ne osjeća odgovornost. U naravi čovjeka je da se sam neće kontrolirati, ako ne shvaća zašto to mora raditi. To je pitanje odgovornosti i mislim, kada tražimo gdje smo „fulali“, to je u odgovornosti. Ljudi nisu odgovorni. Napravi i misli da bude dobro. Ma ne bude dobro.

Čovjek mora uvijek težiti da napravi najbolje što može i što zna u datom momentu. I da stane iza toga. Recimo ja svaki dan kada dođem doma sebe sam „čekiram[3]“ jesam li negdje fulao, jesam li mogao nešto bolje napraviti, analiziram što sam radio taj dan, da bi drugi dan mogao možda drugačije reagirati i nešto bolje napraviti.

Dođu mladi ljudi, jako su nestrpljivi, žele napredovati u kratkom vremenu, ja ih razumijem, ali i oni moraju biti svjesni svojih znanja i mogućnosti. Moraju shvatiti da je svaki posao koji rade jedna utakmica, a za uspjeh potrebno je puno utakmica. Moraju biti posvećeni svojem poslu, ne bježati od novih zadataka, prihvaćati ih kao priliku za vlastito učenje i doprinos tvrtki u kojoj rade. Takav pristup poslu dugoročno garantira uspjeh i napredovanje u bilo kojem sustavu.

Moraš se etično ponašati

Kao menadžer moraš naći načina kako komunicirati sa ljudima. Komunikacija mora biti konstruktivna, uvijek u dobroj vjeri, namjeri i iskrena. Ali svakako moraš biti u stanju reći svima sve - i dobre stvari i loše stvari. Isto tako moraš biti u stanju slušati sve. Da ti radnik kaže ono što ti baš i ne bi htio čuti, a da radnik zbog toga nema nekakvih negativnih posljedica. To nije jednostavno, to je pitanje iskrenosti, poštenja, odrastanja i sazrijevanja. Nekada te mogu kritizirati i ti moraš tu kritiku prihvatiti i proanalizirati i s pravim argumentima s ljudima razgovarati. Da bi to mogao moraš biti siguran u sebe, ali isto tako ti svakom svom radniku moraš biti u stanju pogledati u lice. Moraš se etično ponašati, normalno kao čovjek. Tada možeš, bez obzira što si na toj poziciji, stati ispred jednog, ispred deset ili ispred petsto ljudi. Ne možeš postaviti jedan sustav vrijednosti za sebe osobno, a drugi za firmu. Ti moraš biti dio toga. Jer ako ti nisi dio toga, to ne može funkcionirati. Ti ne možeš ljudima reći: 'moraš koristiti zaštitne cipele kada si u pogonu ako ih ti ne koristiš'. Vidiš tamo ja imam cipele u kojima idem u pogon, ja ih moram imati. Svaki dan registriram se kod dolaska i odlaska na posao, iako je moje radno vrijeme regulirano ugovorom na drugi način. Osobno smatram da ne mogu tražiti od drugih da se registriraju, ako to ja ne radim. Ja ne mogu reći, ja sam nešto posebno, jer imam poziciju menadžera.

Prvo od sebe moraš krenuti. Za tebe, tvrtku i radnike kriteriji moraju biti isti.

Jedan kolega kada je išao u penziju mi je rekao – znaš što, nikad nisi nikoga štedio na poslu, ali nisi štedio niti sebe. To mi je najbolji kompliment koji sam dobio.

Etičnom ponašanju nije me učio i natjerao niti jedan od poslodavaca (Končar, Siemens), to čovjek nosi u sebi, dobije doma, dobije je u svom životu, u svom djetinjstvu.

Bio sam šokiran kada je jedan naš ministar rekao – i ja bih krao da znam da me nitko ne vidi. To je strašno. Meni je to nespojivo s poslom koji svi obavljamo.

Mi i ja

Uvijek govorim mi, bez obzira što sam tu na poziciji direktora preko dvadeset godina, što sam tu od početka stvarajući tu firmu. Da nemam svojih ljudi ne bi ništa bilo. Zato uvijek kažem mi.

Svaki kvartal pišem pismo svojim radnicima. To pismo ima 5-6 stranica, u njemu piše što je dobro i što je loše, što smo trebali bolje i što moramo bolje napraviti, koji su troškovi generirani ako je nešto bilo loše, koji su ciljevi za naredni kvartal. Sada pišem pismo za III. kvartal poslovne godine.

S kanticom po vodu u pustinji

KPT[4] (KONČAR-Transformatori) je tvrtka koja je u Siemensovoj grupi transformatora, (u kojoj djeluje trenutno 21 tvornica), već godinama u samom vrhu po ostvarenim financijskim rezultatima. Isto tako KPT je jedina tvrtka u grupi koja oko 97% svojih godišnjih prihoda ostvaruje u izvozu. A natjerali su nas na tržište – kao da ti kažu evo ti kanticu i donesi iz pustinje vode. I hvala im za to.

To je kontinuirano živo tržište na koje su fokusirani svi proizvođači transformatora. Konkurencija je svjetska. Mi smo na takvom tržištu uspješni. Konkurentni smo i na tom tržištu dobivamo poslove. Dobivamo ih kao najbolji. I toliko smo se izbrusili zahvaljujući toj konkurenciji da danas ulazimo na tržišta na kojima druge Siemensove tvornice više nisu konkurentne. Unutar samog sustava Siemens koji izvodi složene poslove mi se za svaki posao moramo izboriti. Nama su tu konkurencija tvrtke iz Koreje, Kine i Indije. Zbog svoje konkurentnosti prodajemo naše proizvode i konkurenciji koja izvodi složene projekte i ima svoje tvornice transformatora (ABB, Hyundai,..).

Nitko ne može reći da smo konkurentni na račun naših radnika, jer su primanja u KPT-u u prošloj godini bila za oko 80% veća od neto isplaćenog prosjeka u gradu Zagrebu.

Kontinuirani sustav poboljšanja

Imali smo ambicija rasti i povećavati zaposlenost i proizvodnju. To bi mogli ostvariti novim investicijama, ali smo bili svjesni da iz postojećih proizvodnih kapaciteta još nismo izvukli koliko je moguće radi već spomenutog tehnološkog zaostajanja. Tada smo si 1999. postavili cilj – prepoloviti trajanje proizvodnog ciklusa i ostvariti godišnju proizvodnju od oko 10.000 MVA. Ušli smo u analizu procesa i poduzimali mjere da bi se to dogodilo. I postigli smo oba cilja. Trajanje procesa smanjili smo za nešto više od 50%, i ostvarili godišnju proizvodnju oko 11.000 MVA. Time smo međutim ušli u kontinuirani proces poboljšanja, a da nismo ni znali da idemo tim smjerom.

Međutim u tom procesu smo se osposobili da možemo transformator isporučiti za 6 mjeseci, a nekada je bilo nemoguće ispod 12-15 mjeseci. Zašto?

Zato, jer smo promijenili pristup i filozofiju organizacije procesa. U novoj organizaciji procesi se odvijaju paralelno, a ne kao prije jedan iza drugog. Naravno, postoji tu i mogućnost greške, ima rizika, ali poduzete su mjere da se sve drži pod kontrolom. Također kontinuirano se optimiraju svi procesi. Operativa uvijek gazi, ali treba naći načina kako stvoriti kulturu potrebe za stalnim poboljšanjima. A tko može stvari poboljšati? Najviše ljudi koji rade određene poslove, oni najbolje znaju što ih muči i što bi moglo biti bolje. Samo to treba iz njih „izvući“.

Na početku smo odvojili nekoliko ljudi iz tehnologije koji su dobro poznavali procese. Oni nisu bili operativno opterećeni i bili su prvi nositelji i promotori poboljšanja. Ali oni stalno trebaju podršku najvišeg rukovodstva. I kada bi operativa bila protiv promjena, jer ljudi obično ne vole mijenjati navike, direktor treba stati iza onih koji predlažu promjene i poboljšanja i stvari pomiriti. I jedino tako stvari mogu ići naprijed.

Na primjer, kada je bio cilj smanjiti 50 posto proizvodno vrijeme - reći ću ti kakve su bile reakcije. To sam rekao ljudima kao ideju i zadatak za Božić 1999. Za svaki Božić imamo prezentaciju na kojoj su svi naši zaposleni prisutni. Svake godine im pokazujem što je napravljeno, kakvi su rezultati, što je bilo posebno dobro i koje su zbog toga uštede ostvarene, kao i što je bilo problematično i koje su posljedice. Zatim plan za narednu godinu sa svih aspekata (realizacija, novi ugovori, planirana dobit, investicije, politika razvoja, politika plaća,...).. To je prezentacija u kojoj je koncentrirano sve što je važno za poduzeće. Svi ljudi pozorno slušaju, kažu i muha se čuje.

Kad sam im 1999. prezentirao skraćenje procesa kao novi zadatak i rekao sam - ljudi mi idemo u tom smjeru, to je budućnost. Kakva je bila reakcija? Dođe mi čovjek i kaže: „Direktore, imate moju podršku, idemo u tom smjeru“. Drugi mi dođe i kaže. „Čujte, ja radim ovdje 30 godina, to je nemoguće napraviti“. Neki su bili oduševljeni, a neki su tvrdili, to mi ne možemo i gotovo. Neki se nisu odredili. Međutim, kada ti kreneš u to i kada svaki tjedan objaviš novu informaciju na oglasnoj ploči, što se napravilo, gdje smo, ti dobivaš sve više ljudi za sebe, za tu ideju. I sve više ljudi ide tim smjerom.

Stalne promjene

Preživjeti može firma koja se zna i može prilagoditi. Prilagodba je jako bitna. Tržište nekada i tržište sada, to se jako promijenilo. Ako to ne prepoznaš i shvatiš i ne prilagodiš se na vrijeme, nema te.

Direktor mora stalno biti motor koji pokreće inicijative i potiče najbliže suradnike da čine isto i izazivaju svoje ljude. Sve ideje sam prvo prenio svojim prvim suradnicima, da to shvate, da u tome vide šansu. Mi stalno imamo puno projekata koji jedan drugog love, stalno si u jednom novom 'muvingu', te sada ćemo napraviti ovo, pa ono, to su stalne promjene, to su sitne svakodnevne promjene. To nisu drastične promjene da sada potpuno okrećemo novi list. Ne, to su svaki dan sitne promjene.

Recimo, jedan od profesora, inače radi u Končarevom institutu, mi kaže: „Kada god dođem, svaki put je kod vas nešto drukčije“. A dođe svaki mjesec. Te promjene su vidljive, stalno se mijenja.

I s dobrim idejama možeš napraviti kaos u firmi ako one nisu izvedive, zato treba biti realan.

Kada imaš viziju promjene, važno je da ona bude realna i izvediva.

Ljudi nisu višak

Mi smo očekivali da će nakon konjunkture 2005.-2009. doći do pada tržišta i da će trebati smanjivati troškove. Obično je prva pomisao smanjiti broj zaposlenih i to će sigurno trenutno donijeti smanjenje troškova. Pitanje je samo koliko dugo se tako može opstati, to je pristup kratkog daha. Tvrtke koje imaju uveden sustav stalnog poboljšanja (to je nikada završen posao) vrlo su otporne na poremećaje na tržištu i one nemaju nikada višak zaposlenih. Naime, tada više ljudi radi na poboljšanjima proizvoda i procesa što znači i na stalnom smanjenju troškova, a što kontinuirano poboljšava konkurentnost tvornice. Tako da tvornica može povećati svoj udio na tržištu unatoč padu cijena i oštroj konkurenciji i na taj način zapošljavati svoje kapacitete. Danas, radi pada cijena, u ovoj branši situacija je takva da kad bi radio istu količinu proizvoda kao 2009. imao bih oko 35 posto manji prihod. Za mnoge tvrtke to je pogubno i vrlo vjerojatno bi nestale.

Obično se razmišlja o poboljšanjima kada dođe kriza. I to na način - idemo poboljšati pa ćemo zbog toga moći otpustiti određeni broj ljudi.

To je ludo. Da ti od nekoga tražiš da poboljša proces, zato što će sutra dobiti otkaz. Ima sve više posla da ljudi poboljšavaju i povećavaju efikasnost procesa. I čovjek nije skup u tom procesu. Što više poboljšaš svoj proces, ti više oslobađaš svog čovjeka, koji onda može dalje razvijati svoje poslove.

Naši ljudi zbog toga nisu preskupi i tvrtka ih treba.

Poticanje i nagrađivanje inovativnosti

Potičemo radnike da daju prijedloge za poboljšanje kvalitete procesa, zaštite na radu, uvjeta rada, proizvoda i smanjivanje troškova. Imamo uveden sustav da neposredni rukovoditelj (vlasnik procesa) na licu mjesta odlučuje o tome hoće li se prijedlog poboljšanja kojeg predloži radnik prihvatiti i primijeniti ili ne. Sada smo sve pojednostavili, sve je transparentno, realizira se na operativnom nivou. Vlasnik procesa s ljudima dogovori hoće li se prijedlog primijeniti ili ne. Ako je dobro, onda to uvodimo i standardiziramo. Čim čovjek prijavi ima pravo na nagradu za prijedlog, a ako se primjeni dobiva dodatnu nagradu, ne samo on nego i svi koji učestvuju u uvođenju poboljšanja uključujući i vlasnika procesa. Sustav je toliko transparentan da predlagač može sam izračunati nagradu koju može dobiti.

Jedan od godišnjih ciljeva je i broj prijedloga po zaposlenom što je za ovu godinu 1,6 prijedloga po čovjeku. To je ukupno za našu tvornicu oko 1000 prijedloga. Ipak u usporedbi sa najboljima je malo, jer jedan Porsche ima cilj 25. Na taj način vlastiti ljudi se mogu najbolje iskoristiti. Oni konačno i mogu dati najbolje prijedloge za poslove koje obavljaju. Čovjek zna što ga muči, on zna što treba poboljšati i to treba iskoristiti, treba iskoristiti njegov intelektualni potencijal.

Naša dugoročna politika je detektirati najbolje studente i ponuditi im stipendiju i posao kada završe studij. Tako smo naše stipendiste, zaposlili da intervjuiraju sve naše radnike vezano za moguća poboljšanja. Dobili smo preko 500 dobrih ideja. A ništa nije koštalo. Od tih 500 ideja više od 300 ih je implementirano i donijelo je znatne uštede. Ljudi vide da se njihove ideje primjenjuju, to ih dodatno motivira. To ti je također dio sustava poboljšanja. Ima jako puno mogućnosti, samo ih treba prepoznati i iskoristiti. Svaka ideja mora se uzeti ozbiljno u razmatranje i radnik mora dobiti odgovor što je sa njegovom idejom.

Nove investicije za novi razvoj

Kada smo krajem 2004. primijetili da će se neke stvari na tržištu promijeniti, predložili smo Nadzornom Odboru da idemo u investicije. Naša tvornica je 1965. izgrađena za godišnji kapacitet 3.500 MVA, a mi smo bez novih investicija već podigli proizvodnju na oko 11.000 MVA. To znači da smo 3 puta više uspjeli dobiti iz te tvornice. Tada smo vlasnicima predložili da napravimo firmu koja će proizvoditi 15.000 MVA godišnje, jer smo vidjeli da se na tržištu takve stvari događaju da ćemo moći toliko ugovoriti. Nadzorni odbor se složio. Imali smo novac, jer smo ostvarivali i tada dobar financijski rezultat pa smo to mogli napraviti.

Ugovarali smo poslove, iako još nismo imali dovoljne proizvodne kapacitete, dograđivali smo paralelno tvornicu i proizvodili bez zastoja, nismo imali problema sa kvalitetom i nismo kasnili s isporukom. Stalno smo rasli. Godine 2000. imali smo realizaciju 18.000.000 Eura, a 2009. smo ostvarili 177.000.000 Eura. To je u manje od deset godina povećanje oko deset puta. To je bio jako dinamičan razvoj.

Donosile su se odluke, važne odluke, koje su bile realne i izvedive. Obzirom na tadašnje stanje na tržištu u hodu smo dogovorili da idemo na godišnji proizvodni kapacitet od 20.000 MVA. Definirali smo i ugovorili isporuku nove proizvodne opreme i gradili novi dio tvornice. U takvim okolnostima smo donosili prave odluke, brze i realne. A mi smo to sve napravili bez ijedne kune kredita. Tvornica nema nikakvih kreditnih obveza, te je bez rizika valutnih klauzula i nemogućnosti servisiranja obveza uz pad ukupnog prihoda.

Tim investicijama otvorili smo trajno 50 novih radnih mjesta, a tvornica i dalje u izvozu ostvaruje više od 97% prihoda prosječno.

Veličina poduzeća

Ja ovu firmu ne vidim s više od 550 ljudi, ne vidim tržište za veću firmu, a nemamo niti prostora za širenje. Mislim da je sada optimirana dosta dobro. Dvadeset ljudi više ili manje, to nije bitno. Moram priznati da nisam nikada imao ambicije da firma ima 1000 do 2000 ljudi. Najljepše je bilo dok smo zapošljavali do 350 ljudi, sve sam ih znao imenom, sada je to malo teže.

Siemens ima i većih i manjih tvornica od nas, ali niti jedna firma nema 1000 ljudi. Najviše, 900 ljudi. Mi smo po veličini treći ili četvrti u grupi.

Moja zamjena

Čovjeka koji će me uskoro zamijeniti uključili smo u sve procese. On je na svim sastancima, gdje otvoreno razgovaramo o operativi ali i o strateškim stvarima i zajednički donosimo odluke. Osobno smatram da odlaskom u mirovinu trebam napustiti tvrtku u potpunosti, ne želim biti teret mom nasljedniku. Ako on zaključi da mu nekada trebam pomoći, rado ću se odazvati. On je zreo čovjek i siguran sam da će dobro i uspješno voditi tvrtku.

Nešto manje od godinu dana nakon tog našeg razgovora, 1. ožuka 2016. godine inženjer Milčić, sada već umirovljenik, bio je gost u mojoj emisiji na Hrvatskom katoličkom radiju i nastavili smo razgovor o toj temi.

Inženjer Ivan Milčić gostuje u emisiji ARGUMENTI Hrvatskog katoličkog radija, 1.3.2016.

(Izvor lsike: arhiva autora)

Što čini dobrog menadžera

Dobri i loši menadžeri

Svi menadžeri po načinu svog rada i rezultatima koje postižu mogu se svrstati između dvije krajnje skupine – između dobrih i loših menadžera. Kod toga se većina nalazi negdje između te dvije krajnosti. Možemo se pitati po čemu se razlikuju dobri i loši menadžeri. Naravno, razlikuju se u bezbroj značajki, ali se sve može svesti na sljedeće:

Dobri menadžeri donose:

prave odluke u pravo vrijeme,

A loši menadžeri donose:

prave odluke u krivo vrijeme
krive odluke u pravo vrijeme
krive odluke u krivo vrijeme
nikakve odluke u nijedno vrijeme.

Svoje prave vrijednosti menadžer pokazuje kada osigurava poduzeću kontinuirani rast i razvoj u uvjetima sve veće konkurencije i sve naglijih i nepredvidljivijih promjena i u društvu i na tržištu. Tek u trenucima krize i problema, kada treba motivirati ljude i kada se donose strateške odluke menadžer pokazuje svoje prave vrijednosti. I tada se vidi je li netko samo dobar, školovan menadžer ili izvanredan menadžer i pravi lider.

Pet osobina dobrog menadžera

Iako nema precizne formule kojom se može definirati što čini dobrog menadžera, odnosno tko će u praksi biti uspješan menadžer, možemo reći da menadžer mora posjedovati:

A znanje

B sposobnosti

C stil upravljanja

D osobine ličnosti

E samopouzdanje

Kod toga nije potreban samo zbroj tih komponenata, jer bi se u tom slučaju pomanjkanje neke komponente moglo nadoknaditi većom kvalitetom neke druge . To znači da ukupna kvaliteta menadžera nije

A + B + C + D + E

Kvaliteta menadžera je

A X B X C X D x E

Što znači da loša kvaliteta jedne komponente ruši ukupnu kvalitetu menadžera.

A da bi menadžer uspio u poslu mora mu se još dosta toga poklopiti i u poduzeću i u društvenoj okolini i na tržištu.

Pored toga, menadžer mora posjedovati i veliki broj vještina, kao što su vještine:

komunikacije,
pregovaranja,
govorenja i razgovaranja,
slušanja,
vođenja sastanaka,
uvjeravanja,
poslovnog pisanja,
nuđenja proizvoda i usluga,
korištenja informatičkih tehnologija,
i mnoge druge.

Ovisno o fazi razvoja u kojoj se poduzeće nalazi, neke osobine, znanja ili sposobnosti menadžera mijenjaju svoj značaj i važnost za poslovanje, a sve se razvijaju i sazrijevaju tijekom vremena.

Znanja se mogu dobiti u školi ili iz knjiga. Sposobnosti i osobine ličnosti čovjek nosi u sebi, dobio ih je rođenjem i odgojem.

Ili ih ima ili ih nema.

Ali sposobnosti se mogu i moraju stalno razvijati i poboljšavati.

Svaku od 5 osnovnih komponenata ćemo detaljnije upoznati u sljedećim poglavljima.

LITERATURA

Adizes, Ichak Kalderon, (2006), Stilovi lošeg i dobrog upravljanja, Graph Style, Novi Sad
Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski izazov – poslije rata i socijalizma“, Trend i Croman, Zagreb

RADIO EMISIJA

[1] Ivan Milčić, dipl.inž. - (1950., Ivanec), diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. Od 1995. je Predsjednik uprave poduzeća Končar Power Transformers d.o.o. u vlasništvu Končara i Siemensa.

[2] Fizikalna slika – prikazuje kako djeluje neki sustav ili stroj, slika osnovnih sila koje djeluju u sustavu i odnosa među njima. Prikazuje kako jedan sustav djeluje. Inženjeri vole na taj način prikazivati neki sustav, stroj

[3] Čekirati - prekontrolirati

[4] KPT (KONČAR-Power Transformers, poduzeće „KONČAR-Energetski transformatori“ d.o.o.. Poduzeće je od 1995. u vlasništvu KONČAR-a (49%) i Siemensa (51% vlasništva)..