02. 04. 2017

Poduzetnički menadžment (5): Menadžerska znanja

Ima mnogo menadžera  koji se oslanjaju samo na svoj osjećaj za biznis, djeluju spontano i ne opterećuju se učenjem i čitanjem. Takvi mogu dobro funkcionirati u manjim poduzećima, ali u velikim poduzećima njihova vrijednost nije velika.


Mnogi drže da menadžer treba znati samo nekoliko osnovnih stvari, a ostalo će tako i tako preuzeti njegovi suradnici specijalisti. Međutim, to nije točno. Menadžer treba postaviti ciljeve i ocjenjivati rezultate, mora znati tko loše radi i zašto, treba davati mišljenje o pojedinim prijedlozima, projektima, pojedinim analizama, donositi odluke na osnovi onoga što su razradili specijalisti, izabirati prava rješenja od nekoliko mogućnosti i imati dominantnu ulogu u određivanju strategije razvoja. A za to treba mnogo znati o djelovanju i načinu poslovanja poduzeća, učiti u praksi te pomoću literature i školovanja.

Dakako, ima mnogo onih koji se oslanjaju samo na svoj osjećaj za biznis, djeluju spontano i ne opterećuju se učenjem i čitanjem. Takvi mogu dobro funkcionirati u manjim poduzećima, ali u velikim poduzećima njihova vrijednost nije velika. Zato se mnogi poduzetnici koji su bili uspješni dok je poduzeće bilo malo i dok su mogli njime upravljati improviziranjem, na temelju poduzetničkog instinkta, potpuno „izgube“ kada im poduzeće naraste, preraste njihovo znanje i mogućnosti. I poduzeće im počne propadati.

Ne upravlja se poduzećem pomoću uputa iz priručnika ili „kuharica“

Menadžerov posao je donositi odluke i sa svojim timom stalno treba rješavati probleme nastale u poduzeću i na tržištu. Bilo bi odlično da postoji neki priručnik u kome piše: „Kada nastane problem taj i taj, trebate učiniti to i to“. Slično kao što serviseri raznih uređaja imaju tzv. „troubleshooting handbook“, priručnik za rješavanje problema, gdje za svaki kvar detaljno piše što treba napraviti da se kvar popravi Ili bi bilo dobro imati nešto slično „kuharici“ gdje bi bili precizno opisani recepti kako rješavati neke probleme i kako se ponašati u određenim situacijama.

 troubleshooting

„Troubleshooting“ priručnik za rješavanje problema

(Izvor slike: https://www.amazon.com/...)

Kada bi postojalo nešto takvo za menadžere, tada bi svaki malo marljiviji čovjek mogao napamet naučiti rješenja problema i mogao biti dobar menadžer.

Nažalost, to tako ne ide.

Menadžer mora imati mnogobrojna znanja koja su opisana u knjigama, ali nikada ne zna koja znanja u kojoj situaciji će mu trebati i kako ih mora koristiti. Svaka situacija u kojoj se nađe je nova i nema knjiga s uputama kako se snalaziti u pojedinoj situaciji. Menadžer svoja znanja mora koristiti da stalno improvizira i nalazi rješenja za svaku novu situaciju.

Mora se ponašati kao vrstan jazz glazbenik koji odlično poznaje svoj instrument, ima vrhunsku tehniku, odlično zna svirati po notama na temelju znanja koja je stekao u školi. I tek kada je vrhunski naučio svirati instrument, tek tada može odbaciti note i improvizirati i svirati prema trenutnoj inspiraciji. 

Poduzeće je kao sat s mnogo kotačića, koji svaki ima svoju ulogu i zadaću, ali svi zajedno djeluju da sat pokazuje vrijeme. Mi ne trebamo znati djelovanje svakog kotačića za sebe, ali moramo znati ide li sat i pokazuje li točno vrijeme, što u njemu vrijedi, a što ne vrijedi.

SAT-hyt-ti-ar

Poduzeće s mnogo funkcija je kao sat s mnogo kotačića

(Izvor slike: https://sveosatovima.wordpress.com/...)

Isto tako, rukovoditelj poduzeća ne treba znati kako funkcionira svaki dio, ali treba znati kakve rezultate moraju ostvarivati i kakav cilj tvornica treba postići. Treba znati dovesti u sklad osnovne komponente, odnosno funkcije[1] poduzeća.

Menadžer je kao pilot aviona. Pilot mora, naravno, znati upravljati avionom. Ali mora poznavati i svoj avion, njegove dijelove i znati kako funkcioniraju. Menadžer ne može biti specijalista za sve, kao što ni pilot ne mora znati popraviti hidrauliku u avionu ako se pokvari. Ali menadžer mora znati kako djeluje cijeli poslovni sustav sa svim funkcijama, mora znati trendove razvoja proizvoda, poznavati tržište i još mnogo toga  da bi mogao upravljati poduzećem, mijenjati ga, unapređivati i držati pod kontrolom. Kao što je rekao menadžer Ivan Milčić[2]: „Direktor mora znati 'fizikalnu sliku' cijelog poduzeća da ni znao kako cijeli sustav funkcionira i kako jedan segment djeluje na drugi.“

Zato, menadžer mora posjedovati znanja o:

  1. menadžerskim funkcijama – o tome što treba raditi menadžer
  2. funkcijama poduzeća – o tome što radi i kako funkcionira poduzeće

Svaka menadžerska funkcija i svaka funkcija poduzeća zaslužuje poseban detaljan osvrt, zapravo i posebnu knjigu, ali ovdje ću ih samo ukratko opisati.

Znanje o menadžerskim funkcijama

Definirati osnovne menadžerske funkcije, odnosno opisati što to radi menadžer,  pokušali su definirati i prvi pisci menadžerske literature već u prvim desetljećima dvadesetog stoljeća. Henri Fayol (1841.-1925), bio je prvi koji je u knjizi Administration Industrielle et Generale, objavljene u Francuskoj 1916.,  identificirao menadžment kao proces koji se sastoji od 5 glavnih aktivnosti

  1. planirati,
  2. organizirati,
  3. koordinirati,
  4. izdavati naredbe i
  5. kontrolirati

Ta njegova knjiga imala je nakon toga bezbrij izdanja i prijevoda.

Kada se danas govori o tome što menadžer treba raditi, može se reći da suvremena teorija opisuje 5 osnovnih funkcija menedžera.

  1. Planiranje – što će se raditi u budućnosti, predviđanje i usmjeravanje budućnosti, uključuje odabiranje zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli. Određivanje vizije, strategije i programa akcija.
  2. Organiziranje – poslova i zadataka, grupiranje procesa, određivanje hijerarhije i odgovornosti, uspostavljanje strukture uloga ljudi unutar organizacije. Organizacijska struktura stvara okruženje u kojem se odvijaju ljudske djelatnosti, određuje zadaće koje treba obaviti.
  3. Izbor ljudskih resursa (kadrova) – definiranje potreba za ljudima i njihovim znanjima i sposobnostima, selektiranje, izbor i obrazovanje kadrova, popunjavanje radnih mjesta u organizacijskoj strukturi izborom ljudi, obrazovanjem, unapređivanjima, ocjenjivanjem, plaćanjem, odnosno razvojem ljudskih resursa.

     NAPOMENA – pojam kadrova nekada je bio uobičajen, a sada ga se uglavnom izbjegava i                   zamjenjuje pojmom „ljudski resursi“, odnosno „Human Resources“. Taj novi pojam mi baš i nije neko     odlično terminološko rješenje, ali se danas gotovo svugdje koristi u skladu s uobičajenom pomamom      za engleskim terminima. 

  1. Vođenje – naređivanje što treba napraviti, motiviranje da se to napravi dobro, znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima.
  2. Kontroliranje – provjeravanje je li to napravljeno i kako je napravljeno, mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu.

Znanje menadžmenta nužno je za upravljanje na svima organizacijskim razinama i u raznim funkcijama u nekoj organizaciji. Ali su pojedine funkcije menedžmenta različito zastupljene na pojedinim razinama organizacije.

Menadžeri na vrhu organizaciji (tzv. “top menadžeri”) najviše vremena potroše na planiranje (strateško i operativno) i organiziranje. Menadžeri na nižim razinama najviše vremena potroše na rukovođenje (direktno upravljanje ljudima), dok menadžeri na svim razinama gotovo isti postotak vremena potroše na postupke kontroliranja.

Za top menadžere nužna su multidisciplinarna znanja i sposobnosti oblikovanja rješenja, poimanja cjeline i stvaranja strateške vizije. A za menadžere srednje  linije nužna su razna specijalistička znanja uz dominantnu  vještinu - rukovođenje ljudima.

Od  funkcija poduzeća do menadžerske matrice

Kaos u mravinjaku

         “Kad sam postao direktor, prvih mjeseci bio sam u pravoj panici”, govorio mi je mlad i neiskusan sin poduzetnika koji je iznenada završio u bolnici i svog sina postavio za direktora. Poduzetnik koji je stvorio poduzeće nije na vrijeme sina počeo pripremati za trenutak kada će ga trebati zamijeniti. “Sjedio sam za stolom, a oko mene u cijelom se poduzeću odvijala potpuno nerazumljiva i besmislena zbrka.“, pričao je novi direktor koji uopće nije razumio funkcioniranje poduzeća. „Ljudi su hodali amo-tamo, nosili nekakve papire, ulazili i izlazili iz soba, nešto pisali za svojim stolovima, raspravljali i svađali se, pili kavu, crtali nekakve nacrte. U radionici su lupali strojevi, kroz portu su ulazili i izlazili kamioni, meni su donosili da potpišem nekakve papire, koje uopće nisam razumio, neki su se dolazili žaliti, drugi su tražili moju odluku - sve me je to izluđivalo. Činilo mi se to poput mravinjaka iz onih televizijskih popularno-znan­stvenih filmova, u kojima mravi jure nervozno labirintskim hodnicima, naizgled bez ikakva smisla i cilja. Ljudi su ujutro dolazili na posao, sjedali za stotine stolova i strojeva, radeći meni nepoznate poslove. Sve mi je funkcioniralo na tajanstven način, nisam mogao uhvatiti nikakav smisao i vezu medu svim tim, naizgled konfuznim i zbrkanim aktivnostima.

I nije mi bilo jasno kako mogu iz takve zbrke izići nekakvi proizvodi.“

Busy Ant Colony

Kolonija mrava u mravinjaku- tako neiskusni menadžeri doživljavaju poduzeće

(Izvor slike: http://readingworkbook.blogspot.hr/...)

Kad se novo imenovani menadžeri suoče sa zadacima koje im nosi, za njih, novi posao, a želeći da shvate funkcioniranje poduzeća, najčešće ubrzo zaključe kako ih dotadašnje obrazovanje i godine školovanja na tehničkim, ekonom­skim ili pravnim fakultetima ni najmanje ne pripremaju za posao što ih očekuje. Uske specijalnosti i “monosektorska” znanja koja dobivaju na fakultetima pokazuju se nedovoljnim kad se suoče sa složenom strukturom poduzeća, a posebno neke tvornice, s desecima funkcija i podfunkcija, stotinama različitih radnih mjesta, s tisuću raznih zadataka i informacija koje tutnje poduzećem.

U kaosu i zbrci nije moguće upravljati. Menadžeri koji tako doživljavaju poduzeće neće nikad moći uspješno rukovoditi. Razumjeti poduzeće, znači biti sposoban u svemu tome uočiti osnovne zakonitosti, osnovne procese koji se u poduzeću odvijaju i tijek materijala, novca i informacija koji prolaze kroz poduzeće. Tada je poduzeće moguće razumjeti kako cjelinu, držati pod kontro­lom, mijenjati i unapređivati.

Osjećaj straha i izgubljenosti u “takvu kaosu” koji ne razumiju, često u početku obuzima neiskusne menadžere, i to nije ništa čudno. Razlikuju se kako se odnose prema takvoj situaciji.

O rukovođenju, organizaciji poduzeća, planiranju, donošenju odluka, motivaciji, komu­nikacijama, tržištu, kvaliteti i ostalim specijalistički poslovnim temama možete naći mnogo knjiga, ali je malo onih koje se bave poduzećem kao složenim cjelovitim sustavom, sastavljenim od većeg broja podsustava koji svi djeluju u jednom cilju. Taj je problem prvi uočio čuveni „guru“ menadžmenta  Peter F. Drucker[3] davne 1954. u knjizi “The Practice of Management”[4]:  

“Moglo bi se očekivati da će važnost funkcije rukovođenja poduzećem izazvati bujicu knjiga na tu temu. Međutim, broj takvih knjiga vrlo je malen. Istina, ima na stotine, ako ne i tisuće knjiga o rukovođenju različitim funkcijama i odjeljenjima poduzeća: proizvodnom i prodajom, financijama i tehničkom pripremom, nabavom i personalnim odjelom, odnosima s javnošću, itd. Ali, što je rukovođenje poduzećem kao cjelinom, što zahtijeva takvo rukovođenje, što se očekuje od takvog rukovođenja i kako se kako provodi - takva su pitanja potpuno zanemarena!”

Peter_Drucker

Peter Ferdinand Drucker, (1909.,Beč-200.,SAD)

(Izvor slike: http://www.selectonellc.com/...)

Dakako, posljednjih sedamdeset godina mnogo se toga promijenilo, ali  još uvijek je cjelovit sustavni pristup poduzeću vrlo često  zanemaren; prevladavaju specijalistička i djelomična razmatranja ili se više govori o samom umijeću rukovođenja i donošenja odluka, ili samo o financijskoj slici poduzeća, a upoznavanje poduzeća kao cjelovitog sustava stavlja se u drugi plan.

Temeljne funkcije poduzeća

Razni autori prikazuju temeljne funkcije ­poduzeća na različite načine i grupiraju ih na različite načine, prema različitim kriterijima.

Peter Drucker u knjizi “The Practice of Management” (Praksa rukovođenja) spominje klasičnu podjelu:

  • proizvodnja i prodaja, financije i tehnička priprema, nabava,
  • personalni odjel, odnosi s javnošću.

Philip B. Crosby[5] spominje ove funkcije: proizvodnja, nabava, marketing, kvaliteta, servisi, in­ženjerstvo i projektanti, kadrovs­ki i industrijski odnosi, financije, investicije, integritet sustava itd.

Prema Iacocci[6], osnovne su funkcije tvornice: marketing, proizvodnja, financije, ljudi (“hu­man resources”).

Ako poduzeće shvatimo kao proizvodni sustav koji ima svoj ulaz i izlaz, a unutar toga odvija se proizvodno-poslovni proces, tada na pojednostavljeni način možemo i pojedine funkcije prikazati kao pojedine faze toga ukupnog procesa s pratećim funkcijama, kao što su kadrovska i ekonomska, koje djeluju na svaki dio procesa.

Svako poduzeća  (i malo i veliko) je  složeni sustav u kojem se odvija veliki broj procesa. Svi ti procesi mogu se grupirati u određeni broj osnovnih funkcija. Te osnovne funkcije ima i malo i veliko poduzeće. Razlika je u tome što u velikom poduzeću u pojedinoj funkciji radi desetak, stotinu i tisuću zaposlenika, dok u malom poduzeću jedan čovjek vodi nekoliko funkcija.

Možemo reći da se poduzeće sastoji od 4 osnovne funkcije :

  1. Funkcija proizvodnje – razvoj proizvoda, oblikovanje proizvoda, proizvodnja, osiguranje kvalitete isporuka proizvoda.

NAPOMENA – neka poduzeća nemaju kod sebe funkciju proizvodnje, već  kupuju gotov proizvod kod drugoga, a taj onda ima kod sebe funkciju proizvodnje

  1. Funkcija prodaje – istraživanje tržišta, marketing, nuđenje, ugovaranje, prodaja
  2. Financijska funkcija – upravljanje financijskim tijekovima, troškovima, financijskim obvezama, prihodima, bilancom,
  3. Funkcija ljudskih resursa – selekcija, izbor ljudi, obrazovanje, motiviranje, plaćanje, vođenje.

TEMELJNE FUNKCIJE02042017

 Temeljne funkcije poduzeća

(Izvor slike: arhiva autora)

Sve te funkcije treba poznavati i tako organizirati da djeluju koordinirano i ostvaruju ciljeve poduzeća.

Kod toga menadžer treba imati stalno na umu osnovnu sliku poslovanja, kako se stvara gubitak, a kako dobit (profit), što su i kakvi su u svemu fiksni i varijabilni  troškovi, kakav je odnos ukupnih troškova i prodajne cijene i kako utjecati na pojedine elemente poslovanja da se ostvari dobit, rast i razvoj poduzeća.

FINANCIJE

Osnovna slika poslovanja

(izvor slike: arhiva autora)

Pored svega menadžer mora, bar u osnovi, poznavati:

  1. Procese u poduzeću – poslovne, proizvodne, informacijske i ostale
  2. Dokumentaciju – radnu, poslovnu, informatičku
  3. Sustav upravljanja kvalitetom (ISO 9000)
  4. EU standarde i zahtjeve tržišta
  5. Trendove- na tržištu, u razvoju proizvoda, proizvodnje, tehnologije..

Menadžerska matrica znanja

Rekli smo da menedžer mora imati znanje da obavlja 5 menedžerskih funkcija.

Ali isto tako on mora imati znanja kojima razumije kako funkcionira jedno poduzeće, mora poznavati 4 osnovne funkcije poduzeća. Sve je to čvrsto povezano, jer da bi uspješno djelovale 4 funkcije poduzeća menadžeri koji njima rukovode moraju dobro poznati i djelovati kroz osnovnih 5 menadžerskih funkcija.

Zato, cjelokupnu djelatnost i potrebna znanja menedžera možemo unijeti u jednu matricu- koju ćemo nazvati  menedžerska matrica.   

                                  MATRICA02042017

Menadžerska matrica

(Izvor slike: arhiva autora)

Iz menadžerske matrice vidljivo je da se u svakoj pojedinoj funkciji poduzeća provode menadžerske funkcije. To znači da menadžer koji rukovodi pojedinom funkcijom (proizvodnja, prodaja, financije, ili ljudski resursi) realizira sve svoje menadžerske funkcije  od planiranja do kontroliranja. A menadžer koji upravlja poduzećem kroz svoje menadžerske funkcije djeluje na cijelo poduzeće.

Menadžer mora biti obrazovan i pripremljen za sve segmente menadžerske matrice. To znači da se mora obrazovati da dobro upozna sve funkcije poduzeća,  da dobro razumije kako funkcionira poduzeće, a isto tako treba dobro naučiti sve pojedine menadžerske funkcije da bi mogao kao menadžer uspješno djelovati.

Multidisciplinarnost

Analizirajući menadžersku matricu odmah možemo zaključiti da je menadžment multidisciplinarna aktivnost koja  zahtijeva multidisciplinarna znanja. Za rukovođenje pojedinim specijalističkim funkcijama, obrazovanje koje se traži specijalistički je vezano za tu djelatnost. Međutim, kad želimo stvoriti osnovu iz koje će se regrutirati budući menadžeri koji će rukovoditi poduzećem, tada se postavlja pitanje: koji je tip obrazovanja najprimjereniji tim zadacima?

Današnji hrvatski menadžeri obrazovani su na razne načine, u ranim obrazovnim institucijama, a neki baš i nisu previše obrazovani. Našim poduzećima upravljaju ekonomisti, strojarski inženjeri, elektroinženjeri, građevinski inženjeri, arhitekti, agronomi, geodeti, informatičari, pravnici, politolozi, stručnjaci za „obranu i zaštitu“, bivši konstruktori, tehnolozi, projektanti, stručnjaci za računovodstvo, financijske analize, informatiku, itd.

Podijelit ćemo ih u dvije skupine: ekonomiste i tehničare. Jesu li bolji direktori ekonomisti ili tehničari? Koji fakulteti daju najprimjenjivije znanje za taj posao? Daju li uopće naši fakulteti znanja koja su potrebna menadžeru?

Dok ekonomisti smatraju da su njihova znanja upotrebljiva za sve vrste poduzeća jer “poslovanje je poslovanje”, tehničari su više vezani za proizvodna poduzeća. Ekonomisti smatraju (uglavnom s pravom) da tehničari o poslovanju, tijeku novca, bilanci stanja, prihodima i rashodima, kamatama, cesijama, akceptnim nalozima, fakturiranoj realizaciji, profitu i ostalim pojmovima važnim za poslovanje poduzeća - nemaju pojma. Čude se da se netko bez takvih znanja uopće usudi pristupiti menadžerskom poslu, ugovaranju poslova i sklapanju ugovora, upravljanju poduzećem; koje je za njih domi­nantno ekonomska kategorija.

“Zato je mnogo poduzeća i propalo jer su se ugovarali poslovi koji su završili s gubitkom, a trošio se novac za investicije koje uopće nisu imale stručno provedenu financijsku analizu poslovanja i rentabilnosti”, opravdano se ljute ekonomisti.

Ali im ni tehničari ne ostaju dužni: „Kako može poduzećem upravljati, razumjeti ga, razgovarati o proizvodima koje nudi tržištu, odlučivati o mnogim problemima i rješenjima, netko tko ne poznaje proizvod, tehniku, tehnologiju i organizaciju proizvodnje te trendove razvoja proizvoda. Pa njega će svi „vozati“ - od konstruktora, tehnologa, kontrolora i dispečera do transportnog radnika, a o kupcima i konkurenciji da i ne govorimo.

Te “cehovske” svađe mogu biti i zabavne, ali zabrinjava činjenica da te struke loše surađuju i nedovoljno se razumiju čak i onda kad žele surađivati. Jednom sam svom prijatelju iz djetinjstva, cijenjenom ekonomistu koji na raznim seminarima drži predavanja o poslovanju poduzeća, objašnjavao cijeli sat tehničku i informacijsku komponentu tvornice međuovisnost i nužnost veze s ekonomskom funkcijom. On me strpljivo slušao (pa prijatelji smo) i na kraju mi rekao da se vidi “kako ja to sve lijepo znam i kako sam vrlo pametan”, ali on još zapravo ne vidi kakve to ima veze s njim, jer on razumije cjelovito poslovanje poduzeća i bez tih specijalističkih, tehničkih detalja i mojih prodika. Time neka se bave tehničari, a ne on. Polako sam se uvjerio da su se, unatoč velikom trudu, moje riječi odbijale od zida kojim je ograđen rezervat s njegovim specijalističkim ekonomskim  znanjem. No usprkos velikom uvažavanju značenja stručnja­ka - specijalista za funkcioniranje neke organizacije - istina je da specijalisti  jednostavno ne mogu voditi i razumjeti cjelovit sustav tvornice.

Poduzeće je složen sustav, sastavljen od ekonomsko-financijske, organizacijske, tehnološke, informatičke i, dakako, ljudske komponente. Uspješno poduzeće čini uspješnost svih komponenata, koje tu djelotvornost mogu postići jedino ako djeluju zajedno, a specijalistički obrazovani stručnjaci često ne poznaju, ne razumiju i ne uočavaju integralnu njihovu cjelinu. Oni ne razumiju povezanost svih tih procesa, ne poznaju cjelinu ekonomskih i novčanih tijekova, ne poznaju suvremene trendove u organiziranju, razvoju i funkcioniranju tvornice, informatizaciji i izgradnji integralnih sustava podrške računala, filozofiju kvalitete i suvremene metode rukovođenja, osnovne komponente konkurentne sposobnosti proizvoda na tržištu.

Prvi je zadatak top-menadžera razumjeti kako da sve funkcije zajedno djeluju. I sada se vraćamo na početak: trebaju li menadžeri biti obrazovani na ekonomskom, tehničkom ili na nekim drugim fakultetima? Klasične visokoobrazovne insti­tucije ne obrazuju takve stručnjake. Uostalom, to im i nije svrha. Znanja koja se tijekom klasičnog obrazovanja  dobivaju na našim obrazovnim institucijama su specijalistička, monosektorska. A život i poslovanje poduzeća te problemi s kojima se suočava na tržištu i u suvremenoj proizvodnji nisu jednodimenzionalni. Većina ih je multidisciplinarna, složena od elemenata iz nekoliko stručnih disciplina i njihovo optimalno rješavanje zahtijeva interdisciplinarni pristup, zahtijeva udruženu primjenu raznovrsnih znanja koja će uvažavati uzajamnu ovisnost utjecaja i pojava.

Malo je stručnih poslova za koje je dovoljno znanje samo jednog područja, odnosno znanje sa samo jednog fakulteta, a to posebno vrijedi za upravljanje poduzećem. To znači daje za upravljanje poduzećem važno znanje i ekonom­skog i tehničkih fakulteta, ali to znanje jednostavno nije dovoljno. Menadžer koji je obrazovan na jednom od tih fakulteta mora još mnogo učiti i raditi, upotpuniti osnovna znanja dodatnim raznovrsnim znanjima i vještinama. I to treba uzeti u obzir pri provođenju kadrovske politike i obrazovanja menadžera.

Menedžer (ne)treba biti stručan

Nakon svega navedenog o znanjima i sposobnostima koje mora imati menadžer da bi uspješno obavljao svoj posao, sada možemo lakše komentirati  diskusije i stavove koji se mogu vrlo često ćuti u javnosti. Naime, kod nas se često može čuti glupo mišljenje: „Menadžer ne treba biti stručnjak, jer oko sebe ima stručnjake“.

Slično se razmišlja kada se po političkoj i stranačkoj pripadnosti postavljaju direktori pojedinih državnih poduzeća. Iz toga se nazire ostatak komunističkog načina razmišljanja kojeg smo se tijekom pedeset godina naslušali, a koje glasi: „Da bi čovjek izradio cipele mora biti majstor, ali svatko može voditi poduzeće od 10.000 zaposlenika.” Takvo razmišljanje pokazuje potpuno nepoznavanje suštine posla niti menadžera, a niti njegovih stručnih suradnika, odnosno da se ne zna što radi menadžeri, a što rade njihovi suradnici stručnjaci.

Nažalost, često i poduzetnici razmišljaju na isti način i tvrde da menadžer ne treba biti stručan, jer je za vođenje poduzećem najvažniji „feeling za business“.

To samo govori da se više ne zna što rade menadžeri, a što rade stručnjaci. Stručnjak donosi prijedloge rješenja, a menadžer donosi odluku. Stručnjaci analiziraju problem i donose nekoliko varijanti rješenja. Situacija nije nikada crno-bijela. Nikada nemate samo jedno i to po svim parametrima najbolje rješenje. Svako rješenje ima svojih i dobrih i loši strana. I treba donijeti odluku o tome koje rješenje izabrati, procijeniti koje dobre strane pojedinog rješenja su važnije od loših strana tog rješenja. Stručnjaci opisuju i donose na stol alternative, menedžer donosi odluku i izabire optimalno rješenje prema određenim kriterijima. I za tu odluku snosi odgovornost. Takvu odluku ne može donijeti čovjek koji nije stručan.  Ako stručnjaci donose i odluke, onda menedžera stvarno niti ne treba. Da bi menadžer mogao donijet odluku, on mora razumjeti prijedloge, a za to mora imati znanje, da bi mogao izabrati stručnjake za pojedina područja opet mora imati znanje

Menedžer mora biti dobro obrazovan, sposoban profesionalac, kao pilot aviona, kapetan broda ili vozač autobusa. I to je jedina garancija da će dobro obavljati posao.

Što direktor stvarno radi

Na kraju moramo posao menedžera pogledati još iz jednog ugla. Radnici, zaposlenici, suradnici najčešće nemaju stvarnu sliku o tome što jedan menadžer radi. Oni vide samo ured direktora, poslovni auto, naslućuju plaću, ali ne vide niti složenost, niti širinu, niti odgovornost tog posla. Možda se može reći, pa nije niti potrebno da to znaju, oni trebaju raditi svoj posao, a rezultate rada menedžera mogu ocijeniti po uspješnosti poduzeća i u konačnici po svojoj plaći. Međutim, to jednostavno ne ide tako. Ljudi stalno ocjenjuju i procjenjuju rad menedžera iz svog kuta gledanja, na pojednostavljen i subjektivan način  i to menadžer treba znati.

Jednog dana, prije desetak godina  zaustavio me na hodniku  radnik iz jednog poduzeća iz Tehnološkog parka Zagreb i rekao da bi sa mnom htio malo porazgovarati. Znam ga jako dugo, još iz KONČAR-a i znam da je dobar i marljiv radnik. Već dugo vremena sam primjećivao da je nezadovoljan i deprimiran.  Požalio mi se na svog direktora,  vlasnika vrlo tog uspješnog privatnog poduzeća. „Moja plaća se već nekoliko godina nije povećala, a on si kupuje tri auta. Prije deset godina obojica smo imali stare «stojadine«, a sada je on bogataš.“ Bio sam iznenađen njegovim načinom razmišljanja. Znao sam da mu plaća za naše prilike nije tako mala i redovita je, ima i gablec. Ja sam procjenjivao da u odnosu na situacije kod mnogih drugih hrvatskih privatnike on bi zapravo mora biti zadovoljan. „Ja ti se čudim da tako razmišljaš. Gdje ti živiš? Je si li se uspoređivao sa stanjem kod drugih privatnika. Osim toga tvoj gazda je sve stvorio vlastitim radom i sposobnostima. Dok ti radiš od 7 i ideš doma redovito u 3 sata, on ostaje do navečer, radi i subotu i nedjelju.  Bori se na tržištu i uspijeva osigurati redovite plaće za vas petnaest. On je stvorio to poduzeće u kojem te zaposlio, nakon što si dobio otkaz u KONČAR-u. Ta tri auta nisu njegovi već od firme i voze ih njegovi suradnici, a ne samo on. On je sve što ima stekao teškom radom. Drugi gazda bi ti već dao otkaz bez pardona i gdje ćeš naći posao u svojim godinama.“

Nisam uspio ga uvjeriti, jer je on vidio samo činjenicu da su i on i gazda pred 10 godina vozili iste aute, a sada je između njih ogromna razlika. I to nije mogao podnijeti.

MENDŽER I RADNICI-2

 Kako menadžer i zaposlenici gledaju jedni na druge

(Izvor slike: časopis International Management, veljača 1982.)

U jednom starom poslovnom časopisu, International Management iz studenog 1975.,  pronašao sam šaljiv  tekst o tome što zapravo menadžer radi.

Većina zaposlenika misli da menadžer uglavnom ne radi ništa. Naravno,  on  stvarno ne radi ništa, osim što:

  • odlučuje što treba napraviti,
  • govori nekome da to napravi,
  • sluša razloge zašto se to ne može napraviti, zašto bi to trebao napraviti netko drugi ili zašto bi to trebalo napraviti na neki drugi način,
  • prati u stopu da vidi hoće li  se to uopće napraviti,
  • otkrije da to nije napravljeno,
  • istražuje zašto,
  • sluša isprike,
  • ponovno prati u stopu da vidi  je li to napravljeno i otkrije da je to napravljeno pogrešno,
  • razmišlja je li došlo vrijeme da se riješi čovjeka koji ništa ne može napraviti dobro,
  • razmišlja o tome da taj  vjerojatno ima veliku obitelj i da će netko drugi na njegovom mjestu biti možda još gori,
  • razmišlja tužno da bi se to moglo napraviti dobro za 20 minuta i čudi se zašto  netko  treba dva dana da otkrije zašto nekome treba tri tjedna da to napravi  loše.

I na kraju možemo zaključiti da menadžer stvarno „ne radi ništa“.

 

LITERATURA

  1. Crosby, B. Philip i Bayard, Philip (1989.), Kvaliteta je besplatna: umijeće osiguravanja kvalitete, Privredni vjesnik, Zagreb
  2. Crosby, B. Philip (1990.), Vječno uspješna organizacija - umijeće rukovođenja, Privredni vjesnik, Zagreb
  3. Drucker, F. Peter (1961.), Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb
  4. Drucker,F.Peter (1974.), Management-Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row Publishers, New York, Evaston, San Francisco, London
  5. Drucker,F.Peter (2005.), Najvažnije o menadžmentu : izbor iz radova o menadžmentu Petera F. Druckera,  E.P Consult, ZAGREB
  6. Fayol, Henry, Revised by Gray Irwin (1984.), General and Industrial Management, IEEE Press
  7. Iacocca, Lee, u suradnji s Williamom Novakom (1987.) Autobiografija, Globus, Zagreb
  8. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb

 

[1] Funkcija (poslovna) - Skup istovrsnih, srodnih ili sličnih, ali i međusobno povezanih poslova kojima je se na najsvrsishodniji način realizira neki posebni zadatak poduzeća.

[2] Ivan Milčić, - (1950., Ivanec), menadžer, inženjer, diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave  poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. Od 1995. je Predsjednik uprave poduzeća  Končar Power Transformers d.o.o. u vlasništvu Končara i Siemensa.

[3] Peter Ferdinand Drucker, (1909., Beč-200.,SAD), jedan od najčuvenijih “gurua”, profesora, savjetnika i  pisaca s područja menadžmenta. Smatra se ocem modernog menadžmenta. Njegovih 39 knjiga prevedeno je na više od trideset jezika. Autor je mnogo menadžerskih koncepata ( kreiranih tijekom svoje karijere od 1940. godine) koje koriste mnoga poduzeća u svijetu i sada u 21. stoljeću. Jedan od njegovih menadžerskih modela je i „upravljanje uz pomoć ciljeva“ ( MBO, management by objectives). On je iskovao i termin „radnik znanja“  i predviđao je da će produktivnost radnika znanja biti sljedeća nova granica menadžmenta. U svojim knjigama je previdio glavne razvojne pravce kraja dvadesetog stoljeća  - privatizaciju i decentralizaciju, važnost marketinga, gospodarski uspon Japana, važnost informatičkih tehnologija i potrebe cjeloživotnog učenja.

[4] Knjiga je 1961.kod nas prevedena  - Drucker, Peter Ferdinand (1961.), Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb

[5] Philip Bayard "Phil" Crosby, (1926. –2001.), američki  poslovni čovjek, pisac i poslovni savjetnik koji je dao svoj značajan doprinos teoriji menadžmenta i upravljanju kvalitetom. Crosby je uveo program Zero Defects (proizvodnja bez škarta). Kod nas je prevedena njegova knjiga  Quality is Free  (Kvaliteta je besplatna) iz  1979.

[6] Lido Anthony "Lee" Iacocca ( 1924., USA) - jedan od najpoznatijih američkih poslovnih ljudi, poznat kao čovjek koji je 1980. preporodio Chrysler Corporation. Autor (ili koautor)  je nekoliko knjiga, a najpoznatija je Autobiografija.



Povezani članci

Komentari

Komentiraj