Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine (II.DIO)

Drugi dio teksta o zbivanjima u Končaru u razdoblju 1990. do 1992. godine bavi se 1991. godinom, kada je „krenula“ nova organizacija, novi Upravni odbor i novi Predsjednik upravnog odbora. U tekstu se analiziraju problemi koje je trebalo rješavati, opisuje 1. sastanak direktora na Zvečevu i osnivanje novih poduzeća, analiziraju se gubici Inženjeringa i odgovara na pitanje zašto su propali Institut i INEM.


C 0. RAZORENO ZVEČEVO-1

Končarevo odmaralište na Zvečevu u Slavoniji četnici su razorili i zapalili 1991.godine. Neki od tih četnika bili su nekadašnji zaposlenici u odmaralištu.

(Izvor slike: list „Končarevac“, siječanj 1992.)

1991. godina

Poslovni tajnik Upravnog odbora

Nakon što smo dočekali Novu godinu 1991. postavljen sam 1. siječnja 1991. godine za poslovnog tajnika Upravnog odbora. To je za mene bilo nešto potpuno novo, nakon dvadeset godina rada u tvornicama, uz proizvodnju, tehnologiju i razvoj proizvoda. Kada me gospodin Boris Kosi, član Upravnog odbora zadužen za kadrove predložio da preuzmem tu funkciju, pitao sam ga: „Boris, kakva je to funkcija, o čemu se tu radi?“

„To ti je nešto kao Hrvoje Šarinić kod Predsjednika Tuđmana“, odgovorio mi je. Tada nisam znao niti što radi Hrvoje Šarinić kod Predsjednika.

Imao sam 20 minuta da se odlučim, jer je već bio petak popodne. U to vrijeme u Generatorima već dva mjeseca nismo dobili plaću i pristao sam, ne znajući u što se upuštam. Iz  lijepog svijeta tehnike i tehnologije, znanja, rada i inovacija prešao sam u, za mene,  potpuno novi „svijet top-menadžmenta“, „svijet visoke politike“, u kojem je „čovjek čovjeku vuk“, u kojem se donose odluke, dobre ili loše, prave ili krive, moralne ili nemoralne  koje utječu na život velikog broja ljudi.

Nisu mi to bile lijepe godine (od 1.1.1991. do 1.3.1994.), nisam se ugodno osjećao u toj novoj sredini, ali mi je ta funkcija omogućila da iz blizine pratim sva turbulentna događanja u KONČAR-u i dijelom u njima i učestvujem. Zato mogu „iz prve ruke“, na pomalo subjektivan, katkada i sentimentalan način, svjedočiti o toj fazi Končareve povijesti, važnom segmentu naše industrijske povijesti. I dati svoj skroman doprinos pisanju te povijesti.

Nova organizacija, siječanj 1991.

U novoj organizaciji vlasnička struktura bila je sljedeća vlasnička struktura:

  • dioničari i vlasnici „Končar“ - Elektroindustrije d.d. su:

                Hrvatski fond za privatizaciju ……………………….. 99,2% dionica

                 Hrvatska elektroprivreda i Hrvatske željeznice ……   0,8% dionica

  • „Končar“-Elektroindustrija d.d. je po pravilu 100% vlasnik udjela u d.o.o. u zemlji i inozemstvu.

U jednom izvješću od 2. siječnja 1991. opisao sam novu organizaciju KONČAR-a. KONČAR je tada imao 59 poduzeća, od čega 1 dioničko društvo (KONČAR-Elektroindustrija d.d.), 51 poduzeće, društvo s ograničenom odgovornošću (d.o.o.) i 7 poduzeća u inozemstvu (Austrija, Njemačka, Italija, Švicarska, Turska, Nigerija, Malezija). KONČAR je tada imao i 3 predstavništva u inozemstvu, u Moskvi, Frankfurtu i Pragu.

Od 51 poduzeća u Hrvatskoj većina je bila u Zagrebu (41), zatim su bila u Zlataru (1), Ivancu (1), Donjem Kraljevcu (1), Rijeci (1), Labinu (1), Slavonskoj Požegi (2), Splitu (3), A jedno poduzeće je bilo u Somboru.

  • Najveće poslovno područje bilo je „Industrija“ s 18 poduzeća (Mali električni strojevi, Srednji električni strojevi, Alati, Institut, …),,
  • Zatim dolazi „Energetika i transport“ sa 16 poduzeća (Generatori, Transformatori, Električni aparati, Dizala, Lokomotive, Inženjering za energetiku i transport, Elektronika i informatika, …) .
  • Poslovno područje „Kućanski aparati“ imalo je 9 poduzeća (Štednjaci, Mali kućanski aparati, Trgovina i zastupstva, Servis i prodaja,…),
  • Poslovno područje „Ugostiteljstvo i turizam“ imalo je 5 poduzeća (Hotel, Ugostiteljstvo i usluge, Ugostiteljstvo i turizam, …),
  • A poslovno područje „Financije i poslovne usluge“ imalo je 3 poduzeća (Financijska agencija, Organizacija poslovanja i Agencija za poslovne usluge).

Uz ovakve popise uvijek treba staviti i datum, jer su se neprestano odvijale promjene, neka poduzeća su likvidirana, neka su odlazila u stečaj, a neka nova su osnivana.

KONČAR-ORGANIZACIJA-1991.31072017

Organizacijska shema KONČAR-a 1991. godine, napravljena za inozemna tržišta.

Isto takvu shemu na hrvatskom jeziku više ne mogu naći.

(Izvor slike: arhiva autora)

NAPOMENA - Danas (2017.) KONČAR ima 3 poslovna područja i 17 ovisnih i 1 pridruženo poduzeće. (https://www.koncar.hr/...)

Cilj restrukturiranja i reorganizacije KONČAR-a

U raznim dokumentima su često opisivani ciljevi restrukturiranja i reorganizacije KONČAR-a:

  1. Sprečavanje pada cijelog sustava,
  2. Financijska, proizvodna i kadrovska konsolidacija,
  3. Decentralizacija Sustava i povećavanje fleksibilnosti i samostalnost u poslovanju,
  4. Ukidanje oblika međusobne povezanosti kod čega su loša poduzeća kočila razvoj ostalih
  5. Stvaranje pretpostavki za daljnji rast i razvoj,
  6. Uvađanje sustava osobne odgovornosti, poduzetništva i stvaranja profita.

Rezultat reorganizacije

  1. sačuvan je cijeli sustav od stečaja,
  2. spriječena blokada svih poduzeća,
  3. omogućeno funkcioniranje većeg dijela sustava i da dobra poduzeća ne budu blokirana od loših poduzeća,
  4. omogućeno je poduzećima da normalno posluju i ugovaraju poslove,
  5. dobivena supergarancija od banke koja je omogućila poduzećima da ugovaraju poslove,
  6. omogućeno provođenje stečajeva u poduzećima koja loše posluju,
  7. osnivanje novih poduzeća bez opterećenja dobrih poduzeća,
  8. omogućeno razgraničenje obveza medu poduzećima,
  9. omogućeno da svako poduzeće koristi prednost holdinga i zajedničkog imena u nastupu na tržištu, pred bankama i financijskim institucijama.

Novi Upravni odbor

Novi Upravni odbor dobio je strašno odgovoran i strašno težak zadatak. Jesu li bili tome dorasli? Za takav zadatak, s kakvim se hrvatski menadžeri nikada do tada nisu suočili,  trebalo je izabrati najbolje stručnjake i najbolje menadžere.

Je li KONČAR, je li Hrvatska imala takvih menadžera?

Menadžera koji su imali iskustva u takvim situacijama nije bilo, jer se ovakva društvena i gospodarska situacija nikada prije nije dogodila. Među 20.000 Končarevaca sigurno je bilo potencijalno sposobnih ljudi koji bi se mogli uspješno nositi s takvim problemima. Kako ih naći?

Ljudi, koji su imali menadžerska, rukovodeća  iskustva bili su komunistički menadžeri naučeni raditi u onom komunističkom sustavu prema pravilima koja su u tom sustavu vladala. Ogromna većina takvih hrvatskih menadžera u novom, kapitalističkom  sustavu nije pokazala menadžerske sposobnosti, ali su mnogi svoje stečene pozicije vješto iskoristili u fazi privatizacije.

U KONČAR-u je sigurno bilo potencijalno sposobnih ljudi koji su imali stručnog znanja, poznavali su poduzeće i imali energije i snage da se prihvate tog zadataka. (Primjer tri tvornice transformatora to najbolje pokazuje).

Kako ih naći?

Skupina vrhunskih stručnjaka koja se okupila oko profesora Zlatka Plenkovića i radila „Program spašavanja KONČAR-a“ nije uopće mogla doći na ozbiljan razgovor u Vladi, iako su tadašnji ministri bili elektro-inženjeri od koji bi se moglo očekivati razumijevanje problematike. Neki kolege inženjeri koji su tada imali visoke pozicije u novoj vlasti bahato su tvrdili: „KONČAR je mastodont kojeg treba razbiti“. A to je bilo u vrijeme kada je Siemens bio oko 25 puta veći od KONČAR-a.

Drago mi je da mišljenje tih naših kolega nije prevladalo i Vlada je  učinila sve da se „Končar“ održi.

Konačno je u Upravni odbor izabrana menadžerska ekipa ljudi koja sigurno nije bila najbolja, ali se održala gotovo deset godina.

Može li se njihov rad pozitivno ocijeniti?

Mislim da ne.

Za vrijeme njihovog upravljanja KONČAR je izgubio gotovo 20.000 radnika. Ali treba pozitivno ocijeniti činjenicu da je KONČAR sačuvan kao cjelina na svim glavnim elektro-energetskim i transportnim područjima.

Jednom je za vrijeme sjednice Upravnog odbora jedan član rezignirano rekao. „Nas će zapamtiti jedino po tome da smo uspješno vodili stečajeve Končarevih poduzeća“.

U tome ima mnogo istine.

SJEDNICA UO

Sjednica Upravnog odbora KONČAR d.d.

(Izvor slike: Končarevac- veljača 1991.)

00A-3 KONČAR

Sjednica Upravnog odbora KONČAR d.d., 1991. godina.

(Izvor slike: knjiga „KONČAR-100 godina..)

Ekonomistica, mr.sc. Lidija Juric, poslovna tajnica člana Upravnog odbora KONČAR d.d. sjetila se 28. prosinca 2017. godine nekih događaja iz vremena početka rada novog Upravnog odbora:

          „Meni su ostale u sjećanju kolone ljudi koji izlaze iz nebodera i „minića“ (jedna poslovna zgrada Končara, nazvana mini neboder). Dođeš na posao, a drugi se OOUR ili RZ raspada  i ljudi na stepenicama u rukama imaju knjižice, a ti čekaš svoj red .... kad će tvoja RO (Radna organizacija)  ili RZ (Radna zajednica) biti predmet odluke. 

        Pred zgradom se stvaraju hrpe papira u kontejnerima.... ljudi ciljano ili iz očaja, zlonamjerno  prazne ladice, registratore (u poduzeću Trgovina), u kontejnere bacaju čak i instrumente osiguranja naplate predmeta koje su vodili (našli smo i mjenice). U tvornicama se razbacuje tehnička dokumentacija za proizvodnju,  alati, naprave ....

        Ja dolazim 3. ili 4. siječnja u ured dr Cara (člana Uprave), u pustoš. Nema olovke, papira, telefaxa. U poduzeću Trgovina tajnica mi ne dozvoljava poslati fax, jer tko je sada ta nova Uprava, a ona nakon silnih godina rada dobiva otkaz. Idem u MES (Tvornica Mali električni strojevi),  u pogon poslati obične faksove da se povežemo s direktorima iz proizvodnje.“

Problemi s kojima su se suočili

Nova Uprava Končara koja je došla na čelo KONČAR-a u prosincu 1990. godine suočila se sa stravičnim problemima. Gotovo „preko noći“ srušila su se tržišta na kojima su poslovali, srušio se komunizam u Europi, s njime sva komunistička gospodarstva, ali i tržišta na kojima su naša poduzeća poslovala. Raspala se Jugoslavija, raspao se SSSR, gotovo je nestala organizacija Nesvrstanih zemalja Afrike i Azije s ogromnim tržištima na kojima su naša poduzeća imala veliki ugled, a u Iraku gdje je Končar radio na velikoj hidroelektrani Bekhme[1], na sjeveru Iraka, u Iračkom Kurdistanu, bio je rat[2] i Irak je bio pod embargom. Mnogi već realizirani poslovi nisu plaćani,  ugovoreni poslovi nisu se mogli realizirati, banke nisu htjele financirati ugovorene poslove, 

Tržište bivše Jugoslavije bilo je razbijeno, bez financijskih mogućnosti i na velikom dijelu bez osnovnih pravnih, tržnih i civilizacijskih preduvjeta za normalno gospodarsko ponašanje. Neki dijelovi tog tržišta su odbijali plaćati, drugi su odgađali plaćanje ili jednostavno nisu mogli  platiti obveze. Nenaplaćenih potraživanja bilo je oko 2 milijarde  dinara (cca 300 mil. DEM)

Dijelovi svijeta, većinom „nesvrstani“,  u koje je Končar isporučivao svoju opremu nisu bili u stanju plaćati obveze. Početkom rujna 1990. godine objavljeno je da je zbog blokade Iraka „Rade Končar“ izgubio poslove u vrijednosti većoj od cca 250.000.000 dolara. Riječ je o poslovima ugovorenim prethodnih godina za koje je projektna dokumentacija bila u izradi, a materijal i energetska oprema dijelom su bili nabavljeni i proizvedeni.

U tvorničkom listu „Končarevac“ od 6. rujna 1990. godine objavljen je članak „Posljedica blokade Iraka - Gubitak ugovorenih poslova u iznosu od 257 milijuna dolara.“

      „Sukob s Iranom traje već jedno desetljeće, a ovog ljeta je iračka agresija kulminirala provalom u susjedni Kuvajt. Cjelokupni miroljubivi svijet osudio je taj akt, te je od svih zemalja koje poslovno surađuju s Irakom preko Ujedinjenih nacija zatražena i podržana akcija blokade agresora.

     Posljedica blokade Iraka za našu privredu nesagledive su bilo kroz nemogućnost naplate već završenih poslova bilo kroz obustave isporuka proizvedenog, zaustavljanja proizvodnje ili prekida ugovaranja.

      U vrijeme stupanja blokade na snagu Rade Končar ima u Iraku ugovorenu vrijednost izrade i isporuke energetskih objekata u vrijednosti od 257,6 milijuna dolara.

         Samo u ovoj i idućoj godini to je udar od 45 milijuna dolara.“

A  pored svega toga Končar je u te dramatične promjene ušao s velikom, negativnom financijskom i poslovnom prtljagom koju je donio iz komunističkog razdoblja, iz vremena prije 1990. godine. U godinama prije dramatičnih promjena, u 1980-tim Končar je padao po svim pokazateljima i 1990. godine imao je 80.000.000 DEM gubitka. Negativni trendovi iz petogodišnjeg razdoblja od 1980.-1985. produženi su još intenzivnije i na razdoblje 1986.-1990. godine.

Visoki stupanj ostvarenih gubitaka koji su se gomilali tijekom 1980-tih godina, tendencija daljnjeg slabljenja poslovnih rezultata, oskudica novca, te gubitak povjerenja poslovnih partnera (banaka i kreditora) prouzročili su nesolventnost poduzeća, financija i poslovnog sustava u cjelini čime je prijetila potpuna blokada svih poduzeća.

U „Programu financijske konsolidacije“ od 6. veljače 1991. godine je pisalo:

        „Nedovoljan opseg realizacije, nepovoljni efekti deviznog sustava, previsoke kamate, prekid poslova s Irakom te neefikasno poslovanje i upravljanje i gotovo potpuni zastoj aktivnosti na segmentima opreme u posljednjem kvartalu 1990. godine doveli su do velikih šteta. Te štete su se uvećale ukamaćivanjem, nepokrivanjem fiksnih troškova i plaća,  budućim štetama radi prekida dijela ugovora za izvoz opreme.

Svi ti nagomilani problemi traže rješenje cca 1.63 milijarde dinara.

Ovaj iznos ima približno sljedeću strukturu:

5.TABLICA-4

Takvo stanje stvaralo je mjesečno cca 100.milijuna dinara daljnje štete zbog sljedećih razloga:

 6.TABLICA-5

Posebno veliki problem bio je veliki broj loše ugovorenih poslova koji donose gubitak, ako se realiziraju, a velike štete na ugledu i na tržištu, ako se ne realiziraju. Postojala je realna opasnost da dođe do pada i stečaja cijelog poduzeća, što bi dodatno uzdrmalo cijelo hrvatsko gospodarstvo.

U javnosti su mediji stvarali vrlo negativnu sliku cijelog poduzeća. Za sve je to bio  „simbol socijalističke izgradnje, boljševičko poduzeće, gigant na staklenim nogama, simbol neefikasnosti bivšeg sustava.“

Već početkom veljače 1990. godine prva skupina radnika poduzeća „RK-Elektronika i informatika“ otišla je na “čekanje[3]”.

Krajem 1990. godine veći broj poduzeća bio je u predstečajnom stanju s trajno ili privremeno blokiranim računima i nemogućnošću daljnjeg rada na vanjskim gradilištima. Uslijedile su neredovite isporuke domaćim i stranim kupcima. Predstojao je totalni financijski krah i potpuni gubitak tržišta, a mnogi stručnjaci su završili na burzi ili su otišli iz Končara. Česti štrajkovi, neredovite isplate plaća i velika dugovanja dobavljačima bile su popratne pojave i otežavale situaciju. Nastavak takvog stanja ugrozio bi opstojnost KONČAR-a i značajno ugrozio Zagrebačku banku.

(Iz teksta „Podaci o Sustavu KONČAR i pravci razvoja“, 8.6.1993.)

Zavladala je apatija, malodušnost i defetizam.

Osnovne aktivnosti u 1991. i 1992. godini

Nakon što je krajem 1990. godine postavljena nova organizacija i novi Upravni odbor, sljedeće dvije godine Upravni odbor je aktivno radio na sljedećim zadacima:

  1. provođenje stečajeva i likvidacije poduzeća u gubicima,
  2. osnivanje novih poduzeća i izbor novih direktora, većinom na asortimanu poduzeća u stečaju radi nastavka izvršenja ugovora i nastavka proizvodnje,
  3. sanacija poduzeća obveznicama Republike Hrvatske,
  4. traženje kredita i supergarancija od banaka,
  5. priprema aktivnosti za privatizaciju.

U „Izvješću o radu Upravnog odbora“, polovicom 1993.godine, je pisalo:

„Osim toga :

  • vodio je (Upravni odbor) kadrovsku politiku menadžmenta u poduzećima, davao suglasnost na postavljanje direktora poduzeća, utvrđivao sadržaj ugovora o pravima, obvezama i plaći direktora poduzeća, te odlučivao o potrebi promjene direktora pojedinih poduzeća.
  • donosio odluke i smjernice za usklađivanje djelovanja svih poduzeća u nastupu na tržištu, u međusobnim poslovnim odnosima, osiguranju kvalitete, politici plaća, primjene jedinstvenih obilježja, kompatibilnosti i informacijskog sustava te internih standarda.
  • analizirao je poslovne rezultate i bilance poduzeća, donosio odluke o obračunu rezultata društava te usmjeravanju dobiti ostvarene u poduzećima.

Na području konsolidacije KONČR-a učinjeni su sljedeći koraci i postignuti sljedeći rezultati:

a) početkom 1991. godine bili su u tijeku ili pred pokretanjem stečajevi u 11 poduzeća i likvidacije u 5 poduzeća. Stečajevi su okončani prisilnim nagodbama i/ili otkupom stečajnih dužnika uz sudjelovanje Zagrebačke banke kao nositelja prisilnih nagodbi.

b) Obveznicama Republike Hrvatske provedena je 1.7.1991. sanacija u iznosu od 2 milijarde HRD-a, čime su zatvorene obveze po kreditima prema Zagrebačkoj banci.

Sanacija je uspješno provedena i poduzeća po pravilu nisu u protekle dvije godine (znači do 1993.) ulazila u nove kredite te posluju likvidno.

c) stečajevi, posebno stečaj Inženjeringa, prekinuli su kontinuitet velikih izvoznih poslova čiji nastavak je bio ugrožen i prestankom inače slabog funkcioniranja JUBMES-a[4]. Početni je problem bio težak 78 milijuna DEM-a kroz izdane garancije kupcima. Poduzimale su se mjere da se poslovi završe tako da ih KONČAR financira iz vlastitih resursa.

Veljača 1991.

Na 6. sjednici Upravnog odbora „KONČAR“ d.d., 4. veljače 1991. godine potaknut je rad na projektu radno nazvanom „NOVI KONČAR“. (Mogu se pohvaliti da sam ja bio inicijator tog projekta i napisao sam osnovne teze. Vjerojatno mi to nitko neće priznati.) 

0X40 NOVI KONČAR-1

0X41 NOVI KONČAR-2

Pripremni materijali za jednu točku Dnevnog reda 6. sjednice Upravnog odbora od 4.2.1991. godine na kojoj je potaknut rad na projektu  Novi Končar. Tekst je napisan na WordStaru, programu za obradu teksta za mikroračunala, koji se tada masovno koristio.

(Izvor slike: arhiva autora)

Par dana nakon toga 11. veljače 1991. godine taj projekt NOVI KONČAR je u osnovnim crtama bio gotov. U Projektu je pisalo:

„Za započinjanje novog razvojnog ciklusa Sustava KONČAR taj projekt će definirati:

  • ciljeve,
  • strategiju,
  • novu kulturu upravljanja baziranu na osobnoj odgovornosti, poduzetništvu i stvaranju profita,
  • osnovne poslovne, tržišne, proizvodne i razvojne aspekte Sustava KONČAR.

Strateški cilj:

  1. dugoročna poslovna uspješnost (profitabilnost poduzeća) na području elektroindustrije kroz ostvarenje konkurentske sposobnosti proizvoda na tržištu, rentabilne proizvodnje i zadovoljenja potreba zaposlenih.
  2. postati vodeće poduzeće na području elektroindustrije na domicilnom tržištu i nositelj razvoja elektroindustrije u Hrvatskoj.

Faze projekta:

7. TABLICA-6

Naravno, u svim programima i dokumentima navode se lijepe želje, ali ne govori se o svim problemima, dramama koje su ljudi doživljavala tijekom stečajeva i likvidacija poduzeća, o kadrovskim promašajima i lošim poslovnim odlukama.

31.ožujka 1991.- Krvavi Uskrs na Plitvicama

Krajem ožujka 1991. godine, srpski teroristi pod vodstvom Milana Martića zauzeli su područje Plitvičkih jezera. Nedugo nakon toga, provalili su u upravu parka Plitvičkih jezera. Službenici su otpušteni i poslani kući, a Ljubica Šolaja proglasila je pripajanje parka takozvanoj Krajini. Ubrzo je Ministarstvo unutarnjih poslova RH reagiralo upozorenjem, a nakon što su teroristi počeli pljačkati park i maltretirati zatočene ljude. U nedjelju, 31. ožujka, na Uskrs, MUP šalje policiju iz Gospića, Karlovca i Zagreba. Jedinica  za  posebne namjene hrvatskog Ministarstva unutarnjih poslova stigla je oko 11 sati u Plitvice da tamo uspostavi pravni poredak, narušen upadom srpskih terorista. Srpski su teroristi, naoružani iz skladišta JNA, dočekali hrvatske policajce paljbom sa svojih barikada i pucnjavom iz zasjede. Nekoliko policajaca je ranjeno, a Josip Jović je ubijen.
Tog „Krvavog Uskrsa“ ubili su Josipa Jovića, 22-godišnjeg hrvatskog policajca, iz MUP-ove Jedinice za posebne zadatke "Rakitje", koji je prva žrtva iz redova hrvatskih policajaca u obrani pravnog poretka Republike Hrvatske.

Sličan incident je 2. ožujka 1991. u Pakracu, nedaleko od  Zvečeva, prošao – iako po identičnom scenariju oružane pobune – bez smrtno stradalih. Tada su hrvatski redarstvenici uz tri ranjena potisnuli pobunjenike koji su prije toga zauzeli policijsku postaju i razoružali policajce hrvatske nacionalnosti. 

Travanj 1991. -  1. sastanak direktora KONČAR-a

U takvom ozračju rata koji se približavao KONČAR se borio da preživi i nastavi poslovati. Upravni odbor je uveo jedan dobar običaje da se dva puta godišnje organiziraju sastanci Upravnog odbora  KONČAR d.d. s direktorima poduzeća u nekom hotelu izvan Zagreba. Uloga takvih skupova bila je da direktore upoznaju s načelima poslovne politike Sustava, upoznaju ih s kretanjem poslovanja Sustava i omoguće izmjenu informacija bitnih za poslovanje, te razvijaju osjećaj pripadnosti Sustavu.

Prvi takav skup pod nazivom „Transformacija, djelovanje i strategija razvoja Sustava 'KONČAR“ bio je organiziran u lijepom Končarevom odmaralištu na Zvečevu, kod Požege, Orahovice i Kutjeva, u vremenu od 18.-20. travnja 1991. godine.

Končarevo odmaralište na Zvečevu

Odmaralište na Zvečevu  sagrađeno je na Papuku 1981. godine kao lijep i prilično luksuzan  objekt, hotel B kategorije s 300 ležajeva, s velikom moderno uređenom konferencijskom dvoranom, kuglanom i ostalim pratećim hotelskim sadržajima. Konferencijska dvorana je već u ono vrijeme imala jedno malo računalo povezano sa svakim mjestom sudionika sastanka ili konferencije koje je izračunavalo postotke glasova o nekoj temi. (Nešto slično danas imaju u Saboru). U tom objektu su se održavale različite konferencije, od stručnih, poslovnih do partijskih. Ali svi smo ga najviše pamtili po druženjima na raznim sindikalnim izletima, a još više po godišnjim odmorima koje smo tamo provodili s djecom.

ZVEČEVO-1

Končarevo odmaralište na Zvečevu

(Izvor slike: arhiva autora)

Među Končarevcima je kolala priča da je taj hotel izgrađen u tom kraju daleko od Zagreba zato jer je iz tog kraja bio Stanko Stojčević, glavni partijski funkcionar Končara. Stojčević je odmah uz odmaralište imao svoju vikendicu. Bez obzira na to odmaralište je bilo vrlo lijepo, a okolo je bila lijepa priroda, jezero i šumovita brda i svi smo tu voljeli s djecom provoditi ljetne i zimske praznike.

Kada sam pitao Borisa Kosia zašto Končar nije sagradio odmaralište negdje bliže Zagrebu, na primjer na Sljemenu, rekao mi je: „Zvečevo je dosta daleko od Zagreba i polaznici raznih konferencija i sastanaka ne mogu pobjeći u Zagreb, kao što bi se dogodilo da smo na Sljemenu“. Tada nije bilo ni mobitela i svi smo stvarno bili izolirani od svijeta i mogli smo se posvetiti temama konferencija.

Prije Drugog svjetskog rata taj kraj naseljavali su Nijemci koji su bili protjerani etničkim čišćenjem 1945. godine.

NOVO ZVEČEVO-1

Končarevo odmaralište na Zvečevu, sagrađeno 1981. godine, objekt B kategorije s 300 ležajeva, konferencijskom dvoranom, kuglanom i ostalim pratećim hotelskim sadržajima.

(izvor slike:  knjiga „RADE KONČAR“–1946.-1986.)

Sastanak direktora

U velikoj konferencijskoj dvorani na Zvečevu održan je 1. sastanak Upravnog odbora KONČAR d.d. i direktora sustava KONČAR u vremenu od 18.-20. travnja 1991. godine.  Pozvano je 47 direktora. Bili su pozvani i direktori iz Skopja, Bitole  i Sombora, ali se ne sjećam jesu li bili nazočni. Članovi Upravnog odbora kroz petak i subotu održali su direktorima razna predavanja o tada aktualnim temama.

 0XX140-ZVEČEVO-SAV.

Popis pozvanih učesnika 1. sastanka direktora na Zvečevu od 18.-20. travnja 1991. godine.

(Izvor slike: arhuva autora)

9.0. SAVJETOV. NA ZVEČEVU-2

Program 1. sastanka direktora sustava „Končar“, Zvečevo, travnja 1991. godine

(Izvor slike: arhiva autora)

Predavanja su bila „Transformacija SP „RK“ u sustav KONČAR. Organizacija sustava KONČAR“,  „Razvoj sustava KONČAR u tržišnom okruženju“, „Nastup na tržištu“, „Kadrovi. Public relations“, „Poslovanje s bankama (krediti, garancije, devizna prava)“, Financijski odnosi poduzeća s poduzećima u stečaju i likvidaciji“, „Controlling sustava KONČAR“, Poslovanje i suradnja s ino-poduzećima“, „Inženjering poslovi“, „Projekt „NOVI KONČAR“, „Strategija razvoja sustava „KONČAR“.

ZVEČEVO-KONF. DVORANA30122016

Konferencijska dvorana Odmarališta Končara na Zvečevu

(Izvor slike: knjiga „Rade Končar 1946-1986.)

 ZVEČEVO-DIREKTORI

Končarevi direktori na 1. sastanku direktora na Zvečevu 18.-20. travnja 1991. godine.

(Izvor slike: Končarevac- svibanj 1991.)

PLAN-ZVEČEVO-1

PLAN-ZVEČEVO-2

Poslovni planovi realizacije i izvoza za 1991. godinu predstavljeni na sastanku direktora na Zvečevu

(Izvor slike: Končarevac – svibanj 1991.)

Za sastanak direktora napravljeno je zanimljivo kratko istraživanje da se utvrdi slika prosječnog Končarevog direktora s početka 1991. godine.

PROSJEČAN DIREKTOR -ZVEČEVO

Prosječan Končarev direktor

(Izvor slike: Končarevac – svibanj 1991.)

Analiza sastanka

Nakon povratka u Zagreb izvršena je analiza rezultata sastanka. U izvješću od 29. travnja 1991. sam, pored ostalog,  napisao:

  • uočeno je da je bilo relativno malo diskusije i da je većina prisutnih bila pasivna,
  • skup je bio heterogen prema vrstama problema koji ih zanimaju, ali sve zanima budućnost KONČAR-a kao sustava i budućnost pojedinih asortimana.
  • mnogi se ne mogu naviknuti na samostalnost poduzeća i stalno je bila prisutna potreba da netko (holding) definira asortiman i pravce razvoja,
  • većina direktora je očekivala da će dobiti novac koji bi im pomogao u poslovanju,
  • većina je direktora živjela u uvjerenju da su stisnuti oštrim ugovorima, a holding je privilegiran i „dijeli sebi veliku lovu“.

Bilo je predviđeno da sljedeći skup, 2.savjetovanje direktora, bude 17.-19. listopada 1991. godine. Naravno, bilo je planirano da se to 2. savjetovanje direktora održi ponovo na Zvečevu.

Nažalost, to se nikada nije dogodilo.

Razaranje odmarališta na Zvečevu, prosinac 1991.

U ljeto 1991. četnici, domaći Srbi iz tog kraja, među kojima su bili i zaposlenici odmarališta, i pripadnici JNA okupirali su taj kraj i u odmaralištu postavili svoj štab. Krajem godine, bježeći pred Hrvatskom vojskom, četnici su razorili i zapalili odmaralište. Uništili su i svoja radna mjesta.

Iznad jezera je prekrasno jezero. Na nasip jezera četnici su stavili top i pucali po odmaralištu. Razorili su ga do temelja.

ZVEČEVO-2

Jezero i nasip s kojeg su četnici razarali odmaralište

(Izvor slike: arhiva autora)

Prije toga, kada su četnici ušli u odmaralište, zarobili su dvije Hrvatice koje su radile u odmaralištu i držali su ih u zarobljeništvu. Jedne noći, jedan četnik, inače bivši radnik odmarališta, po noći je oslobodio te dvije žene i pomogao ima da pobjegnu i doveo ih do naši vojske koja je bila u podnožju Zvečeva. Dok sam bio urednik tvorničkog lista „Končarevac“ pronašao sam te žene i jedva ih nagovorio da s njima porazgovaram i objavim njihova sjećanja o tome što su doživjele. Nažalost, ubrzo nakon toga više nisam bio urednik i taj razgovor nisam nikada obavio

Kada su pripadnici 123. požeške brigade Hrvatske vojske u utorak, 17. prosinca 1991. godine oslobodili taj kraj, došli su do Zvečeva gdje je prije toga u Končarevom odmaralištu bio četničko-armijski štab. Akcija oslobađanja odmarališta izvedena je u okviru, hrvatskoj javnosti malo poznate, ali izuzetno važne vojne akcije, pod nazivom „Johanesberg”.

Ubrzo nakon toga jedna ekipa iz KONČAR-a je s našom je vojskom posjetila razrušeno odmaralište. Bili su šokirani onim što su vidjeli. Sve je bilo razoreno i zapaljeno do temelja. Prema kazivanju jedne starice koja se nekoliko dana skrivala u papučkim šumama četnici su prije povlačenja ubili i dvoje Hrvata, civila do tada zatočenih na Zvečevu. (Izvor: Končarevac –prosinac 1991.)

RAZORENO ZVEČEVO-1

Razoreno Končarevo odmaralište na Zvečevu. Odmaralište su razorili četnici 1991. godine. Neki od tih četnika bili su nekadašnji zaposlenici u odmaralištu.

(Izvor slike: list „Končarevac“, siječanj 1992.)

U tvorničkom listu „Končarevac“ iz siječnja 1992. godine napisano je (nažalost ne znam autora, ta stranica s potpisom mi nedostaje):

         „Koliko je  mržnje i ludila moralo biti nagomilano u onima koji su pljačkali i uništavali, tu gdje su jučer i sami dolazili, pa mnogi radili i živjeli. Koliko mržnje i bijesa, bezumlja, najprimitivnijeg nagona, ničim izazvanog“.

RAZORENO ZVEČEVO-2.1

Razoren prostor kavane hotela na Zvečevu

(Izvor slike: Končarevac-siječanj 1992.)

RAZORENO ZVEČEVO-2.2

Kako je kavana nekada izgledala. U kavani smo plesali, dočekivali novu godinu, zabavljali se.

(Izvor slike: Končarevac-siječanj 1992.)

 RAZORENO ZVEČEVO-3.2.

Razorena rustikalna sala restorana.

(Izvor slike: Končarevac-siječanj 1992.)

RAZORENO ZVEČEVO-3.1

Kako je restoran nekada izgledao

(Izvor slike: Končarevac-siječanj 1992.)

Razoreno odmaralište na Zvečevu 2017. godine

ZVEČEVO-C

Pogled na uništeno odmaralište na Zvečevu iz drona. Snimljeno u lipnju 2017.

(Izvor slike: http://100posto.hr/..., objavljeno 29.6.2017.)

Razoreno odmaralište na Zvečevu 2018. godine

1. ZVEČEVO

Nekadašnje Končarevo odmaralište na Zvečevu, snimljeno 19.4.2018. godine.

(Izvor slike: arhiva autora)

1.2. ZVEČEVO

Nekadašnje Končarevo odmaralište na Zvečevu, snimljeno 19.4.2018. godine.

(Izvor slike: arhiva autora)

1.3.ZVEČEVO 

Nekadašnje Končarevo odmaralište na Zvečevu, snimljeno 19.4.2018. godine.

(Izvor slike: arhiva autora)

Razaranje tvornica na Borongaju u Zagrebu, rujan 1991.

U utorak, 17. rujna 1991. godine, oko 17 sati iz obližnje borongajske vojarne „Dušan Čorković“  u Zagrebu započela je bjesomučna pucnjava iz svih oružja, minobacača i topova  po Končarevim tvornicama sklopnih aparata koje se nalaze stotinjak metara od vojarne. Pucalo se i po stambenim objektima u blizini tvornica. Pucnjava je trajala oko 3 sata. U to vrijeme je malo ljudi bilo u tvornici, jer je radno vrijeme do 16.00 sati.

Drugi dan, u srijedu u tvornicama se više nije radilo. Nastavljeno je višesatno ispaljivanje raznih projektila. Tek u ponedjeljak, 23. rujna u KONČARU na Borongaju počeo je radni dan u sva tri poduzeća na toj lokaciji, ali s manjim brojem ljudi.

Uz vidljiva oštećenja nove upravne zgrade, fasade i unutrašnjosti oštećeni su praktički svi gornji dijelovi proizvodnih hala, sustavi ventilacije, telefonske linije, mnogobrojna stakla.

Osim što je nanio veliku materijalnu štetu, desetodnevni zastoj proizvodnje je poremetio i rokove isporuke proizvoda u Italiju, Nizozemsku i Englesku,  a još više od toga ugrozio kontakte s inozemnim kupcima.

BORONGAJ-1

Nova upravna zgrada na Borongaju s teškim oštećenjima na svom pročelju i unutrašnjosti.

(Izvor slike: Končarevac-listopad 1991.)

BORONGAJ-2

Oštećena proizvodna hala.

(Izvor slike: Končarevac-listopad 1991.)

Liste “čekanja”

U knjizi, Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma,   objavljenoj 1994. godine pisao sam i o listama „čekanja“:

          “Na Kolegiju kod direktora odlučeno je da nam preostaju jedino radikalni potezi. Tvornica jednostavno nema posla i nemamo novca za plaće. Ugovoreni su poslovi propali, a nove ne možemo naći. Počet će štrajkovi i nemiri koji će uništiti tvornicu. Preostaje nam jedino da smanjimo broj radnika. Zakon nam daje mogućnost da ljude pošaljemo na tzv. čekanje', govorio je rukovoditelj sektora na Kolegiju rukovoditeljima pojedinih odjela. 'U našem sektoru moramo smanjiti broj radnika za 30%, što znači da ćemo 36 radnika staviti na čekanje. Da ne bi bilo prigovora na objektivnost, odredili smo kriterije po kojima ćemo izvršiti bodovanje. U kriterije ulaze: staž, dosadašnja prosječna stimulacija i vaša subjektivna ocjena. Nastojat ćemo da te ocjene ne dopru u javnost, ali ako će Sindikat zahtijevati, morat ćemo im dati.'

          Rukovoditelji za stolom ostali su zatečeni. Bio je to najteži zadatak što su ga ikad dobili. Samo bodovanje činilo im se besmislenim, kao ostatak komunističkih navika da se svi skrivaju iza nekakvih bodovanja i lista, koje su trebale glumiti objektivnost, a zapravo su prikrivale svakojake manipulacije. Ali nisu imali kud. Počeli su analizirati odjele, vrednovati svoje suradnike, bodovati i pisati liste 'čekanja'.

          Ali nisu to bile samo liste papira; to su liste iza kojih stoje ljudi, njihove sudbine, osobne drame i strahovi, njihove obitelji, njihova budućnost…..

          ………Liste će sastavljati oni koji su zajedno s direktorom ipak najodgovorniji za takvo stanje, a sami neće biti na listama. Bilo bi poštenije da je obratno. Samo, kako biti pošten? Već sam čuo mišljenje da menadžeri moraju biti ljudi koje takve nedoumice ne smiju previše opterećivati ako žele biti uspješni. Ipak, siguran sam da bezosjećajnost nije preduvjet za djelotvornost i uspjeh u poslu. Što je najvažnije, otpuštanje s posla može biti samo jedna, ni prva ni najvažnija, od mnogobrojnih aktivnosti koje treba poduzeti u spašavanju tvornice. Najvažnije su nastup na tržištu, borba za plasman proizvoda, pronalaženje kupaca, unapređenje poslovanja, smanjenje troškova, skraćivanje rokova, povećanje kakvoće. A to se ne čini.

          Posljedica toga je da nakon prvih lista čekanja dolaze druge, itd. Ima tvornica u kojima su takve liste sastavljane četiri puta za redom, a da se ipak nije nimalo bolje radilo, niti se uspjelo osvojiti više posla i povećati konkurentnost proizvoda. Unatoč smanjenju troškova za radnu snagu - jer u polupraznim radionicama radilo je sve manje radnika - tvornica je sve manje vrijedila.

          Biti na listi to je dramatičan šok, ali i sastavljanje liste nosi svoje traume. Naravno, za neke je to značilo potvrdu vlasti i osjećaj nadmoći, a u nekih je izazivalo i moralne drame, posebno u rukovoditelja koji su željeli raditi korektno i pošteno (to više što uvijek postoji mogućnost da se i sami jednom nađu na takvoj listi).“

Kritika dr. Hrvoja Šošića i pisanje tiska

Dramatični, tragični i bolni procesi restrukturiranja koji su se odvijali u KONČAR-u u javnosti nisu izazvali prevelike reakcije. Javnost je bila zaokupljena  ratom, privatizacijom, stvaranjem nove elite tajkuna i kriminalom, što je sve bilo zanimljivije od priče o KONČAR-u.

Slobodni tjednik

Ipak bilo je napisa i o KONČAR-u, a jedan od najoštrijih došao je iz pera uglednog ekonomskog stručnjaka i profesora, prof. dr. Hrvoja Šošića[5] koji se 23. siječnja 1991. godine u Slobodnom tjedniku, u svojoj kolumni u tekstu „Velikodušnost i tko kome otkaz“ jako obrušio na Predsjednika upravnog odbora KONČAR-a. Dr. Šošić je napisao:

          „I koju mi svinjariju sada činimo? Na bijelo dajemo RADE KONČA inž. Srbu koji bez ijedne brojke iznosi svoju poslovnu filozofiju po kojoj RADE KONČAR nikome ne daje otkaz. Otkaz daje tržište. Pa kaže: 'Dajemo svakome šansu pa neka tržište bude ono koje će provesti eliminaciju.' Kakvu to šansu i čime daje končarevcima inž. Srb? I kaže dalje: 'Pustimo ih da rade sve što misle….' Gdje to tako u svijetu tržišnih ekonomija govori i djeluje glavni bos (CEO) tvrtke?

          Što onda ON MORA RADITI i što je NJEGOVA ODGOVORNOST. Zašto je onda ON potreban kao organizator BIZNISA?

U kakvoj je inž. Srb stravičnoj zabludi kada misli da će putem 'holdinga', 'upravljanjem kapitalom' ' kontrolirati' da bude unutar sustava 'Končar' što manje gubitaka, što manje promašaja.

          Inž. Srb kaže da je to danas jedan NOVI PRISTUP. Kontroliranje da bude što manje gubitaka i što manje promašaja?  Inž. Srb ne shvaća da ON mora kreirati razvoj i da je on ODGOVORAN za taj razvoj, a da je odgovoran i za svakog otpuštenog radnika, jer je u suprotnom dokazao da nije KOMPETENTAN da bude CEO giganta.

Raspravimo javno ovo pitanje, inž. Srb! Hrvatska ne može čekati, a Vi već jeste odgovorni za svaki zastoj u razvoju.“

HRVOJE ŠOŠIĆ06082017

Članak dr. Hrvoja Šošića u Slobodnom tjedniku 23. siječnja 1991.

(Izvor slike: arhiva autora)

Bilo je nekoliko tekstova  i u drugim novinama.

Večernji list

U Večernjem listu od 19.ožujka 1991. godine objavljen je članak o stečajevima koji su zaredali u ožujku:

          „Ožujak je na Zagrebačkom zavodu za zapošljavanje dočekalo 42.000 nezaposlenih, a po svemu sudeći do kraja mjeseca pridružiti će im se još 3.000 radnika. Upravo se prijavljuju radnici iz šest poduzeća u stečaju – 1.200 Končarevih Transformatora, 400 iz Končareve Trgovine, 2.000 iz Prvomajskinih jedanaest poduzeća, 600 iz NIK-a, 600 iz Jadrana i 100 iz Tvornice parnih kotlova.

          Do polovice ožujka u stečaj su otišla 33 poduzeća s desetak tisuća zaposlenih. Prema vrlo optimističnim predviđanjima do kraja godine bez posla će ostati još 20.000 radnika. Pesimisti spominju i nekoliko puta veću brojku……

…….Sadašnji zakonski propisi ne poznaju otpuštanje radnika pa su zbog toga stečajevi tako „popularni“. Kada se u poduzeću proglasi stečaj, stečajni upravitelj postaje „bog i batina“. ….-svi dobivaju otkaz. Idućih dana on prima samo one radnike za koje procijeni da mu u tom trenutku trebaju…. Za eventualne greške u izboru radnika koji ostaju, stečajni upravitelj ne odgovara nikome…“

Danas

U tjedniku Danas od 19. ožujka 1991.godine piše:

          „A na hodnicima zagrebačkog Zavoda za zapošljavanje susrećemo ovih dana uglavnom dugogodišnje radnike Rade Končara od kojih su neki pred penzijom. Od 20.000 samo je njih 20 posto dobilo obećanje  da će se opet vratiti na posao. Zato valjda nitko od končarevaca koje smo zatekli u Zavodu ne pokazuje ni ljutnju niti nestrpljenje, nadajući se čudu. …

…Bivši končarevci nam pričaju da se za sada snalaze posuđivanjem novaca, troše ušteđevinu ili ih pod stare dane uzdržavaju još stariji roditelji od mirovne. Ali su, barem pred novinarima, puni vjere u dobra rješenja nove vlasti pa računaju da će preživjeti do boljih vremena“.

Objašnjenje financijske konsolidacije i restrukturiranja kroz stečajeve

Ekipa Končarevih stručnjaka posjetila je 17. lipnja 1991. godine dr. Šimu Đodana[6] koji je bio na funkciji Predsjedniku gospodarskog savjeta Republike Hrvatske.

Poslije toga u  pismu dr. Šimi Đodanu od 27.lipnja 1991. godine, Predsjednik Upravnog odbora KONČAR d.d., očekujući od njega podršku kod Vlade, pored ostalog,  piše:

     „…dajemo Vam sažeti prikaz sadašnjeg stanja naših poduzeća kako bi na osnovi konkretnih podataka dali podršku našem zahtjevu Vladi Republike Hrvatske za prihvaćanje programa sanacije i restrukturiranja poduzeća iz sustava „Končar“….

….Razdruživanjem i oslobađanjem poduzeća od neograničene solidarne odgovornosti  stvoreni su uvjeti da se zdrava poduzeća spase i nastave s proizvodnjom i poslovanjem

          S obzirom da izvan sustava nije bilo moguće osigurati dodatna sredstva za sanaciju i oporavak ostalih poduzeća, nužno je bilo prići likvidaciji i stečaju svih ostalih poduzeća koja se nisu mogla vlastitim poslovanjem izvući iz financijske blokade.

          Od ukupnog broja  poduzeća u 1990. godini u likvidaciji su bila 2 poduzeća , a u stečaju 10 poduzeća.

          I pored napora svih učesnika stečajni postupci u mnogim poduzećima se zbog složenosti poslova sporo rješavaju. Da bi nastavili realizaciju postojećih ugovora i zaposlili dio radnika osnovali smo nova poduzeća koja unajmljuju proizvodni prostor i opremu od poduzeća u stečaju i kupuju materijale sa skladišta koje je u nadležnosti stečajnog upravitelja.

          S obzirom da su stari ugovori sklopljeni pod nepovoljnim uvjetima, a dio avansa potrošen je nenamjenski, novoosnovana poduzeća ne mogu realizirati te poslove  te se enormno povećavaju potraživanja iz stečajne mase, jer kupci radi neisporučene robe traže povrat sredstava i naplatu garancija.

          Poseban problem čini stečaj poduzeća „Končar-Inženjering“, jer je većina velikih izvoznih poslova zaključena preko tog poduzeća koje je u ime proizvodnih poduzeća bilo nosilac svih tih poslova.

          Iz tog razloga osnovni preduvjet za financijsku konsolidaciju „Končara“ je rješenje stečajeva u svim proizvodnim poduzećima u kojima je, s obzirom na proizvodni program i potrebe tržišta,  opravdano nastaviti proizvodnju. Ove stečajeve trebalo bi rješavati na principu nagodbe s vjerovnicima (Isplata vjerovnika 60% u toku dvije godine).

          S obzirom na nemogućnost da nova poduzeća  namire sve vjerovnike nužno bi bilo dugovanja bankama riješiti izdavanjem obveznica, a potom kroz sanaciju banaka. Ostali dio duga trebat će rješavati kombinirano, pretvaranjem duga u ulog vjerovnika, ulaganjem novih vlasnika, vraćanjem duga iz poslovanja novih poduzeća.

          Stečaj „Končar-Inženjeringa“ treba što prije riješiti otkupom. Pregovori sa „Zagrebačkom bankom“ d.d. su u toku, no trebalo bi postupak ubrzati da ne bi nastala ogromna društvena šteta radi neizvršenih ugovora.

          Osim kredita koje su nakon okončanja stečaja nagodbom preuzela novoosnovana poduzeća, bilo bi neophodno sanacijom riješiti i kredite za izvoz opreme u zemlje u razvoju, kredite iz kojih su financirana potraživanja i drugi angažmani sredstava za prekinute  poslove u Iraku, te dio kredita drugih poduzeća. Sanacija po ovim osnovama s oko 2 milijarde dinara omogućila bi poduzećima u sustavu „Končar“ potpunu financijsku konsolidaciju.

          „Končar“ priprema potrebne elaborate za uključivanje u sanaciju te se procjenjuje da bi mogao očekivati vrijednost realizacije proizvoda i usluga sa sadašnjih 11.000 radnika od 850.000.000 DEM godišnje. Realnost takvim očekivanjima daje i oživljavanje poslovanja sa značajnim mjesečnim prirastom kontinuirano u posljednja 4 mjeseca.“

Osnivanje novih poduzeća na mjestu onih u stečaju i likvidaciji

U tekstu o financijskoj konsolidaciji od 25. travnja 1991.godine Predsjednik Upravnog odbora, pored ostalog, piše:

       „U tako izmijenjenim uvjetima „Končar“ d.d. je u protekla 4 mjeseca osnivao nova poduzeća koja bi trebala nastaviti izvršenje ugovora i omogućiti kontinuitet proizvodnje u okvirima tržišnih mogućnosti na asortimanu poduzeća u stečaju.

      Nova proizvodna poduzeća i novi inženjerinzi osnivani su sa simboličnim iznosom kapitala, a u nekim je prenesen dio imovine prije pokretanja stečaja radi stvaranja minimalnih uvjeta za obavljanje poslovanja.

       Koncepcija financijske konsolidacije usmjerena je na okončanje stečajeva nagodbom, uz otpis 40% potraživanja. Nosilac potraživanja je Zagrebačka banka kao glavni vjerovnik.

       Prema našim ocjenama cjelokupna konsolidacija završila bi cca 40% na teret imovine „Končara“, 20% sanacijom putem obveznica (pokriće dijela kredita kod Zagrebačke banke namjenskim obveznicama Republike Hrvatske), te oko 20% na teret Zagrebačke banke, a preostalih 20% na teret ostalih vjerovnika. U svrhu pokrića šteta imovinom „Končar“ će trebati prodati stanove, odmarališta i višak poslovnog i proizvodnog prostora.“

Tijekom 1991. godine osnovano je 27 poduzeća, većina na mjestu, odnosno na asortimanu  poduzeća u stečaju ili likvidiranih. Nakon osnivanja ( s 0 radnika) poduzeća su počela zapošljavati (pozivala su svoje radnike s burze). U tim je novim poduzećima 31. prosinca 1991. radio 2.051 radnik.

Neka od novoosnovanih poduzeća su:

 9.1.TABLICA-7

Problemi Inženjeringa  i stvaranje velikih gubitaka

Veliki Končarevi inženjering projekti

Končar je uvijek bio jak ne samo u proizvodnji električnih strojeva i aparata već i u projektiranju, proizvodnji i puštanju u pogon kompleksnih postrojenja koja su obuhvaćala mnogobrojne električne i druge strojeve, upravljanje njima i zajednički rad s ciljem ostvarivanja neke složene funkcije, kao što je proizvodnja struje u elektranama,  pa do raznih irigacijskih sustava za navodnjavanje. Svi ti projekti su se nazivali inženjering projekti, a organizacijske jedinice unutar poduzeća koje su se s time bavile nazivale su se inženjerinzi.

Končar je najčešće bio vezan uz elektroenergetske projekte za proizvodnju i distribuciju električne energije u kojima su dominirali generatori, transformatori i razna sklopna postrojenja, ali je manje poznato da je Končar radio i na velikim sustavim za navodnjavanje koji su svojedobni bili najveći na svijetu.

O različitim inženjering projektima u kojima je sudjelovao u Končaru  govorio mi je moj prijatelj mr.sc. Davor Fliker 4. travnja 2022. godine na terasi jednog kafića na Utrinskom placu:

000 1 DAVOR FLIKER

Davor Fliker, na Utrinskom placu 4.4.2022.

(Izvor slike: arhiva autora)

Projekti u Egiptu, početak 1980-ih

          „Imao sam 2 godine staža, kada sam 1982. došao u Končar. Tada smo imali veliku ekspanziju projekata u Egiptu. Isporučivali smo trafostanice za elektrifikaciju agrarnih područja. To je sve bio 100% Končarev  proizvod.  Ja sam taj projekt zatekao 1982., kada je već dobro krenuo.

To su bile tipske trafostanice 2x20, 2X25 i 2X30 MVA, primarnog napona 66 i 33 kV.  i sva ostala pomoćna postrojenja. Isporučili smo oko tridesetak takvih trafostanica. Vodio sam Odjel za elektrifikciju (a kasnije Sektor za vodoprivredu, prehrambeni industriju i industrijsku elektrifikaciju) u tadašnjoj Prodaji elektropostrojenja  i nama je glavni  partner bio Dalekovod za čeličnu konstrukciju (portali i nosači aparata) za vanjska postrojenja. Svi objekti su pušteni u pogon i na njima smo dobili dobre reference.

Razvoj Končara je dosegao visoku razinu. Na natječajima u Egiptu za Ministarstvo poljoprivrede i ruralnog razvoja  ponude su se  ekonomsko – tehnički evaluirale, a jedan od najvažnijih elemenata evaluacije su bili gubici na transformatorima. Cilj je bio da   transformator, kao srce postrojenja, ima što manju težinu pa da bude jeftiniji, jer je cijena korespondirala s težinom. A trafo je morao imati što manje gubitke. To je bila kontradiktorna kombinacija koju je bilo  teško postići. Poduzeće „Končar transformatori“ (današnji asortiman poduzeća „Končar distributivni i specijalni transformatori“) su imali odličan razvoj i mi smo kod evaluacije tukli konkurenciju. Time smo dokazali da smo u tim godinama na specijalnim proizvodima (dakle nešto što nije bila serijska proizvodnja već rezultat dinamičnog razvoja) bili ravnopravni u borbi sa svjetskom top konkurencijom.

Mnogi moji današnji kolege se s tim ne slažu i tvrde da smo tad već zaostajali svjetlosnu godinu. S tim se ne slažem.  Možda nam tvornice nisu bile tako „ušminkane“ i automatizirane,  ali je kvaliteta bila neupitna.

Uz to su bili jako važni i aparati koji su velikim dijelom imali proizvode na temelju vlastitog razvoja (pneumatski, malouljni, vakuumski), osim SF6 prekidača za koje mislim da su ih radili po nekoj licenci ASEA.

Problemi su se javljali najviše na tuđoj opremi koju smo tada nabavljali i imali su naziv OZP oprema. (OZP - Oprema za postrojenja. Pod tim se podrazumijevala oprema koju smo nabavljali od drugih poduzeća koja nisu bila u sustavu Končara, npr Dalekovod, Elektromaterijal, TEP, Jugoturbina ..) Najviše problema je bilo na pneumatskim razvodima 500 bara koji su tada svima u svijetu bili veliki izazov.

S tim projektima u Egiptu smo dobili izvrsne reference. Stanice su radile godinama, a vjerojatno i danas rade.

Dosta naših stručnjaka se izučilo odlazeći tamo.

Sljedeći moj projekti u Egiptu su bile crpne stanice.

Počeli smo raditi male crpne stanice po Egiptu, po sistemu „ključ u ruke“.

Vodovod grada Alžira, 1980-ih

Jugoslavija je 1987. ili 89. ugovorila prestižan posao, projekt „Vodovod grada Alžira“. To je bio najveći vodovod u svijetu, koji se tada radio.

Nositelji su bile dvije tvrtke, jedna je bila iz Beograda, mislim da se zvala Pongrad, a druga je bila Hidroelektra iz Zagreba. Radilo se o 3 velike crpne stanice (Beni Amrane, Gue de Constantine, Sidi Garidi)  te nekoliko manjih gradskih stanica u cijevnoj mreži po gradu Alžiru, Voda se dovodila iz ogromnog jezera Beni Amrane iznad grada Alžira. Nositelj opreme je bio Unioninvest iz Sarajeva koji je nekada bio jako ozbiljna tvrtka u dijelu projektiranja u vodoprivredi kao i u montaži takvih postrojenja.

Ekipa iz  Hidroelektre nije nas htjela. Kad smo došli na prvi sastanak Šaranović, zamjenik generalnog direktora Hidroelektre, koji nije znao da smo mi već stigli, rekao je (što smo čuli kroz poluotvorena vrata): „Što će nam oni, otjerajte to.“

Mi smo posao dobili zahvaljujući najviše utjecaju Ante Markovića, koji je tada bio Predsjednik Hrvatske vlade.  On je napravio pritisak na sve njih, i na Unioninvest i na Hidroelektru. I mi smo se ubacili u taj posao.

Naš cilj je bio ugovoriti sve te ogromne motore za pogon crpki na tri spomenute crpne stanice (ukupna instalirana snaga srednjenaponskih motora je bila 40 MW) koje bi radila naša Tvornica generatora. Unioninvest je imao drugu filozofiju koja je razumljiva s aspekta garancija, a to je - kupiti cijeli agregat (crpka, redukcija i motor) od proizvođača crpki. Međutim, uspjeli smo u dogovoru da isporučitelj crpki kupi od nas direktno motore.  U najuži krug su ušli Japanci;  Ebara, Kubota i Mitsubishi.

Posao je dobila tvrtka Ebara i mi smo uspjeli to ispregovarati i ugovoriti sve motore. To su bile ogromne pumpne stanice, zvale su se Beni Amrane,  Sidi Garidi, Gue de Constantine. Imali smo ambiciju da isporučimo i ostalu elektro opremu što naravno nije odgovaralo Unioninvestu koji je preferirao Energoinvest, a to se sastojalo od pripadajućih trafostanica 60/5,5 kV, 30/5,5 kV, upravljačkih sustava, pripadajućih niskonaponkih i ostalih pomoćnih pogona. 

Otišli smo tada u Alžir, pokojni kolega Karlo Ševček, Tomo Kadić i ja.

Šefček je bio izvrsni stručnjak, ali nikada nije došao do vrha u Končaru, jer su mu našli politički krimen. Nije bio član Saveza komunista i kao dečko od 17 godina bio je mobiliziran u domobrane. Jedan je od „otaca“ elektrotermije u Končaru i na Fakultetu.

Proveli smo nekoliko tjedana u Alžiru  boreći se na licu mjesta.

Uspjeli smo se izboriti za posao uz konačni dogovor Ante Markovića, direktora Čikare iz Hidroelektre, te direktora Krstičevića iz Unioninvesta, a mi smo svoj zadatak dokazivanja kompetencija za posao dobro obavili.

U ime Ebare motore u proizvodnju su preuzimali  profesori Ivan Ilić i Radenko Wolf s FER-a te glavni inženjer projekta u Ebari, Englez Gary Schulver. Wolf je imao dosta (po meni nebitnih primjedbi), ali ga je Shulver smirio: „Gospodine Wolf, mi bismo sada mogli ići u bilo kakve  sitnice. Ljudi su napravili super proizvod, proizvod je dobar i on može ići. Ja bih mogao naći mane, ali su nebitne. Nitko ne može napraviti baš savršen proizvod“. A Wolf je stvarno „pilio“ na nebitnom, na pr. – je li momentna karakteristika malo lijevo ili desno. (Kasnije, kad puštaš u pogon vidiš koliko je to nebitno)

Pamtim jednu anegdotu. To veće nas  je Wolf vozio u „peglici“ u hotel. I Gary je rekao: „Nije mi jasno da jedan profesor s fakulteta vozi takvu „peglicu.“ To su onda bili odnosi standarda vrhunskih intelektualaca u Jugoslaviji u odnosu na Zapad. Nije mi danas jasno kako smo tada s tim bili relativno zadovoljni.

Ostalu opremu su preuzimali predstavnici Alžirskog vodovoda s kolegama iz Unioninvesta. Alžirci su imali u ekipi jednu jako lijepu mladu inženjerku  koja je rođena u Francuskoj, a živjela je kratko vrijeme s mužem u Alžiru (koji je također radio u Francuskoj), dok on ne odsluži vojni rok. Konzervativni Alžirci joj nisu dali da izlazi van i da se s nama druži, ali navečer kada smo se mi s njima pozdravili u Interkontiju i oni su otišli spavati, tada se ona presvukla i u velikom društvu obilazili smo ugodna mjesta u Zagrebu do kasno u noć. To je onako, mala anegdota o različitosti mentaliteta.

Svu opremu smo isporučili na vrijeme i obavili puštanje u pogon. Bili smo izloženi velikom pritisku zbog rokova i tu su se Končareva poduzeća u proizvodnji stvarno iskazala kao i Dalekovod kod kojega smo kupovali opremu za vanjsko 60 kV postrojenje na brani Beni Amrane. Opremu smo radi brzine svu isporučivali iznajmljenim avionima sa zračne luke Osijek.

Nedavno se KONČAR (30 godina od projekta) s tim projektima prezentirao u Alžiru i to su naveli kao svoju glavnu referencu u toj državi. Govori samo za sebe što se u zadnje vrijeme (nije) događalo.

Prodor na kinesko tržište, 1980-ih

Inače, osim navedenih prodora na egipatsko i alžirsko tržište naveo bih u tom razdoblju do kraja osamdesetih godina i prodor na kinesko tržište i izgradnju 6 velikih hladnjača po sistemu „ključ u ruke“. S današnjeg aspekta to ne predstavlja nešto, ali je onda to bilo zaista značajno obzirom da se Kina tek počela tržišno otvarati.

Iako smo u osnovi bili elektro-tvrtka, uspjeli smo organizirati inženjering za projektiranje, isporuku,  izgradnju kompletnih objekata uključivo građevinu, strojarstvo, tehnologiju, energetiku i upravljanje. Posebno su teški bili pregovori s kineskom stranom koji su trajali mjesec dana.

Mali detalj - Kinezi su nam bili nepoznanica. I putem našeg INDOK-a sam pribavio nekoliko ključnih članaka s temom „How to negotiate in China“. Pomogli su i kolegama i meni da se dobro pripremimo, anticipiramo događaje i na kraju završimo pregovore s win-win rezultatom.

Prve dvije hladnjače je vodila INGRA, a ostale četiri Interimpex, Skopje koji je zatvorio barter aranžman. To je bilo prvi put da je Končar inženjering inaugurirao timsko vođenje, te praćenje realizacije sukladno predloženom planu te nagrađivanje članova tima za ostvarenje ili poboljšanje planiranih rokova, kvalitete i troškova.  

„Vodovod grada Basre“,1989.- pred ulazak Sadama u Kuvajt

Najveći projekt vodosnabdijevanja  koji se tada počeo planirati na Bliskom istoku bio je  „Vodovod grada Basre“. Treba napomenuti da je već tad Končar s Litostrojem imao izvrsne reference na izgradnji sustava crpnih stanica Kirkuk u Iraku koji se sastojao od tri velika objekta crpnih stanica. Vodovod grada Basre na jugu Iraka je predviđao transport vode oko 800 km od Eufrata do grada Basre.

Zahvaljujući pokojnom dr.sc. Nikoli Čupinu (inače, veslač Olimpijac,  kreator tipske trafostanice TS 110/X u Institutu RK,  kojeg u Konačarevoj knjizi izdanoj povodom stogodišnjice nisu niti spomenuli) koji je tada bio predstavnik Rade Končara u Iraku, napravljen je konzorcij u kojem su bili  PCI, Engleska, koji je već radio bagdadski vodovod, NEI iz Engleske za plinske elektrane, Wier Pumps iz Škotske za pumpe, Continental iz Indije za građevinu i RADE KONČAR za elektriku. Taj konzorcij je nudio 800 km cjevovoda i distribuciju i više  velikih crpnih stanica i plinskih elektrana, telekomunikacijsko upravljanje, brane i tvornicu vode.

I naš konzorcij je dobio posao što je svečano objavljeno u Middle East Digest.

Končar je u projektu imao sve – motore za pumpe, postrojenja, upravljanje, telekomunikaciju, trafo-stanice. I plinske elektrane  su išle preko nas.

Ja sam godinu dana radio tu ponudu, uz najveću pomoć Tome Kadića i Bogdana Bože iz Sektora za projektiranje.

Imao sam česta putovanja u Bagdad, neka kraća od 24 sata. Dođem  na par sati samo pregledati neke, prijateljski dobivene informacije. Nisam ih smio ni  slikati niti zapisivati. I vratim se u Zagreb, kao da tamo nisam ni bio.

Posao je bio tada 50.000.000 $. Koliko bi to danas bilo ne znam, ali sigurno ekvivalent od par stotina milijuna.

I tada je Sadam ušao u Kuvajt  i sve je propalo.

Visoka međunarodna politika nas je znala „ubiti“.

Mi smo jednom, 1985. dobili zajedno s Litostrojem, MIN-om Niš i Genexom, na otvorenom natječaju posao od 28 crpnih stanica  na Cipru (Projekt South Conveyor) . Tada su Englezi na to stavili veto, jer su imali svoju vojnu  bazu na trasi cjevovoda, a zatim je bez natječaja posao dodijeljen njihovoj tvrtki  Wier Pumps.

Komercijalni direktor u Libiji

Nakon stečaja poduzeća Inženjering u Holdingu Rade Končar i provedenih godinu dana u „novom“ Končaru, na prijedlog prijatelja otišao sam 1991. u Libiju kao komercijalni direktor poduzeća Montmontaža Libyan Branch. Tamo sam proveo nešto manje od dvije godine. Bilo je povoljno s aspekta iskustva, ali zbog neplaćanja i neslaganja s većinskim vlasnikom napustio sam ih.

El Salam, najveći irigacijski projekt na svijetu, 1990-ih

Kada sam se vratio u Končar,  u novi KONČAR – Inženjering za industriju d.o.o. u Sektor za vodoprivredu, zatekao sam nuđenje prve crpne stanice u sustavu Salam Canal Project u Egiptu, koji tada bio najveći irigacijski projekt na svijetu. (Ispada da je sve što smo tada radili bilo među najvećem na svijetu ili je to bio samo mit. Osobno nisam baš provjeravao.)

Cilj projekta projekta je bio da vodu Nila dovedemo ispod Sueskog kanala na Sinaj. Kanal Salam je imao širinu oko 100 metara i dubinu 6-7 metara.

Prvi dio tog projekta je ugovaran 1994. godine.

 000 2 KANAL EL SALAM

Kanal El Salam -  prolaz ispod Sueskog kanal po kojem plove brodovi.

(Izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Naš agent koje smo imali u Egiptu bila je  tvrtka Econtra. Vlasnik te tvrtke, sada pokojni gosp. Ismail,  imao je izvrsne veze u Ministarstvu irigacija te je osmislio naše udruživanje u nuđenju s japanskom tvrtkom Ebara – onom istom s kojom smo radili u Alžiru. Opet je bio u igri Gary Schulver, nekada smo radili zajedno i sad nam se otvorila druga prilika.

U udruzi smo bili mi, Ebara i lokalna građevinska firma, a tvrtka Econtra je bila montažer uz naš i Ebarin nadzor.  Ebara je bila nositelj posla.

Sjećam se da sam bio na tim dugotrajnim i mučnim  pregovorima u Egiptu. Nekoliko puta smo išli tamo.

 000 3 EL SALAM 4

El Salam 4 – pumpna stanica

(Izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Jedna crtica: U to vrijeme pregovaranja sukob u BiH između Armije BiH i HVO je bio na vrhuncu. Muslimanske države su naravno htjele uvesti svoje sankcije Hrvatskoj. Na pregovorima se pojavio pritisak na Ebaru da umjesto KONČARA uzme nekog drugog partnera, a oni će dozvoliti denominaciju podizvođača. Tada je voditelj japanske delegacije ustao i rekao da smo mi bili korektan partner cijelo vrijeme i da oni to neće napraviti, te jedino ako se uvedu zvanične državne sankcije onda će to  ispoštovati. S tim se složio vrlo razumni tajnik ministarstva koji je vodio pregovore i ostali smo u konzorciju. Na pregovorima s naše strane bili smo kolega Josip Štrbenac i ja i moram reći da je taj dio razgovora bio vrlo napet.

Mislim da je to financirala Afrička banka. Nama je sve plaćala Ebara.  To je za nas bila fenomenalna stvar. Isporučivali smo sve od motora  do ulazne trafo-stanice, uključivo sve pomoćne pogone, instrumentaciju i upravljanje.

Prva stanica Salam 4  je imala 10 srednjenaponskih agregata 630 KW, dodatno smo ugovorili i ostale - prvo Baloza s 10 agregata, svaki 2.5 MW., zatim Kilo 12,5 i Kolo 16 koje su imale agregate pojedinačne snage 1,25 MW i 1,4 MW.  …….

 000 4 EL SALAM 4 MOTORI

Strojarnica s kosim pogonskim motorima za glavne pumpe u crpnoj stanici Salam 4

(Izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Isporučili smo sve motore osim ovih od 2.5 MW koje je isporučio ABB, jer su to morali biti  visokonaponski vertikalni motori s kliznim kolutima, a mi za tako veliku snagu nismo imali reference. Startanje je uvijek bilo preko uljnih pretvarača. Ukupna snaga motora je bila preko 40 MW.

Mi smo u elektrici projektirali i isporučivali kompletan paket, motore, pogonska motorska postrojenja, trafostanice 66/10,5 kV i 33/10,5 kV, distributivna polja, upravljanje, nadzor nad montažom i puštanje u rad

Veliki posao je napravio Ivan Špeglić, dipl.ing. za koga su Japanci rekli da je genije. On  nije nikada u Končaru, zbog svoje skromnosti dovoljno nagrađen. A bio je jedan od najvećih projektanata postrojenja procesne industrije. Na njegovom znanju su mnogi napravili i karijeru i dobro zaradili. Uz njega veliki posao je odradio i iskusni elektrotehničar Branko Hrbud, na žalost danas pokojni.

Genijalnost inženjera Špeglića je došla do izražaja najviše na objektu Salam 4 gdje se po tenderu (zbog održavanja) morala u upravljanju primijeniti relejna tehnika - dakle nikakav PLC ili sličan tada uobičajeni sustav.

Imaš 10 pumpi, a sve su u međusobnoj blokadi. Znači, sa zajedničkim signalima objekta imali smo oko 500 uvjeta koji su bili u međusobnoj interakciji Sve se moralo raditi klasično, relejno. I taj genijalac je to sve osmislio.

Jedini komentar glavnog inženjera projekta Garya Shulvera je bio: „I do not undertsand, how he did it.“

 000 5 BALOZA

Beloza, Egipat, upravljački pult

(Izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Upravljački ormar je bio (ne sjećam se više) od nekih 10-12 polja, svako širine 800 mm. Kad smo u dijelu kao fotografiju izložili u  naravnoj veličini na Hanoverskom sajmu, zaista je izazvao nevjericu. U slijedećim objektima je egipatsko ministarstvo prihvatilo upravljanje putem PLC i sofisticiranije instrumentacije pa je izvedba bila jednostavnija. 

Nemojte me time gnjaviti

Kako rekoh, projekt smo izložili na Sajmu u Hannoveru kao raritet.

Na Sajmu sam pokušao oduševljeno objasniti generalnom direktoru Končara veličinu i značaj tog projekta, jer smo bili u jednom ravnopravnom odnosu s japanskom Ebarom koja je tada bila najveći proizvođač crpki na svijetu. Rekao sam: „Japanci su od nas kupili veliku količinu opreme ogromne vrijednosti“.

Ja mu to pričam za onim okruglim stolićem, on sjedi, pije viski i kaže mi: „Nemojte me sada s time gnjaviti.“

Kad sam gledao na youtubu nedavno prvu verziju filma o 100 godina Končara (iako u tih 100 godina ulazi i Siemens pa nije baš prava stogodišnjica) vidio sam da je tadašnji Predsjednik Uprave Vjekoslav Srb u 1990-ima, imao najveću „minutažu“ u filmu. A to je, po meni, bilo upravo obrnuto proporcionalno njegovom doprinosu u odnosu na prethodne i sljedeće prve ljude Končara.

Puštanje u pogon

Sve te stanice smo na vrijeme isporučili.

Kada smo završavali prvu stanicu „Salam 4“, za jedan egipatski revolucionarni praznik, predsjednik Mubarak trebao je to svečano pustiti u pogon. A  mi nismo još bili gotovi s montažom. I onda je rečeno: „Vi ćete na licu mjesta organizirati provizorno puštanje u pogon tako što ćemo samo dvije pumpe završiti.“

Montirane su bile dvije crpke, a ostale su samo provizorno postavljene. Iza te dvije crpke su postavljena dva tablasta zatvarača (svaki 4 tone težak), ali nisu još bili spojeni na hidraulički sustav mekog zatvaranja. 

Otišao sam  Kairo i tamo naručio lažni pult  na kojem su namontirana tipkala i žaruljice te samo jedno tipkalo koje bi, kad se pritisne, upalilo zelenu lampicu. Zamišljeno je bilo da kad Mubarak to pritisne, upali se žarulja.  Špeglić je tada s ekipom i brikama na stezaljkama ručno upogonio crpku, jer nisu bili montirani kojekakvi pogoni i instrumenti koji su bili uvjet starta.

Ta varka je uspjela, svi su bili veseli, osim što je tablasti zatvarač jako tresnuo, jer nije imao spojenu kočionu hidrauliku. To je izazvalo totalu uzbunu kod Mubarakovog osiguranja.  Moram priznati da taj dan nisam bio tamo već sam bio u Zagrebu, ali mi je jako živo sve to prepričano.

Budući da ništa nije bilo zabrtvljeno,  sve je poplavilo i poslije se danima moralo prazniti.

000 7 DAVOR I GO

Goran Budiselić i Davor Fliker na sastanku u Inženjeringu za industriju. Na desnoj strani slike je Josip Štrbenac.

(Izvor slike: arhiva Gorana Budiselića)

25 godina poslije

Davor Fliker je u travnju 2023. godine plovio kroz Sueski kanal na jednom kruzeru na putu oko svijeta i ugledao  pumpnu stanicu koju je gradio prije 25 godina.

 0X64 FLIKER

 Davor Fliker na kruzeru na putu kroz Sueski kanal u travnju 2023.

(izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Davor mi je napisao:          

            „Sada,  nakon 25 godina vozim se brodom i s palube gledam tu stanicu. Osjećam se jako ponosno.

       Okoliš se promijenio i izgradio. Na žalost sva mi ta naselja uz kanal na Sinayu izgledaju nenaseljena. Očito nisu uspjeli motivirati ljude da se tu nasele.“

 0X65 PUMPE

Pumpna  stanica koju je Davor Fliker snimio  s palube kruzera u travnju 2023.

Stanica je udaljena nekih 5 milja od kanala pa je morao zumirati.

(Izvor slike: arhiva Davora Flikera)

Zašto sam otišao iz Končara

Iz Končara sam otišao 1998. Uzroci su dugo sazrijevali. Po prirodi nisam mogao podnijeti da radim u nekom jakom hijerarhijskom sustavu gdje se sporo odlučivalo. Iskreno, nisam volio imati nekog šefa ili direktora iznad sebe. A to u Končaru pa makar bio i predsjednik kompanije uvijek imaš (politiku, ministra). Osim toga osjetio sam se spremnim da krenem u privatno poduzetništvo, gdje bih, otvoreno govoreći, bolje naplatio znanja i kompetencije za koje sam bio uvjeren da ih imam. To se pokazalo točnim i u tih dvadesetak godina poduzetničke karijere koja je bila vezana uglavnom uz infrastrukturne projekte u Hrvatskoj, Bosni, Kosovu i Turskoj napravio sam rezultat s kojim mogu biti jako zadovoljan.

Neposredni povod odlaska je bio upravo na realizaciji projekta Salam 4 koji je gore opisan. Naime projekt je ugovoren s određenom dobiti. Predložio sam tada direktoru inženjeringa (tada Končar- Inženjering za industriju):  „Ajmo, ljudi moji, dogovoriti se sljedeće. Mi smo posao ponudili. Na njemu je ostalo X DEM  planiranog profita. Idemo mi u realizaciji dobrim gospodarenjem i racionalizacijom  povećati taj profit  i da nas trojica koji ćemo to realizirati, Špeglić, Hrbud i ja, dobijemo nekakav postotak od te uštede (ne sjećam se da li 5 ili 10%, bruto), tj. od dodatnog izvanplanskog profita. To je prihvaćeno. Na  Božićnoj proslavi, sjećam se dobro, u Plešivičkoj kleti, direktor  je rekao: „Mi ćemo uvesti pravilo da ljude stimuliramo prema ostvarenoj zaradi“ navodeći kao primjer dogovor koji smo imali.

Mi smo uspjeli supstitucijom opreme koju smo do tada po inerciji nabavljali u INEM-u (koji nas je BTW - „By the way“ - derao) uštedjeti  silan novac. Kupili smo kod dva naša  poduzetnika, bivših INEM-ovaca  zamjensku  opremu (npr. termičke zaštite kod tvrtke IEL, Zagreb, istosmjerne razvode kod tvrtke Mareton, Zagreb) po višestruko nižoj cijeni (mislim da je termička zaštita bila deset puta jeftinija) Uglavnom na tim stavkama, te optimiranom nabavom po Europi pojavila se značajna ekstra zarada. Ušteda je sve iznenadila i onda je krenulo: „Ne možemo to odjednom vam isplatiti, puno je, već u mjesečnim ratama.“

Jedan mjesec smo dobili, drugi mjesec više ne i treći mjesec su počeli pričati da je to puno, pa ovo, te ono. Po meni je to bila prevara.

Ja sam nakon toga odlučio otići. To me naučilo. Ako želiš rezultat, moraš cijeniti zaposlenike. Događalo mi se kasnije kao poduzetniku da sam zaposlenom dao veću plaću od moje. I uvijek mi se dobrim vratilo."

Ogromni problemi 1991.

Novi Upravni odbor suočio se odmah na početku, 1991. godine s ogromnim problemima koje su stvarali izvozni poslovi. Prethodna rukovodstva Končara su se uvijek hvalila izvozom opreme, generatora, transformatora i ostalih postrojenja po cijelom svijet, a posebno po „nesvrstanim zemljama“. Novi KONČAR je imao velikih problema s realizacijom mnogih takvih izvoznih poslova koje je poduzeće Končar-Inženjering prije ugovorilo. Nastao bi veliki problem, ako se ti poslovi realiziraju, jer će nastati veliki gubici, a još veći bi problem nastao ako se ti poslovi ne realiziraju, jer će trebati platiti garancije i razne penale. Teško je bilo donijeti pravilnu odluku.

Osim toga Inženjering, koji je bio nositelj svih ugovora za isporuku objekata i postrojenja u zemlji i inozemstvu, „otišao“ je u stečaj, ugrozio je program cijele financijske konsolidacije i mogao je u stečaj povući i mnoga proizvodna poduzeća.

U momentu stečaja Inženjering imao je :

  • 229 ugovora - u zemlji u vrijednosti 915.000.000 din, (130.000.000 DEM) i
  • 164 ugovora - u inozemstvu u vrijednosti 6.190.000.000 dinara (884.000.000 DEM).

Po navedenim ugovorima Inženjering je imao sljedeće odnose s kupcima, bez Iraka:

  •    240.000.000 dinara potraživanja,
  •    217.000.000 dinara primljenih nefakturiranih avansa,
  • 3.100.000.000  dinara neizvršenih isporuka,
  • 1.277.000.000  dinara izdanih garancija.

Uz gubitke koji su nastali posebno u prethodnoj godini potrošeni su primljeni avansi.

Potraživanja po kreditiranim kupcima bila su  26.500.000 $.

Zbog reklamacija, potrošenih avansa ili razlike u cijeni na 42 ugovora ( Indija, Iran, Alžir, Tajland, Malezija ..) nastao je gubitak od 42.000.000 $

Realizacija  mnogih preuzetih ugovora donijela bi gubitak od 15.000.000 $, jer su ugovori stvarali gubitak. Primjer loših ugovora prema specifikaciji Inženjeringa od 6. studenog 1990. godine:,

                          9.2. TABLICA-8

Takvih ugovora koji su donosili gubitak, umjesto zarade bilo je mnogo.

A prekid ugovora izazvao bi naplatu garancija od 25.000.000 $.

IRAN, otok Lavan rafinerija-2

Ekipa končarevaca u rafineriji na otoku Lavanu u Iranu, u lipnju 1986. godine.

Končarevci i stručnjaci iz INGRA-e i Jugoturbine došli su popraviti generator koji se pokvario zbog lošeg održavanja nakon odlaska iranskih stručnjaka zbog dolaska ajatolaha Homeinia u Iran 1979. godine.

Na slici su končarevci Srećko Jergović i Željko Bek, direktor iz INGRE i dvojica iz Jugoturbine Karlovac zaduženi za dizel motor, ostali su radnici u rafineriji.

Kako su i zašto nastali veliki gubici

Analizirajući ove podatke stalno sam se pitao kako je bilo moguće da timovi stručnih i pametnih ljudi ugovaraju i vode poslove na način da ti poslovi na kraju ostvaruju velike gubitke i u konačnici upropaste jedno veliko i ugledno poduzeće. Ne mogu dati puni odgovor, ali mislim da su razlozi bili sljedeći:

  1. Ugovaranje preniskih cijena

– možda su to bile cijene koje su se mogle postići na svjetskom tržištu, ali koje nisu mogle pokriti nisku produktivnost, lošu organizaciju, loše planiranje te velike troškove proizvodnje i cijelog poslovanja. Veliki dio tih cijena se nije ugovarao direktno već na razini države, kroz međudržavne ugovore ili preko raznih državnih vanjskotrgovinskih organizacija.

  1. Kašnjenje isporuka i plaćanje penala

– oprema je vrlo često kasnila, probijali su se svi ugovoreni rokovi i zato su se plaćali penali, što je, naravno, dodatno povećavalo troškove poslovanja.

  1. Promjena uvjeta kreditiranja

– tijekom trajanja procesa proizvodnje uvjeti kreditiranja, kamate i slično su se značajno promijenili i to je pogoršalo financijski rezultat.

  1. Nepovoljan devizni režim, nedostatak deviza, ukidanja izvoznih stimulacija.
  2. Neznanje kod određivanja cijene koštanja

- bilo je mnogo neznanja kod određivanja stvarnih troškova proizvodnje.

Kako su se stvarali gubici na poslovima s  transformatorima

O tome kako su se ugovarali poslovi koji će 1991. godine donositi gubitak govorio je direktor poduzeća RK-Transformatori u intervjuu objavljenom u tvorničkom listu „Končarevac“ 21. lipnja 1990.

„Pitanje:

Što je s cijenom koju postižete, budući da je niska cijena ranije ugovorenih poslova jedna od najvažnijih uzroka financijske nestabilnosti?

  Odgovor:

Ono što je proizvedeno u prvom polugodištu, ugovoreno je po cijeni od 2.4 $/kilogram, isporuke do kraja godine imaju cijenu od 3.0 $/kg, dok prosječna cijena za sljedeću godinu, za koju je ujedno u cijelosti osigurana zaposlenost, iznosi 3.8 $/kg.

Kada smo ugovarali poslove koje danas završavamo, kamata na kredite iznosila je 5%, a danas je 35%. Izvozne stimulacije koje su prije tri godine bile u saldu za nas 20%, sada su ukinute.

Opterećenja privrede kroz poreze i doprinose nikada nisu bila tako visoka kao danas.“

Direktor Transformatora je istaknuo da su poslovi bili ugovarani po cijeni koja je bila i 60% niža od cijene koja se ugovarala godinu dana nakon toga.

Određivanje cijene generatora

Kada sam u ljeto 1987. godine počeo raditi u Tvornici generatora, tada najelitnijoj Končarevoj tvornici s visokim plaćama, bio sam iznenađen kako se određuje cijena generatora. Cijena se određivala kroz dolare/kg. Kada sam to čuo, rekao sam: „Pa tako se prodaju krumpiri“. Nažalost, nije se radila kvalitetna analiza troškova. Problem se dugo nije uočavao, jer je stalno bilo narudžbi novih generatora pa se gubitak na jednom generatoru „zatrpao“ avansom od sljedećeg. Kada u jedno  trenutku više nije bilo novih narudžbi, nije bilo avansa, otkrila se velika financijska rupa, tu „rupu“ nije nitko „zatrpao“ i nastao je  veliki gubitak u poslovanju.

Isto tako sam se iznenadio, kada sam nakon jedne analize sredinom 1990-tih otkrio da su se i visokonaponski motori, za koje smo uvijek govorili da su visokoprofitabilne „zlatne koko“,  proizvodili s velikim gubicima.

Generatori su vrlo složeni proizvodi koji imaju nekoliko tisuća dijelova. Svaki taj dio treba konstruirati, naručiti materijale, terminirati, obraditi, ispitati, sastavljati. Zato je bilo jako teško precizno planirati.  Svaku srijedu popodne su se ljudi iz Planskog odjela sastajali i do dugo u noć planirali poslove za sljedeći tjedan, a onda je proizvod kasnio po godinu dana. Neki veliki strani proizvođači su problem planiranja proizvodnje velikih proizvoda pojednostavnili tako da nisu sve proizvodili, već su veliki broj dijelova kupovali od drugih proizvođača.

Još veći problem bila je niska produktivnost. Za isti proizvodni asortiman zapadne tvornice su imale nekoliko puta manje ljudi, ali su ostvarivali mnogo puta veći prihod.

Tvornica Generatora je, u vrijeme prije 1990. godine, s oko 1.000 radnika imala proizvodnju oko 18.000.000 $ godišnje, a slično poduzeće iz Kanade sa 400 radnika imalo je  godišnju proizvodnju 100.000.000 $.

Kako se poslovalo u Inženjeringu u 1980-ima

Krajem kolovoza 2017. godina u kafiću na utrinskom placu moj prijatelj Goran Budiselić, dipl.ing. koji je nekada radio u Inženjeringu ispričao mi je, (koliko se sjećao), o radu nekadašnjeg Inženjeringa i o uvjetima u kojima se tada, u 1980-tim godinama poslovalo:

000 6 GORAN

Goran Budiselić,

na Utrinskom placu, 4.4.2022.godine

Ljudi nisu svjesno loše ugovarali

       „Nitko nije svjesno ugovarao loše. Ljudi su ugovarali nabolje što su mogli. Uvjeti su bili vrlo zahtjevni i nije ih se moglo pratiti. Bilo je vrijeme velike inflacije. Tada su glavne 'fore' bile klizne skale. Mi smo u svom sektoru imali ljude koji su se samo bavili obračunom kliznih skala. Naplata je bila po fazama gotovosti i kada si nešto isporučio, dobio si odobrenje od naručitelja za naplatu na koju se obračunavala klizna skala. Troškove objektivno nije nitko kontrolirao, jer si na taj prihod morao staviti i troškove velikog broja ljudi koji nisu imali posla. Ti troškovi su rasli u nebo. U kalkulaciji si naravno u prodajnoj cijeni predvidio i ukalkulirao neku dobit, 10 do 15 posto. Ostalo je sve trebalo biti pokriveno. A najveći problem je bio da vrijeme nije radilo za nas. Bilo je kašnjenja u isporukama, neplaćanja, to je razvlačilo projekte, pa su se ljudi mijenjali, vladala je neefikasnost. A s druge strane, prije ugovaranja nitko nije radio risk review, analizu svih rizika, od tehničkih do komercijalnih. Tvornice, isporučitelji opreme,  imale su svoju snagu i nisi im mogao puno prigovarati. Stalno su dolazile nove tehnologije, pojavile su se stvari koje nitko  nije znao projektirati, npr. upravljanje velikim valjačkim stanovima, tu su dečki radili nešto novo. I često jako podbaciš u procjeni vremena koje će ti trebati. Misliš da će ti za projekt trebati 6 mjeseci, a treba ti godina dana.

Dogovorna ekonomija

       Osim toga, u to vrijeme bila je i 'dogovorna ekonomija'. Na primjer, Željezara Štore (u Sloveniji)  je Končara tretirala kao svog ekskluzivnog dobavljača. Na vrhu su bili ljudi s autoritetom i dogovarali se s puno međusobnog razumijevanja. I kupac nakon toga prihvati prolongiranje roka,  jer je i sam kasnio u građevinskim radovima.

       Štore je bila najmodernija metalurška instalacija, nova tehnologija, veliki veljački stan gredica na švedskoj tehnologiji. Končar je isporučivao ogroman dio projekta, napajanje trafostanica, velike istosmjerne pogone, upravljanje i hrpe pratećih pogona. To je 1986. i 1987. godine vrijedilo oko  6.000.000 maraka. To je u ono doba bio ogroman projekt, veliki posao i velika referenca. Janez Stanovnik, tadašnji Predsjednik predsjedništva ondašnje Jugoslavije, je novi pogon otvorio. Nakon godinu dana, 1987. godine su ga zatvorili, jer nije bio dohodovan. Baš tada je željezarstvo došlo u veliku krizu. Vjerojatno smo i taj posao radili s gubitkom, jer smo jako kasnili. Mislim da je naš posao umjesto 2.5 godina trajao 4 godine.

         Danas se svaki trošak mora vezati uz realni proizvod, a tada je bilo jako puno indirektnih troškova i raznih izdvajanja, za institut, pa razne nadgradnje, za svašta.

Nestašica deviza

      Tada je bila i nestašica deviza. Mi smo imali proizvodnju elektronike u tvornici namještaja Gaj u Podravskoj Slatini. Oni su izvozili  hrastovinu u Ameriku, dobivali su dolare, tim su dolarima kupovali elektroničke komponente na Zapadu koje smo mi (INEM) ugrađivali u našu industrijsku elektroniku. Najprije su nabavljali komponente, a onda su otvorili jedan mali pogon koji je za Končar u Podravskoj Slatini proizvodio, jer mi nismo imali devize.

       Dobivali smo velike poslove, proizvodnju automatike za brodove za SSSR. Oni su plaćali u klirinškim dolarima, a nisu inzistirali da komponente budu sa Zapada, prihvaćali su naše komponente. Zapadni brodovlasnici tražili su da komponente budu sa Zapada. Elektroniku je Končar radio po licenci ASEA-e. To  je sve vezano za INEM iz vremena oko 1983.-1984.godine.

 000 8 GORAN

Goran Budiselić u INEM-u, 1984.

(Izvor slike: arhiva Gorana Budiselića)

Ogroman Inženjering

      Tada je Inženjering narastao na ogroman broj ljudi. U jednom trenutku imao je oko 1.500 zaposlenika. Kolege su nam pričale da tako velikog inženjeringa nema ni na Zapadu. Za usporedbu, jedna velika specijalizirana tehnološka, inženjering firma iz Švicarske imala je samo stotinjak vrhunskih stručnjaka.  

      Stav Končara tada je bio da je inženjering najsloženiji dio posla, koji ne nosi samo najveće inženjerske izazove, već i najveće novce. Bila je koncepcija da ne prodaješ proizvode već funkcije. To je bila glavna 'fora' inženjeringa, tu se skrivao najveći prihod. I sve je jako naraslo s velikom nadgradnjom. A u svemu su bili i veliki organizacijski problemi.

000 9 GORAN U ALBANIJI

Goran Budiselić u posjeti ugljenokopu na jugu Albanije, 1994. godine

(Izvor slike: arhiva Gorana Budiselića)

Mnoge ponude se nisu realizirale

       Radili smo i na velikim ponudama koje se nisu realizirale. Na primjer, u metalurgiji si imao valjaonicu bešavnih cijevi u Sisku. To je bio ponos tadašnje naše metalurgije. Modernizaciju te  valjaonice smo tri puta nudili, to je bio ogroman posao. Končar je bio predodređen za taj posao, nudili smo s Rusima, pa s Talijanima. I onda nismo ništa dobili. To je bio veliki posao, veliki utrošak vremena, veliki troškovi za ništa, čisti gubitak.

000 X10 GORAN I METALURGIJA

Stručnjaci iz  Odjela za metalurgiju Končarevog inženjeringa, 1987. godine.

Goran Budiselić, Vladeta Jokić, Marijan Gradinšćak i Davor Bučić.

(Izvor slike: arhiva Gorana Budiselića)

Igra na jedan gol

         Mnoge Končareve firme razvijale su se igrajući na jedan gol. Imao si dva velika kupca – HEP i INU. Mi smo bili za njih manje-više dvorski opskrbljivači.

Poslovi s 'nevrstanima'

        Poslovi s 'nesvrstanima' nisu se ugovarali direktno, već preko tadašnjeg  SDPR-a, Savezne direkcije za promet roba specijalne namjene. To je bila vojna organizacija u Beogradu preko koje su ugovarani poslovi s Irakom (neke podzemne aerodrome i slično) i s drugim zemljama. Tamo se ogromna lova zarađivala, dok se zarađivala. A kada se u Iraku zaratilo, nastupio embargo, sve je bilo gotovo. 

       Bile su to velike razmjene na državnoj razini. Marković ode u Egipat kod svog  frenda ministra vodoprivrede i donese ugovor za mnogo crpnih stanica. Imali smo i ogromne poslove za bagere za površinske kopove koje smo radili s Takrafom, istočno njemačkom strojarskom firmom. Nijemci su bili glavni ugovarači, a mi smo bili isporučitelji elektroopreme. Onda se to isporučivalo na Kosovo, u Makedoniju itd. Sve je išlo preko beogradske vanjskotrgovačke firme Rudnap.

       Sličan program je bio program za koksare. Bili smo partneri s Rusima. Iz Ukrajine su bili tehnolozi, stručnjaci za ruske koksare. Mi smo bili partneri za elektroopremu, radili smo opremu za tri stroja koksne baterije, vagon za unos ugljena, potiskivač koksa i vagon za prihvat koksa. Tijekom 10 godina, od 1978. do 1988. godine Končar je na tom poslu zaradio oko 80.000.000 klirinških dolara. Cijela nova tvornica elektrouređaja u Splitu je sagrađena na toj lovi. 

Dok je to išlo, to je bilo super. Kada je sve zapelo, onda 'kuda koji mili moji'.

Poslije smo se spašavali prodajući samo rezervne dijelove za tu opremu.

Problemi kod kupaca

     Problemi su bili i kod kupaca. Željezara u Sisku je bila na prastaroj tehnologiji, imali su stare elektrolučne peći i valjaonicu cijevi. Glavni kupac za te bešavne cijevi za visoke tlakove bila je INA. Dok se INA širila imali su tržište za cijevi. Kada je trebalo van izvoziti, nastao je problem.

Proizvodnja gubitaka

      Jednom sam, 1987. godine bio u sklopu velike jugoslavenske delegacije u Siriji. Mi smo prezentirali sposobnost Končara na području isporuke opreme i inženjering usluga u energetici i upravljanju procesima u naftnoj i plinskoj industriji. Nositelji cijele te priče bili su INA-inženjering iz Zagreba, Naftagas iz Novog Sada i Energopetrol iz Sarajeva. U Siriju, nesvrstanu bratsku zemlju, u njihove rafinerije išli smo se predstaviti da smo sposobni pružiti kompletnu inženjering uslugu, koja uključuje i tehnološki inženjering, transport nafte, plina, upravljanje, sve. Posjetili smo rafineriju u Baniasu. Mi napravimo prezentaciju, pokazujemo što možemo. Pohvalili smo se da u Jugoslaviji imamo instalirano 30.000.000 tona preradbenih kapaciteta nafte godišnje, imali smo rafinerije u svim republikama. Mladi direktor rafinerije nas pita: 'A koliku imate proizvodnju i preradu?' Mi kažemo 15.000.000 tona. A on, hardvardski učenik, kaže: 'Mene su tamo učili da onaj tko ima  kapacitete 30.000.000 tona, a proizvodi 15.000.000 tona, proizvodi samo jednu stvar,  a to su gubici.'

Končar nije bio izuzetak u stvaranju gubitaka, cijela država i cijeli sustav je tako funkcionirao.“

Još jedan pogled na uzroke gubitaka u Inženjeringu

O mogućim razlozima za stvaranje gubitaka na poslovima Inženjeringa u razgovoru 4. travnja 2022. godine Davor Fliker mi je rekao:

       „Meni je teško dati neku ocjenu zašto su nastali gubici u Inženjeringu. Čini mi se da se sakupilo nekoliko uzroka:

  1. Megalomanija u veličini Inženjeringa.

Voditi i plaćati 1200 ili više ljudi, a veliki broj tih ljudi je bilo čisto uhljebljenje, bilo je apsolutno previše. Ako se pomnoži taj broj ljudi s nekom pristojnom neto plaćom te s koeficijentom koji ne može biti manji od 4 (moje iskustvo u maloj privatnoj tvrtki je bilo 3,5) i stavi u škare s nekom normalnom maržom koja realno obzirom na reklamacije i uvijek veće rokove ne može biti veća od 7-10%, dođe se do zaključka kolika bi trebala biti kontinuirana realizacija da bi se taj broj ljudi održao. Tada sam bio postavljen na mjesto komercijalnog direktora inženjeringa (mjesto člana uprave) i radio sam tu računicu. Zaboravio sam brojeve, ali sam izračunao da bez visokog rasta ugovorenosti sustav nije održiv.

  1. Mislim da je tada novi direktor (predsjednik uprave Inženjeringa) dao prevelike ovlasti, po meni, dosta nekompetentnom financijskom direktoru i šefu odjela za ino-radilišta.

Meni je njihovo olako donošenje odluka i upravljanje novcem djelovalo frajerski: „Sada ćemo iz ovog avansa isplatiti plaće, sada ćemo iz ovog raditi ovo, a iz ovoga ono.“

Na jednom sastanku, sjećam se bio je petak, šef sektora ino-radilišta trebao je predložiti financiranje plaće. I on to riješi na papiriću u tri minute: „Sada ćemo malo od ovog avansa, staviti ćemo u plaće, da riješimo vikend".

  1. Avansi su bili tuđi novac i u pravilu nikad, baš nikad ne bi trebali ići u troškove općeg poslovanja.

Na opisani način su tako vozili „bicikl“ i računali na nova ugovaranja. Ali, iznenada,  brže nego je bilo tko mogao predvidjeti  dolazi do raspada Jugoslavije i ulaska Sadama Huseina u Kuvajt. Ulaskom Sadama u Kuvajt i ratom u Iraku svi naši veliki projekti, Haditha, Beckhme i Jazira su stali. Mi smo u njih uložili više novaca nego smo dobili u avansima.

Lijepi klirinški poslovi (posebno dohodovni na zamjeni valute ljudima koji su putovali na ta područja) su stali raspadom SSSR-a.

Končar je puno godina bio prisutan u nesvrstanim zemljama zahvaljujući politici. Ali to smo mi velikim dijelom financirali preko JUBMES-a sa 6% kamata, a zaduživali se sve skuplje i skuplje. Osim toga, sve je bilo teže izvući plaćanja zbog rezervacija kupaca te izmišljenih primjedbi na kvalitetu

  1. Svi gore spomenuti razlozi su zaustavili „vožnju bicikla“.

Pedale se nisu mogle okretati i „bicikl“ je pao.

  1. Pojeli smo avanse, a daljnja realizacija je stala.

Avansne garancije su automatski stizale na naplatu, a time i činidbene garancije kao posljedica

Mi smo u principu jeli avanse, jeli smo tuđi novac i nismo ga ulagali u proizvodnju. Kad se zbroji da se iz tog razloga trebalo dodatno zaduživati, kamata bi pojela i profit.

Rezime

Razloga ima subjektivnih i objektivnih:

  • prevelika firma od 1200 ljudi koja realizacijom ne pokriva troškove poslovanja,
  • nenamjensko trošenje avansa,
  • nekompetentnost ljudi koji su vodili financije. To ne opravdava glavnog direktora (predsjednika uprave) koji je to trebao kontrolirati.
  • politička turbulencija prekidom Iračkih projekata, raspadom Jugoslavije i tržišta SEV-a.
  • neplaćanja.

Bez obzira na to sve, imam utisak da je nakon restrukturiranja postojala mogućnost da se u Končaru zadrži nešto veći (i posebno projektantski jak inženjering).

Mislim da je nova uprava na čelu s direktorom Srbom pokazala totalnu nezainteresiranost za bilo kakav rizik. Postavili su kriterije za nastavak rada „mini“ inženjeringa na čisto trgovačkim principima bez vizije za tehnološki razvoj.“

Zašto je „propao“ Institut

U Zagrebu je jako mnogo ljudi povezano sa sudbinom  Končara ili rade ili su radili u Končaru ili su izgubili posao nakon stečajeva Končarevih poduzeća ili su bili na neki način povezani s ljudima iz Končara ili „sve znaju“ o Končaru. Zato sam često imao priliku slušati razne „eksperte“ koji su autoritativno objašnjavali što se dogodilo s Končarom 1990-ih i zašto se to dogodilo. A posebno je bilo popularno jadikovanje i „plakanje“ zbog sudbine Končarevog Elektrotehničnog instituta s uobičajenom tezom da je netko htio hotimično uništiti Institut. Zapravo, voli se prepričavati „urbana legenda“ da je Institut uništen ciljano po zadatke nove vlasti koja nije imala „sluha za znanost i znanstvenike“.

Kod toga se, naravno, ne barata nikakvim podacima ili se koriste zlonamjerno izmišljeni podaci.

P-OBKEKT07082017

Upravna zgrada Instituta (tzv. O-objekt) s Laboratorijem za mehaniku i Laboratorijem za ispitivanje električnih proizvoda u protueksplozijskoj zaštiti, izgrađena 1985. godine.

(Izvor slike: knjiga „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike“

9.3.LABORATORIJI ZAVODA

Laboratoriji za elektrostrojarska, ventilacijska i klimatska ispitivanja, kao i ispitivanja buke i vibracija

(Izvor slike: knjiga „50 Godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike“)

A istina je vrlo jednostavna – u 1980-ima cijela bivša država i Končar bili su u krizi, a 1990. godine prihodi Instituta su bili premali da pokrivaju velike troškove i nastali su gubici koji su Institut „potjerali“ u stečaj. I to je to.

     "Na svečanoj sjednici Radničkog savjeta SOUR-a RADE KONČAR u Skoplju Ante Marković, tada već predsjednik Predsjedništva SR Hrvatske  prigodom 25 godine prve međurepubličke privredne integracije JUGA iz Skoplja i RADE KONČARA iz Zagreba na glasio je sljedeće, a što je zabilježeno u Končarevcu od 14. travnja 1988.:

„I danas poslije 25 godina mi ponovo moramo preispitati uzrok krize koja traje najmanje osam godina, rješenja na kojima moramo ponovo na jednom stupnju razvoja tražiti takva rješenja koja će osvajati nove prostore za razvoj jednog bogatijeg samoupravnog socijalizma…."

(Iz knjige „ 50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike“).

U rujnu 1988.godine direktor poduzeća RADE KONČAR – Elektrotehnički institut postao je mr.sc. Boris Gvozden (rođen 1950.) Direktor je bio do 21. prosinca 1990. godine, kada je Institut otišao u stečaj. Reorganizacijom 1989. godine Institutu je pripojena i Viša tehnička škola (VTŠ), tako da je na kraju 1989. godine Institut imao čak 1020 zaposlenika, od čega 589 s visokom i višom naobrazbom. Bilo je 28 doktora i 67 magistara.

Nažalost, Institut nije bio okrenut tržištu, već je živio od naknada koje su mu isplaćivala Končareva poduzeća. Aktivnosti na istraživačko-razvojnim projektima u Institutu financirale su se naknadama ostalih poduzeća u iznosu od 5,6 posto ostvarenog društvenog proizvoda poduzeća, ali to nije bilo dovoljno za pokriće svih troškova glomazne i neefikasne organizacije velikog instituta.

Kada su 1990. godine sva Končareva poduzeća došla u velike teškoće,  prvo su prestala plaćati Institutu i Institut više nije imao prihoda.

O potrebi stvarne pretvorbe Instituta, a ne samo njegova imena razgovaralo se u srpnju 1990. na konstituirajućoj sjednici Skupštine poduzeća RADE KONČAR-Elektrotehnički institut d.o.o. O tome je pisao Končarevac od 12. srpnja 1990. godine:

          „Upoznavši članove Skupštine s trenutačnim stanjem ovog kolektiva, Boris Gvozden, direktor Instituta ukazao je na izuzetno kritičan položaj u kojem se ovaj kolektiv nalazi, količinu novčanih sredstava koja potražuju od poduzeća, te predložene načine naplate potraživanja od poduzeća, kako na osnovi naknade tako i prema ugovorima s poduzećima, i to za prvo polugodište. Za prvih šest mjeseci Institutu je plaćeno tek tridesetak posto fakturirane realizacije, a njihova ukupna potraživanja za to razdoblje iznose šezdesetak milijuna dinara. Svjesni poteškoća koje se prelamaju preko leđa većine Končarevih poduzeća, ali i svoje vlastite situacije, upućen je ovih dana iz Instituta svim poduzećima dužnicima prijedlog da svoja dugovanja za usluge koje je za njih Institut obavio, kao i naknade po osnovnoj stopi plate u nekoliko navrata akceptnim nalogom. Zatražena je i pomoć od Izvršnog vijeća općine Trešnjevka, kao i SIZ-a (Samoupravna interesna zajednica) za znanstveni rad, kratkoročni kredit kojim bi pokušali riješiti najakutniji problem u Institutu. Kao jedan od gubitaka, a koje prema riječima B. Gvozdena ovaj kolektiv neće uspjeti nadoknaditi sljedećih deset godina, naveden  je odlazak iz Instituta stručnog kadra, iskusnih istraživača….Dok je prije nekoliko mjeseci ovaj Institut imao 1000 radnika, danas taj broj iznosi 932.“

Na Skupštini poduzeća RADE KONČAR d.d. iznesen je i usvojen prijedlog reorganizacije poduzeća RADE KONČAR-Elektrotehnički institut d.o.o. (nazivan ETI). O tome piše Končarevac od 20. rujna 1990. godine:

          „Postojeće ustrojstvo razvojnih poslova u RADE KONČARU određuje ETI kao centraliziranu organizaciju zaduženu za većinu razvojnih poslova. U poduzećima se, po njemu, odvija samo dio aplikativnog razvoja proizvoda. Rezultati razvoja koji se  postiže posljednjih godina iskazuju izrazito negativan trend. Sudjelovanje vlastitih proizvoda i tehnoloških rješenja u ukupnom asortimanu RADE KONČARA opada, jednako kao i njihova tržišna konkurentnost. ….

Velika birokratiziranost koja prati ugovaranje i realizaciju razvojnih zadataka dodatno opterećuje sam razvoj, kao i odnose između ETI-a  i poduzeća koja su korisnici usluga. Teška financijska situacija i prijetnje stečaja pred kojom se ETI nalazi nisu posljedica samo opće krize u KONČARU, nego u značajnoj mjeri i odraz nepovjerenja poduzeća prema ETI-u.

Iako je transformacija organizacije cjelokupne razvojne funkcije nužnost, u ovom trenutku je ona otežana s dva značajna faktora: ne postoji jasno izražena strategija razvoja RADE KONČARA kao cjeline i sveukupna gospodarska kriza smanjuje manevarski prostor u kome se mogu tražiti rješenja ključnih problema transformacije…….

…Osnovu ovog prijedloga čini odluka da se sve razvojne aktivnosti vezane uz proizvode i postrojenja lociraju u poduzeća koja ih proizvode i plasiraju na tržište………..

U ETI-u se sada odvijaju i određene aktivnosti koje u svojoj osnovi nisu pretežnog karaktera, a koje  mogu samostalno postojati u tržišnim uvjetima. Ove će se aktivnosti izdvojiti u samostalna poduzeća…….

…Prelazak suradnika u postojeća poduzeća mora biti dovršen do 31.10.1990., a osnivanje svih novih poduzeća mora započeti do 30.11.1990.

Većina delegata u svojim diskusijama podržala je ove mjere Upravnog odbora  Složenog poduzeća RADE KONČAR d.d. ističući da je smještanje razvoja u poduzeća jedini način da efikasno reagiraju na tržišne izazove, jer je dosadašnji način organiziranja razvoja veoma sporo davao rezultate.“

U konačnici taj prijedlog nije realiziran, jer je  31.listopada 1990. godine Upravni odbor Rade Končar d.d. donio odluku da kolektivno podnosi neopozivu ostavku. Tada su zbog višemjesečne neisplate plaća i nezadovoljstva radnika općim stanjem u Institutu bili organizirani štrajkovi koji su zaustavili rad Instituta.

I 21. prosinca 1990. otvoren je stečajni postupak  za Elektrotehnički institut.

U knjizi „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike“ na kraju poglavlja koje govori i organizacijskim promjenama i financijskom slomu na kraju se  iznosi zaključak:

          „Takav kraj organizacije specijalizirane za primijenjena istraživanja i razvoj proizvoda i tehnologije nije nastao kao posljedica stava da je to nepotrebna djelatnost, već kao posljedica nemogućnosti financiranja tako velike i neučinkovito organizirane djelatnosti.

          Kao što se vidi iz vjernih zapisa, organizacija primijenjenih istraživanja  i razvoja bila je neučinkovita, jer se nije zasnivala na ekonomskim pokazateljima i tržišnom natjecanju, već na bezgraničnom dogovaranju, usuglašavanju, nedovoljnom praćenju izvršenja dogovorenih obveza te izostanku nagrađivanja za uspješno poslovanje i sankcioniranje u slučaju loših rezultata.“

U trenutku otvaranja stečajnog postupka u ETI-u je bilo zaposleno 635 osoba, budući da se 11.12.1990. osamostalila Viša tehnička škola (43 zaposlenika), a osnovala su se i dva nova poduzeća RADE KONČAR-PEX (61 zaposlenik) i RADE KONČAR-SUS (30 zaposlenika). Tridesetak inženjera je prešlo u druga poduzeća, četrdesetak ih je otišlo u privremenu mirovinu, dok su se ostali zaposlili izvan KONČARA.

 ETI-RADNICI

Kretanje broja zaposlenika u Elektrotehničkom institutu od osnutka 1961. do stečaja 21.12.1990.

(Izvor slike: „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike“)

O tome što se događalo s Institutom i je li trebao otići u stečaj razgovarao sam 4. listopada 2017. godine s gospodinom Dmitrom Manđurovim, jednim od vodećih ljudi „starog“ Končara koji je od 14. studenog 1977. do 22. rujna 1988. godine bio direktor Elektrotehničkog instituta. (Tada je to bio OOUR unutar SOUR-a RADE KONČAR). A od 1. travnja 1989. do 17. rujna 1990. bio je član Upravnog odbora Složenog poduzeća RADE KONČAR, bio je potpredsjednik dok je dr. Božidar Frančić bio Predsjednik Upravnog odbora, odnosno bio je drugi čovjek u poduzeću.  Godine 1990. imenovan je za direktora novoosnovanog poduzeća KONČAR-Specijalni uređaji i sistemi (SUS), a 1991. za savjetnika direktora. Umirovljen je (prijevremeno) 1995. godine.

Gospodin Manđurov, rođen je 1935. u Solunu u Grčkoj, strojarski fakultet završio je u Zagrebu i zaposlio se u KONČAR-u u svibnju 1964. godine. Iako je u 83. godini, odlično se drži i zaključili smo da se nije ništa promijenio u zadnjih 30 godina, a i pamćenje ga odlično služi.

Razgovarali smo u prijateljskom ozračju, u poduzeću VESKI d.o.o koje je su osnovali razvojni inženjeri iz nekadašnje instituta Goran Orešković i Boris Meško, a i danas u VESKI-u radi mnogo kolega iz KONČAR-a.

IMG_4365

Dmitar Manđurov, u VESKI-u, 4.10.2017. godine.

(Izvor slike: arhiva autora)

 U VESKIU

Dmitar Manđurov, u VESKI-u, 4.10.2017. godine,

okružen bivšim končarevcima, kojima je bio šef u Institutu. 

Na slici Boris Meško, Gordan Kurelec, Dmitar Manđurov i Goran Orešković.

(Izvor slike: arhiva autora)

O sudbini nekadašnje Instituta i događanjima u KONČAR-u u to vrijeme gospodin Manđurov nam je ispričao:

       „Institut se financirao od OOUR-a,  a OOUR-i nisu mogli sebi isplatiti plaću, a kamoli da sada izdvajaju sredstva za institut. I normalno, institut je došao u situaciju da nema prihoda, troškovi su bili stalni i donesena je odluka da otiđe u stečaj. Ako nemaš prihoda, a imaš troškove, normalno je da imaš gubitke. Stari institut je zadnje imao oko 1.300 ljudi. U institut sam ja morao primiti i Centar za obrazovanje, pa se mnogo toga sakupilo. U tim odnosima koji su nastali nisu imali prihode i ispravno je da su otišli u stečaj. Drugo je pitanje je li to trebalo baš tako napraviti.

       Ja sam im predlagao, imali smo rasprave i s Franetom (dr. Frančićem), a tada se i Stojčević iz politike vratio u KONČAR, ajmo mi oformiti nekoliko firmi iz Instituta, recimo firmu za elektromotorne pogone. Tako je poslije osnovana firma koju je vodio Čunko. Predlagao sam 5-6 takvih firmi, neko se povežu ljudi iz Instituta, OOUR-a, Inženjeringa i neka idu na tržište. Imali smo gore rasprave o tome i u načelu su to i prihvatili. Međutim, tada je došla politika koja je to odbacila s obrazloženjem – neki bivši sada predlažu takvu reorganizaciju KONČAR-a, rade to maltene za sebe. Kao da sam ja htio napraviti svoju firmu. Institut je imao dobre ljude koji bi mogli uspjeti na tržištu. Svi ostali instituti su propali, sve je otišlo k vragu. Jedino su dijelovi našeg instituta ostali funkcionalni, jer su mogli plasirati nešto na tržište, ono što se traži. Politika je rekla da to ne hoda i ideja je odbačena.

        Zadnji prijedlog je bio da Frane, ja,  Kukavica, Cesarec, i još jedan preuzmemo upravu Končara. Onda je nastao problem, jer sam ja bio problem. Ja nisam Hrvat, ja sam Makedonac i u tom trenutku nisam bio podoban. Meni nikada nitko nije u tom smislu ništa rekao, ali jedna grupa se dogovorila da ne glasaju za mene.

       Godinama sam radio taj posao najbolje što sam znao, a znao sam raditi taj posao. Bilo je glasanje na skupštini dioničara. Nisam prošao za jedan glas. Za proći trebao sam 67 glasova, a ja sam dobio 66 glasova.

      Treba se staviti u to vrijeme, sada je drugačije vrijeme, ali tada to bilo takvo vrijeme - što nam neki stranci trebaju. Tada sam otišao iz Uprave gdje sam bio potpredsjednik Končara, zamjenik od Frančića  i preuzeo sam SUS, najprije se zvao PPN, a onda SUS. Ja sam izmislio to ime.

Tako je ta moja epizoda završila.“

Nakon blistavih trenutaka koji su ostvareni razvojem tiristorske lokomotive sredinom 1980-ih, Institut je došao u krizu koja je eksplodirala 1990. i odvela ga u stečaj. Ta kriza nije došla odjednom već se počela oblikovati dosta rano. A izvor krize bio  je usađen duboko u načinu rada u Institutu. Mnogi ljudi to dugo nisu primjećivali i slom Instituta ih je strašno iznenadio i šokirao. Međutim, bilo je istraživača u Institutu koji su jako rano počeli uočavati da se ne radi dobro. O tome mi je, pored ostalog,  pričao Goran Orešković, 1997. godine, u Tehnološkom parku Zagreb, gdje je Goran bio sa svojim poduzećem VESKI d.o.o.. (Razgovor je objavljen na ovom portalu i može se pročitati u članku „Kako se stvaralo novo hrvatsko gospodarstvo (1), Goran Orešković, VESKI“,  na http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

Goran mi je ispričao:

       „Već 1987.  počeli smo razmišljati o vlastitoj firmi.  Naime,  u to vrijeme smo počeli uviđati da su se stvari počele u Institutu odvijati u krivom smjeru, ne onako kako bi po našem mišljenju trebalo. Počela je stagnacija i kriza se počela uočavati. Zapravo mi smo ju uočavali. Drugi nisu tako razmišljali.

       U 1987. prostor rada nam je postao skučen. Sve se počelo vrtjeti u krugu, razvoj i istraživanja su  postali sami sebi svrha. Malo pomalo, to je bilo sve naglašenije, ta vrtnja u krugu iz kojeg ne vidiš kako izaći. Počneš s elaboratima koje pišeš sam sebi, dokazuješ smisao svog postojanja. I tako iz mjeseca u mjesec. Sve više, posebno u razdoblju 1986. do 1988.,  stvarala se takva atmosfera, trend je bio da se isključivo rade programirani razvojni zadaci. Sve  je više takvih zadataka bilo izmišljano.

Tvornice nisu imale interesa za to, a morale su plaćati razvoj. Smanjivao se broj konkretnih zadataka koji su bili potrebni tvornicama i na kojima su tvornice aktivno radile.

       Borisu i meni je to išlo jako na živce, o tome smo mnogo razgovarali. Naš mentalitet se sve teže uklapao u način razmišljanja koji se formirao u Institutu. Predvidjeli smo da to dugo tako neće ići i da se treba orijentirati na tržište. Tražili smo nove puteve komunikacija.  Htjeli smo doći u poziciju da ljudi naš rad trebaju, to nam je jedino moglo osigurati neku budućnost. Ako te nitko ne treba, što ćeš onda.

Većina nije tako razmišljala.“

Da je više ljudi tako razmišljalo i da se Institut okrenuo tržištu, ne bi ovisio samo o financiranju koje je dolazilo iz tvornica. Možda bi onda sve moglo drugačije završiti.

Zašto je „propao“ INEM

Val stečajeva u Končaru počeo je krajem prosinca 1990. godine. Najprije je u stečaj otišlo poduzeće „Električni aparati i uređaji“ iz Borongaja 17. prosinca 1990. godine, zatim „Elektrotehnički institut“ 20. prosinca 1990. godine. Odmah početkom 1991. godine, 4. siječnja u stečaj je otišao „INEM“.  (Poduzeće „Elektronika i informatika“, skraćeno KONČAR – INEM, osnovano 1. siječnja 1974. godine.)

Razjasnili smo si zašto je Institut otišao u stečaj. Končareva poduzeća zbog poslovnih problema nisu više plaćala obvezne doprinose za Institut koji je tako  izgubio svoje prihode, a budući da nije bio na tržištu morao je otići u stečaj. Ali dugo mi nije bilo jasno zašto je u stečaj otišao INEM, odnosno zašto je došao u situaciju da mora otići u stečaj.  Trebamo znati da je to bilo u vrijeme kada su u svijetu poduzeća koja su se bavila visokim tehnologijama, informatikom i elektronikom bilježila eksplozivan rast.  Znači, svi napreduju, a INEM je propao. To nije  logično. INEM nije bila tehnološki zaostala firma, bez znanja i bez stručnjaka. Ne, INEM je imao vrhunske tehnologije i vrhunske stručnjake.

Razgovarao sam s mnogim končarevcima i inemovcima, ali nisam dobio neki zadovoljavajući odgovor.

Konačno mi se problem razjasnio nakon što sam razgovarao s gospodinom Miroslavom Vučetićem-Vučkom u veljači 2018. godine tijekom rada na tekstu o razvoju Končareve tiristorske lokomotive. Kolega Vučetić je Končareva legenda na području razvoja elektronike, vrhunski inženjer, iako već u godinama i u mirovini još uvijek povremeno savjetima pomaže mlađim inženjerima koji rade u poduzećima njegovih prijatelja iz KONČAR-a.

 VUČKO

Miroslav Vučetić, dipl.ing. (rođ. 1940.)

Izvor slike: arhiva autora)

Kolega Vučetić mi je jasno razjasnio u čemu je bio problem s Inemom:

       „INEM je u vrijeme razvoja tiristorske lokomotive imao tehnologiju koja je bila u svjetskom vrhu i proizvodio je elektroniku koja je bila u svjetskom vrhu. Mi smo tada po znanju bili u razini Siemensa.

I kako se onda moglo dogoditi da je INEM uz Institut prvi otišao u stečaj?

       Elektronika, mozak tiristorske lokomotive je proizvod INEMA. Ali količina te elektronike je bila premala  za INEM, osim toga to nije bio serijski proizvod. Sve je ovisilo o ukupnoj proizvodnji tiristorskih lokomotiva (takav proizvod zahtijeva i rezervne dijelove koji moraju biti za slučaj potrebe na raspolaganju - dakle skladište za rok trajanja/upotrebe lokomotive, isto vrijedi i za isporučene uređaje u elektranama – za proizvodnju električne energije i sl.). Serijski proizvod za tržište INEM nije imao. Nisu to bile žarulje ili nešto slično.

        Kada je INEM otišao iz Instituta, sa sobom je u početku poveo i projektante. Međutim INEM je ubrzo te projektante izgubio, jer mu je Končar nametnuo novu organizaciju i cijeli projektni i konstrukcijski ured je preselio u poduzeće Končar-Inženjering (KET) u „Neboderu“, (tamo su bili Predrag Vranić, Želimir Bobinac i njihovi projektanti - dakle sustavi za energetiku, transport, industriju, napajanja, itd.). INEM-u je ostala samo proizvodnja i to skupa koju nije mogao samostalno plasirati na tržište. Uskoro se pokazalo da je za to postojeći broj ljudi prevelik a i tehnologija je brzo starila.

      Dok je inženjering (projekt i konstrukcija)  bio unutar INEM-a, INEM je bio vrhunski, jer je imao kompletno znanje i mogao je sve nuditi sam i projektantima je bilo u interesu plasirati proizvod INEM-a na tržište. Onog časa kada se konstrukcija odvojila od INEM-a, kada je INEM ostao bez projektanata, ostao je bez znanja iz područja projektiranja sustava, ostali su samo uređaji koje nije bilo jednostavno prodati. (Postojali su i drugi proizvođači koji su nudili isto i često jeftinije).

       Sve je ukazivalo na to da treba ponovno započeti s drugačijim pristupom.

„Stečaj“, pa krenimo nanovo. Uspjeli su.

I još se svakodnevno mijenjaju, jer elektronika ide brzim koracima dalje i dalje.“

Novom organizacijom KONČAR-a u kojoj se jako forsirao Inženjering INEM je izgubio projekt i konstrukciju koji su mogli razvijati proizvod. I nije imao prodaju kojom bi mogao samostalno nastupati na tržištu. INEM je imao samo proizvodnju, a sve ostalo je bilo u Inženjeringu i INEM je u potpunosti ovisio o poslovima koje im je ugovorio Inženjering. Kada je Inženjering sve više dolazio u poteškoće, INEM više nije dobivao poslove i morao je otići u stečaj.

Ta cijela priča ima i dublje uzroke. To se nije dogodilo slučajno, već je to bio rezultat promjene poslovne filozofije KONČAR-a u 1980-im godinama, o čemu se gotovo nikada ne priča i ubrzo će se sve zaboraviti. Možemo reći da je KONČAR u to vrijeme prešao s „proizvodne poslovne filozofije“ na „inženjering poslovnu filozofiju“. Do polovice 1980-ih KONČAR je bilo klasično proizvodno poduzeće koje je proizvodilo električne proizvode, generatore, motore, transformatore i ostale i prodavalo ih na tržištu. Težište je bilo na proizvodnji i važno je bilo napraviti dobar proizvod. To je bio temelj poslovne filozofije. Nastojalo se razviti proizvod s vrhunskim tehničkim parametrima i proizvesti ga u radionicama na kvalitetan način. Neki su se proizvodi prodavali direktno, a neki preko posebnog poduzeća, (OOUR-a) Trgovine.

Sjećam se da se 1980-ih sve više počelo pričati da proizvođači proizvoda imaju veliku konkurenciju na tržištu u svijetu i da se na samim proizvodima ostvaruje mali profit. I tada su se počeli javljati ljudi koji su zagovarali drugačiji pristup. Sve su uvjeravali da se najveća dobit može ostvariti ne na proizvodima, ne na komponentama, već na složenim sustavima, postrojenjima, složenim elektromotornim pogonima, koji u sebi objedinjuju različite proizvode i složene sustave za upravljanje tim pogonima i postrojenjima. Takvi složeni sustavi su npr. elektrane koje objedinjuju generatore, transformatore, sklopna postrojenja i informatičke sustave za upravljanje tim sustavom.  Za projektiranje tih složenih sustava, odnosno postrojenja potrebno je veliko znanje, a posebno veliko znanje je potrebno za upravljanje tim sustavima. Takvo znanje imali su stručnjaci u INEM-u.

 HE DUBRAVA29052018

 Upravljanje u HE Dubrava.

Hidroeklektrana Dubrava  hidroelektrana smještena na rijeci Dravi, u Međimurju

Puštena je u rad 21. srpnja 1989. godine. KONČAR je isporučio dva cijevna generatora, dva učinska transformatora, opremu razvoda sa svim instalacijama, uređaj za besprekidno napajanje, automatizirano vođenje postrojenja.

(Izvor slike: knjiga „Ime trajnog sjaja“ )

Ti novi „vizionari“ sve su uvjeravali da KONČAR težište svog poslovnog djelovanja i poslovne filozofije treba staviti na inženjering, odnosno na projektiranje velikih sustava, velikih postrojenja i da tu leži najveća dobit. Tvrdili su ta je takav pristup moderan i da tako radi i Siemens. Govorili su: „Mi ćemo projektirati i prodavati velika postrojenja, a  nama više nije važno je li u tom postrojenju transformator iz Siemensa ili iz KONČAR-a. Nama će biti pametnije kupiti proizvod od Siemensa nego se natezati s Končarevim poduzećima koja često kasne, ne održavaju rokove i to nam stvara probleme na tržištu i ruši dobit.“

Mi koji smo radili u  proizvodnim poduzećima bili smo šokirani, ali su na nas gledali kao na one koje je „vrijeme pregazilo“.

Posljedica toga je da je nastao ogroman Inženjering s oko 1.000 ljudi koji je, pored ostalog, preuzeo projektante i konstrukciju iz INEM-a, a INEM-u je ostala samo proizvodnja.

Kada je cijeli KONČAR, a u prvom redu Inženjering došao u velike financijske teškoće, INEM nije bio sposoban prebaciti se na tržište, jer nije niti imao proizvod za tržište, a nije bio ni sposoban samostalno nastupati na tržištu. Menadžment nije bio dorastao novim uvjetima poslovanja i nije znao rješavati velike poslovne probleme u onim turbulentnim vremenima iz 1990-ih.

I poduzeće je otišlo u stečaj.

 

Kraj II. dijela

Nastavak slijedi

 

PRVI DIO - http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

TREĆI DIO -  http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

ČETVRTI DIO -  http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

 

[1] Bekhme- velika, za sada nedovršena hidroelektrana na sjeveru Iraka, u Iračkom Kurdistanu, s branom visokom 270 m i a generatorima od ukupno 1.500 MW. Izgradnja je povjerena konzorciju turskih i jugoslavenskih poduzeća,  (ENKA Hidrogradnja i Energoprojekt). Izgradnja je započela 1979. godine, zaustavljena za vrijeme rata između Iraka i Irana, nastavljena 1988. i ponovno zaustavljena 1990. godine prije Zaljevskog rata, nakon sankcija UN zbog iračke invazije na Kuvajt. Procijenjeno je da je 2004. godine završeno 27% radova.

[2] Zaljevski ratnaziv za oružani sukob koji se odigrao početkom 1991. godine između Iraka i međunarodne koalicije na čelu sa SAD-om, a kojemu je povod bila iračka invazija i zaposjedanje Kuvajta u kolovozu 1990. godine. Nakon neuspjelih pokušaja da se iračko povlačenje iz Kuvajta ishodi diplomatskim putem i sankcijama, SAD i njegovi saveznici su 17. siječnja započeli dotada nezapamćeno zračno bombardiranje vojnih i civilnih ciljeva u Iraku i okupiranom Kuvajtu. 24. veljače je iz Saudijske Arabije pokrenuta i kopnena ofenziva koja je za četiri dana izbacila iračku vojsku iz Kuvajta, pod savezničku kontrolu stavila veliki dio iračkog teritorija i prisilila Iračane na prihvaćanje savezničkih uvjeta primirja. Zaljevski se rat ponekad naziva Prvim zaljevskim ratom, kako bi se razlikovao od američke invazije na Irak 2003. godine koju neki nazivaju Drugim zaljevskim ratom. Prije se naziv Zaljevski rat koristio za Iračko-iranski rat. (wikipedia)

[3] Čekanjeu radnim odnosima, kad zaposleni čeka da se ponovno otvori njegovo radno mjesto ili kad još nezaposlen čeka svoj red (biti na čekanju; biti na listi čekanja ). Nekadašnji radnopravni propisi (prije 1996. godine) omogućavali su poslodavcima da radnike upute na „čekanje“ za vrijeme prekida rada. U biti, za vrijeme „čekanja“ poslodavac šalje radnike kući bez obveze dolaska na posao kada nema dovoljno posla, a postoji mogućnost da se zaposlenik kasnije ponovo pozove natrag na posao. Poslodavci se ne odlučuju za otpuštanje radnika već na poduzimanje mjera kako bi sebi smanjili financijska opterećenja za neko vrijeme, a da s druge strane radnici budu zadržani u radnom odnosu. Radnici takvu mjeru često doživljavaju kao prvu stepenicu prema otkazu, no, to i ne mora biti tako, ali ipak češće jest. Današnji Zakon o radu koji je na snazi u Republici Hrvatskoj ne poznaje termin "slanja radnika na čekanje". Osoba je u radnom odnosu kod određenog poslodavca ili nije, te sukladno tome ostvaruje prava koja joj iz radnog odnosa pripadaju.

[4] JUBMES- Jugoslavenska banka za međunarodnu ekonomsku suradnju, u Beogradu.  Osnovana je 1979. godine u Beogradu kao pravni slijednik Fonda za kreditiranje i osiguranje izvoznih poslova. Bila je okosnica državnog sustava podrške izvozu. Banka je bila organizirana kao specijalizirana financijska institucija koja je poticala dugoročnu proizvodnu, investicijsku i drugu ekonomsku suradnju tadašnjih jugoslavenskih poduzeća sa stranim partnerima putem instrumenata dopunskog kreditiranja i financiranja izvoza kao i osiguranja izvoza od nekomercijalnih rizika. Banka je imala zaključene sporazume o suradnji s vodećim izvozno-kreditnim agencijama u svijetu. Bila je  ovlaštena da organizira i potiče učešće jugoslavenskih poduzeća u realizaciji projekata u inozemstvu u čijem su realiziranju učestvovale međunarodne i regionalne razvojne financijske institucije (Svjetska banka: IBRD, IDA i IFC; Interamerička banka za razvoj; Afrička banka za razvoj i Saudijski fond). JUBMES banka je 1997. godine transformirana u komercijalnu banku i posluje ka srpska banka i danas.

[5] Hrvoje Šošić -  (Osijek1928.-Zagreb2012.), bio je hrvatski ekonomist i političar. Nakon što je prošao Križni put od Bleiburga do Zagreba bio je poslan na odsluženje vojnog rok u JNA, u Niš. Tamo je  dobio tri godine zatvora koji je do kraja odslužio u zatvoru u Lepoglavi  od 1950. do 1953. godine. Završava prekinutu gimnaziju a poslije i ekonomski fakultet u Osijeku, gdje je i doktorirao. Predavao je na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Tijekom Hrvatskog proljeća 1971. godine, bio je uhićivan i zatvaran te je izdržao više od pet godina robije. Zbog zahtjeva za članstvom Hrvatske u Ujedinjenim narodima jugoslavenske komunističke vlasti osudile su Šošića na dvije godine robije u zatvoru u Staroj Gradišci. Šošić je bio član inicijativnog kruga HDZ-a. Tijekom 1991. godine bio je predsjednik Gospodarskog savjeta Vlade RH te predsjednik Savjeta za financije Hrvatske gospodarske komore. Predsjednik Republike dr. Franjo Tuđman imenovao ga je u Županijski dom Hrvatskog sabora 1993. godine.

[6] Šime Đodan –  (Rodaljice kod Benkovca,  1927. - Dubrovnik,  2007.), hrvatski političar, ekonomist i govornik.  Za vrijeme okupacije prekida školovanje jer mu otac ne dopušta primiti svjedodžbu na talijanskom jeziku. Otac mu je poginuo u borbi protiv četnika kao partizan 1944. godine. Đodan 1944. godine stupa u operativne jedinice NOV i POJ gdje ostaje do kraja rata. Godine 1949. završio je vojno-političko učilište u Beogradu, a 1953. godine Višu vojnu akademiju topničkog smjera. Napušta vojsku i 1960. diplomira na Pravnom fakultetu u Zagrebu, a sljedeće je godine izabran za asistenta na Katedri za političku ekonomiju. Godine 1961. predavao je političku ekonomiju na zagrebačkom Pravnom fakultetu. Godine 1962. dobio je stipendiju za poslijediplomski studij i studij makroekonomije u Haagu. Pravne znanosti doktorirao je 1964., a ekonomske znanosti 1965. godine na zagrebačkom Ekonomskom fakultetu. Godine 1967. postaje sveučilišni docent. Đodan je izrastao u jednog od glavnih ideologa Masovnog pokreta iz 1971. U tom razdoblju svoju teoriju i teorijske analize popularizirao je na javnim govornicama, masovnim mitinzima i tribinama cijele Hrvatske. Godine 1972. Đodan je uhićen i osuđen na šest godina zatvora (i četiri godine zabrane javnog nastupa), od kojih je punih pet odležao u zatvoru u Lepoglavi. Na izborima za Sabor Republike Hrvatske 1990. izabran na listi HDZ-a te bio predsjednik saborskog Odbora za budžet i financije, predsjednik Ekonomskog savjeta Republike Hrvatske i predsjednik Upravnog odbora SDK. U središte javnoga života dolazi ponovo u kolovozu 1991. godine kada kao posebni izaslanik predsjednika Republike Hrvatske dr. Franje Tuđmana dobiva priliku govoriti u Sinju na otvaranju sinjske Alke. Zbog toga govora Đodan je postao ministar obrane Republike Hrvatske. Đodanov ministarski mandat trajao je samo petnaest dana i tako postao ministar s najkraćim mandatom u Hrvatskoj. Verbalna razuzdanost i ignoriranje svih obzira o govorničkom bontonu bile su konstante njegove političke retorike. 1990. ponovno je izabran za docenta, a 1992. za redovitog profesora političke ekonomije na Pravnom fakultetu u Zagrebu.. God. 1991/92. obnašao i funkciju potpredsjednika Matice hrvatske. Ponovno je 1992. izabran za zastupnika u Sabor Republike Hrvatske. Predsjednik je saborskog Odbora za Ustav, poslovnik i politički sustav i član Predsjedništva središnjice HDZ-a.  Tijekom svoje znanstvene karijere objavio je više knjiga i studija o robnoj proizvodnjigospodarskom razvoju i djelovanju zakona vrijednosti te gospodarskom položaju Hrvatske.

 



Komentari

Komentiraj