Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine (IV.DIO)

Četvrti dio teksta o zbivanjima u Končaru u razdoblju 1990. do 1992. godine bavi se oporavkom Končara i drastičnim gubitkom radnih mjesta, stečajem „Sahare“, programima privatizacije, podrškom Predsjednika RH i Vlade, nerazumijevanjima koja su pratila Končar, posljedicama stečajeva, izborom direktora i ocjenom rukovodstva poduzeća.


IV.DIO

Oporavak uz drastičan gubitak radnih mjesta.

Uz izviješće o financijskoj konsolidaciji treba reći da se u tim godinama KONČAR drastično smanjio. Preko deset tisuća radnika je u 1990. i 1991. godini izgubilo posao, čime je „plaćen“ oporavak KONČAR-a.

U krizno razdoblje 1989. godine KONČAR je ušao s 24.187. radnika.

Već prve godine, nakon raspada Jugoslavije poduzeća iz drugih republika otišla su iz KONČARA, a s njima i 3.907 radnika koji su radili u  tim poduzećima.

Nakon toga 1991. godine KONČAR je izgubio 9.233 radnika zbog stečajeva, otkaza i umirovljenja.

U 1992. još je 1.245 radnika izgubilo posao, a u 1993. još 813 radnika.

U prve 2 godine najveće krize, 1991. i 1992. godine  KONČAR je izgubio  10.478 radnika.

Stalni pad broja radnika nastavljen je do 2.000 godine, kada se zaustavio na 3.985 radnika.

Zanimljivo je da taj drastičan gubitak radnih mjesta nije izazvao previše reakcija u javnosti. Ljudi su  rezignirano vjerovali da „to tako mora biti“.

 TABLICA RADNIKA-MALA04082017

Drastičan pad broja radnika u KONČAR-u do 2.000. godine, kada je započeo lagani oporavak.

(Tabela izrađena na temelju podataka iz knjige Ime trajnog sjaja, prilog povijesti elektroenergetske industrije Hrvatske)

NAPOMENA – brojno stanje se mijenjalo svaki dan pa se može dogoditi da se neke brojke u izvješćima razlikuju iz raznoraznih razloga, ovisno o tome kada se radila analiza i koja je služba to radila

16. TABLICA-12

17. STEČAJ-TABLICA-13

Tijekom 1991. godine osnovano je 27 poduzeća, većina na mjestu, odnosno na asortimanu  poduzeća u stečaju ili likvidiranih. Nakon osnivanja ( s 0 radnika) poduzeća su počela zapošljavati (pozivala su svoje radnike s burze). U tim je novim poduzećima 31. prosinca 1991. radio 2.051 radnik.

Stečaj „Sahare“

Tijekom svih dramatičnih događanja u Končaru, dok su mnoga poduzeća odlazila u stečaj, a radnici na burzu, dok su se osnivale nova poduzeća, a stručnjaci razvijali mnogobrojne nove proizvode za Hrvatsku vojsku, mediji o svemu tome nisu mnogo pisali, a ni mnogi političari nisu razumjeli  što se sve događa. Novinari nisu obrazovani da mogu razumjeti  tako složeni procese u društvu i gospodarstvu, a  i to ih ne zanima previše.

Ali je jedan slučaj privukao veliku pozornost medija i društvene javnosti. To je bio slučaj „Sahare“ koja je postala jedan veliki, gotovo nerješivi socijalni slučaj. Uz Saharu su se slikali razni političari, populisti, dolazile su političarke u dugim krznenim kaputima, pokazujući licemjerje i potpuno nerazumijevanje društva u kojem žive. U novinama su izlazile tužne priče stanara Sahare, ilustrirane slikama zgrade i soba koje su bile u groznom stanju. 

SAHARA

Sahara, Končarev hotel za samce

(Izvor slike: https://www.vecernji.hr/...)

Da bismo sve to mogli razumjeti trebamo se vratiti mnogo godina u prošlost. To je Končarev hotel za samce, na Trešnjevci, u Voltinom naselju, u blizini Končara,  sa zapadne strane, koji su končarevci zvali „Sahara“.

Hotel je izgrađen sa ciljem da se u njega smjeste mladi radnici, samci koji su došli u Zagreb i zaposlili se u Končaru. Sahara je imala snažnu socijalnu, ali još važniju političku ulogu. Mi koji se nismo bavili politikom o pozadini svega toga nismo znali ništa. Mislim da sam za Saharu čuo tek početkom 1990-tih,  kada su počela dramatska zbivanja oko stanara „Hotela“. Tada su mi neki stariji končarevci ispričali malo više podataka o Sahari iz koji se vidi u kakvom smo društvu nekada živjeli i kakvi su se organizirani, politički vođeni  procesi odvijali u pozadini, iza pogleda naivne radničke klase, ali i svih ostalih končarevaca. Za tu priču, naravno, nemam službenu potvrdu niti neki dokument, ali nemam razloga u to sumnjati.

Politički, komunistički  predstavnici Rade Končara, sa svojim kadrovicima (među kojima je bio i budući glavni kadrovik u Novom Končaru) išli su redovito u krajeve sa srpskim stanovništvom i tamo regrutirali potencijalne mlade radnike. Njih su organizirano dovodili u Zagreb, školovali, zapošljavali u Končaru i nalazili im smještaj u Sahari. Budući da je grad bio za njih nova i strana sredina, držali su se zajedno, tako se i politički organizirali, upisivali u Partiju i djelovali kao organizirana povezana skupina. Većina nas koja nismo bili u Partiji,  bavili smo se strukom, poslom, išli kući, brinuli se za svoje obitelji i imali svoje prijatelje i društvo, bili smo individualci koji se nisu bavili politikom. Oni su djelovali organizirano, a da mi „naivni“ o tome nismo ništa znali.

Tako je Sahara funkcionirala u početku. Nakon određenog vremena mislim da se ta politička uloga Sahare pomalo izgubila i stanari Sahare nisu se više regrutirali s tim političkim namjerama.

Međutim, s vremenom se počelo događati nešto drugo, što je bio izvor dramatskih problema koji su 1990-tih kulminirali. Smještaj u Sahari bio je previđen samo za samce.  Zamišljeno je da stanari, kada se ožene i osnuju obitelj, izgube pravo na smještaj i isele se iz Sahare,. Ali to se nije događalo. Ljudi su se ženili, osnivali obitelji, prestali su biti samci, ali nisu izlazili iz Hotela.

U 1980-tim, kada je Končar počeo ulaziti u krizu i bilo je sve više problema u poslovanju,  bilo je problema s novcima, naravno da se u održavanje Hotela sve manje ulagalo. Zgrada je bila u sve gorem stanju.

Nezadovoljni stanari godinama nisu ništa plaćali, Končar u zgradu nije ništa ulagao i stanje je ubrzo postalo grozno. U 1990.-tim KONČAR je imao mnogo problema, bilo je na sve strane puno većih problema, nije imao novaca i nije planirao ulagati u zgradu.

SAHARA-SOBA

Stanje nekih soba u "Sahari"

(Izvor slike: https://www.vecernji.hr/...)

 

Trebamo biti svjesni da poduzeće nije socijalna ustanova, a vrijeme kada su poduzeća gradila socijalne stanove i rješavala stambene probleme svojim radnicima su nepovratno prošla. KONČAR je htio zgradu prodati, jer mu s namjenom kakva je nekada davno zamišljena,  nije trebala.

Ljudi koji su u Sahari živjeli, zapravo protupravno, nisu se htjeli iseliti. A nitko nije bio spreman dati im stan. Nastala je drama.

Čini mi se da niti do danas problem nije riješen.

Privatizacija

U dokumentu „Podaci o Sustavu KONČAR i pravci razvoja“, od 8.6.1993. godine u točki 6. piše i o privatizaciji KONČAR-a.

          „Polazeći od ocjene da sustav KONČAR treba djelovati i dalje kao cjelina ispitana je mogućnost privatizacije 'Končar' d.d. koji vlasnički kontrolira sva poduzeća u Sustavu. Međutim, za to nije dosad pokazao interes niti jedan od inozemnih partnera i manje od 10% uposlenih. Interesi su ispoljeni za privatizaciju prepoznatljivih dijelova-poduzeća u sustavu KONČAR. Zbog toga je izvršena priprema za prodaju udjela u poduzećima na način da 'Končar' d.d. zadrži većinu i značajan udio vlasništva u poduzećima.

Poduzeća u inozemstvu i dva specifična poduzeća u zemlji s vrijednošću 1.700.000 DEM ne bi se nudila na prodaju.

Privatizaciju SUSTAVA KONČAR, temeljem Zakona o poduzećima treba provesti u dvije faze:

  • faza - prodaja 49% vrijednosti udjela „Končar“ d.d. u poduzećima sustava KONČAR končarevcima i drugim osobama koje imaju pravo na kupnju s popustom po zakonu.
  • faza – prodaja kupcima udjela 'Končar' d.d. u poduzećima sustava KONČAR koja nisu prodani u I fazi, te udjela iznad 49 do 66% u poduzećima čije poslovanje je manje integrirano u zajedničko djelovanje Sustava. U ovoj fazi sudjelovali bi kupci bez prava na popust prema kriterijima povoljnosti ponude.

Predlaže se tehničko spajanje I. i II. faze.

U završnoj fazi prodavale bi se dionice 'Končar' d.d.

Prema preliminarnim podacima vrijednost „Končar“ d.d. i svih poduzeća u Sustavu KONČAR iznosi 441.000.000 DEM i to:

 VRIJEDNOST KONČAR-A

18. VRIJEDNOST PODUZ.-14

Ne znam je li to bio prijedlog ili je to bila konačna procjena vrijednosti. I u različitim dokumentima našao sam  različite vrijednosti.

19. TERMIN.PLAN-PRIV.

Ne znam je li taj terminski plan održan i kako je to sve konkretno išlo.

U dokumentu iz kolovoza 1993. ti termini su  malo pomaknuti.

Prvi rok za konačno utvrđivanje vrijednosti poduzeća bio je               29.5.1992.

Oglašavanje i početak prodaje planirano je (u početku)                        1.7.1992.

Privatizacija je preozbiljan proces da bih ga tako sažeto mogao opisati. Ta tema zahtijeva mnogo opsežniju i mnogo dublju analizu potkrijepljenu s mnogo dokumenata, ali i svjedočenja sudionika tih procesa.

Ja o privatizaciji Končara znam ponešto, ali ne dovoljno da bih o tome pogao pisati.

Podrška Predsjednika Republike i Vlade

I danas imam prilike čuti svoje kolege končarevce kako kažu: „Vlada, HDZ i Predsjednik Tuđman htjeli su uništiti Končar“. To govore i oni neinformirani i dezinformirani Končarevci, ogorčeni zbog toga šta su u ono vrijeme ostali bez posla i najlakše im je tako naći krivca za svoju nevolju. Ali tako govore  i oni zlonamjerni končarevci koji još uvijek ne mogu preboljeti i komunizam i sve one privilegije i pozicije koje su u Končaru tada imali.

Ta izjava spada u one kreirane i plasirane te „općeprihvaćene istine“ slično kao što su dugo „svi“ bili uvjereni da je general Slobodan Praljak srušio Stari most u Mostaru, iako je on u to vrijeme bio u Zagrebu.

Istina je potpuno suprotna.

Hrvatska vlada radila je jako puno na tome da se KONČAR sačuva i to je i financijski pomogla.  U srpnju 1991. godine je Vlada Republike Hrvatske odobrila KONČAR-u d.d. 2 milijarde obveznica za izmirenje obveza Zagrebačke banke radi sanacije poduzeća u Sustavu KONČAR.

Naravno, početkom 1990.-tih Rade Končar je imao jako lošu sliku u javnosti koja ga je percipirala kao „političko poduzeće“, kao „socijalističkog mastodonta“. A meni je posebno žao da su negativan odnos prema Končaru, kao velikom poduzeću imali i kolege elektro-inženjeri koji su zauzimali visoka mjesta u vlasti. Takav odnos nerazumijevanja od strane kolega iznenadio je delegaciju uglednih končarevaca (od kojih niti jedan nije bio u Partiji) koji su s profesorom Plenkovićem došli u Vladu s prijedlogom „spašavanja Končara“.

Međutim, Hrvatska Vlada i Predsjednik Tuđman bili su svjesni važnosti Končara za hrvatsko gospodarstvo i dali su podršku svim naporima da se Končar očuva i nastavi poslovati.

Predsjednik Tuđman je nekoliko puta s delegacijom došao u posjetu KONČAR-u. U  travnju 1991.godine posjetio je SUS, a 27. svibnja 1996. posjetio je tvornice transformatora u Jankomiru. Tada sam kao urednik tvorničkog lista „Končarevac“ u Uvodniku broja od lipnja 1996. godine napisao:

       „Niz značajnih događaja ovog svibnja  završen je  posjetom predsjednika Tuđmana  Končarevim tvornicama transformatora, na lokaciji Jankomir, gdje je bio impresioniran rezultatima  koje postižu i uspješnim ulaganjima Siemensa u Energetske transformatore.  Značajna je njegova izjava: 'Mnogi su još 1990. pitali do kada ćemo održavati ovakve gigante, no podaci koje sam čuo, govore da je KONČAR postao profitabilno poduzeće, za razliku od vremena kada je djelovao u socijalističkom sustavu“.

TUĐMAN- U KONČARU

Naslovnica lista tvorničkog „Končarevac“ iz lipnja 1996., kada je Predsjednik Tuđman posjetio KONČAR

(Izvor slike: tvornički list "Končarevac", lipanj 1996.)

Prevladane tri vrste nerazumijevanja

U tom Uvodniku iz lipnja 1996. godine sam u nastavku još napisao:

       „Pored dobrih ugovora o kojima smo pisali u prošlom broju ta izjava ima još jedan  značaj. Nakon šest godina neke stvari dolaze na svoje mjesto. Od 1990. se suočavamo s tri vrste napada i nerazumijevanja.  Od onih koji su pomodno napadali 'velika poduzeća', zatim onih koji zastupaju centralistički organizirano poduzeće do onih, najgrlatijih, koji su KONČAR napadali kao komunistički bastion. Uz  tešku borbu za vraćanje izgubljenog povjerenja, na tržištu, uz  rješavanja velikih  organizacijskih, kadrovskih i financijskih problema, morali smo se boriti se i s takvom prtljagom.

          Sjećam se kako je 1990. bilo moderno napadati 'gigante socijalističke izgradnje', kao neefikasne mastodonte koje treba uništiti. Pored toga smo mogli slušati pomodne mudrosti koje su bile jako 'in', o tome kako velika poduzeća nemaju nikakvu budućnost. Nepotrebno su se konfrontirala mala i velika poduzeća. (I to uz činjenicu da poduzeće od 20.000 ljudi, odnosno 6.000 ljudi koliko ima sada uopće nije veliko poduzeće - Siemens ima 500.000 zaposlenika). Tada smo trebali  sve uvjeravati  da gospodarstvo jedne zemlje, svugdje u svijetu, čini jedan gospodarski dualizam u kojem svoje mjesto imaju i velika i mala poduzeća koja se dobro nadopunjuju i svako ima svoju veoma značajnu ulogu. Drugo nerazumijevanje vezalo se uz provedenu reorganizaciju  po načelu holdinga, odnosno uvađanje jedne velike decentralizacije. Jedan bivši končarevac iz nekadašnjeg Inženjeringa, nedavno me je uvjeravao da ovako decentralizirani KONČAR nema dovoljnu snagu na tržištu i da je nekadašnja organizacija bila bolja. I pored toga što su njegov centralizirani, ogroman inženjering i isto tako centralizirana trgovina na razini bivšeg SOUR-a napravili ogromne  gubitke koji su u velikoj mjeri doveli do svih drama i stečaja, s kojima smo ušli u 1990.

        Naravno, niti centralizirana niti decentralizirana organizacija nije sama po sebi najbolje rješenje. Svako rješenje ima svoje i dobre i loše strane. Međutim, uvjeren sam da je decentralizirana organizacija, koja se bazira na poduzećima koja su samostalna u odlučivanju i djelovanju, po načelu 'konvoja',  bila apsolutno pravo rješenje koje je omogućilo da loša poduzeća potonu, ali i ne povuku na dno ostale brodove iz konvoja koji su mogli ploviti brže i uspješnije. To je rješenje oslobodilo duh poduzetništva u poduzećima i omogućilo najboljima veliku inicijativu, samostalnost i efikasnu borbu na tržištu. Najbolji su proveli radikalne promjene u  organizaciji poslovanja i načinu rada i poslovanja. Snagu koncerna čini koncentracija resursa, zajednička strategija, usmjeravanje, koodiniranje i sinergija.

         Treći, i najneugodniji,  teret koji smo morali nositi je komunistički biljeg koji je KONČAR imao. Još i sada, a posebno 1990. bilo je popularno napadati KONČAR kao partijski inkubator koji je poslovao u uskoj sprezi s Partijom. Još nedavno je jedan bivši partijac meni solio pamet o tome, dok mu nisam rekao što ga ide. Mi koji smo radili u KONČARU znamo da su uvijek postojala  dva KONČARA,  jedan naš i jedan njihov. Onaj naš i moj bio je  KONČAR u kojem su radili vrhunski stručnjaci i vrhunski majstori što su  gradili generatore, motore, transformatore i lokomotive svjetske razine, kojima smo se mogli ravnopravno takmičiti na svjetskom tržištu. Među nama je vladao osjećaj samopouzdanja, čak male tehničke prepotencije, a po tehničkim rješenjima smo se uvijek uspoređivali s najboljima. Vladao je 'končarevski duh' koji se izgrađivao na zajedničkim, velikim poslovima, ali i na druženjima na Zvečevu i seminarima u 'žutoj zgradi'. Drugi KONČAR  bio je onaj kojim  je vladala Partija i kočila i uništavala onaj naš KONČAR, provodila negativnu kadrovsku selekciju, učinila ga neefikasnim i neprofitabilnim, kočila inicijativu, kreativnost i sa sve više pogrešnih odluka i promašaja dovela do problema i gubitaka koji su kulminirali u 1990. Onaj naš KONČAR omogućio je  da se KONČAR održi i preživi teške i turbulentne trenutke, održi se na tržištu i počne ostvarivati profit. Komplimenti koje su dobili kolege iz Jankomira komplimenti su ovom našem KONČARU.

Veliki ugovori za hidroelektranu u Grčkoj, koji su dobiveni u konkurentskoj borbi s najboljim svjetskim poduzećima, kao što su Siemens, AEG, Ansaldo govore o ponovnoj snazi KONČARA. 

      Končarevci koji su morali tada otići iz KONČARA pokazali su svoju vrijednost na mnogim mjestima, u mnogim  institucijama, ministarstvima, ali najviše od svega u poduzetništvu, jer su mnogi od njih osnovali svoje privatne tvrtke u kojima se uspješno bore na tržištu na osnovu  vrhunskog znanja koja su stekli u KONČARU.“

RIJEČ UREDNIKA10082017

Uvodnik u listu Končarevac, broj 1215, lipanj 1996.

(Izvor slike: arhiva autora)

Poslije stečajeva

Vođenje stečajeva i likvidacija bila je jedan od najvažnijih poslova Upravnog odbora. Nisam nigdje imao prilike pročitati bilo kakvu studiju koja bi govorila o svim posljedicama koje su svi ti silni stečajevi i u Končaru (i u drugim poduzećima) donijeli. Naravno, netko će reći to je bio dio restrukturiranja Končara, što je omogućilo da se cijeli sustav sačuva, iako mnogo manji. Zna se da je oko 15.000 radnika ostalo bez posla, ali ti dramatični procesi imali su mnoge druge posljedice kojima se nitko ne bavi.

Efikasnost novih poduzeća

Na mjestu poduzeća u stečaju i na njihovom asortimanu osnivana su nova poduzeća koja su nastojala realizirati prije ugovorene poslove i ugovarati nove. Ta nova poduzeća imala su mnogo manji broj radnika nego prijašnja i radila su uz mnogo veću efikasnost. To je bilo moguće zato, jer su s burze pozivali najbolje radnike, pa su ih tako sačuvali. A s tim najboljim radnicima i novim direktorima poduzeća su mogla početi raditi na nov, mnogo efikasniji način.

S druge strane, poduzeća koja nisu otišla u stečaj, nastavila su životariti, raditi na stari način  i napustili su ih najbolji radnici.

Najbolji primjer uspješnog restrukturiranja su poduzeća transformatora u Jankomiru koja sada imaju veći broj radnika nego prije stečaja i produktivnost im je mnogo puta veća. I među najboljim su svjetskim poduzećima.

Nažalost, to nisu postigla sva poduzeća.

Poduzetništvo

Jedan dio najboljih stručnjaka, nakon poniženja koja su proživjeli na burzi imali su hrabrosti okušati se u poduzetništvu koristeći znanje koje su stekli u Končaru. Tijekom više od 20 godina prošli su jako teške trenutke borbe na tržištu, ali neka od tih poduzeća sada uspješno posluju, veliki su izvoznici, inovatori, rastu, zapošljavaju i stalno napreduju.

Nažalost, moram reći da su se oni koji su ostali u Končaru ponašali krajnje  neprijateljski  prema svojim bivšim kolegama koji su krenuli u težak, neizvjestan i riskantan poduzetnički put. I nastojali su im što više zagorčati život.

Jadno i ružno.

Odlazak u inozemstvo

Nažalost, jedan broj najvećih stručnjaka otišao je u inozemstvo, u Francusku, Njemačku, SAD. Tamo su nastavili svoje karijere, neki kao poduzetnici, a drugi kao ugledni stručnjaci, zaposlenici u velikim poduzećima.

Znanje koje je s njima otišlo je veliki gubitak za Končar.

Zdravlje

Kada se 1990. godine „rušio“ KONČAR, uz svakodnevne štrajkove, stečajeve, mnogobrojne liste tehnološkog viška,  kada je tisuće ljudi od portira do doktora znanosti odlazilo na burzu,  svi smo bili pod stresom, imali smo grčeve u želucu i nismo spavali po noći od briga i straha od neizvjesne budućnosti. Netko mi je tada rekao da je korisno uzeti nekakve tablete, Persen.  Kada sam došao u ljekarnu, „apotekarica“ mi je rekla: „Ne mogu toliko tih tableta nabaviti koliko ih vi končarevci  kupujete“. Naravno od tih tableta nije bilo nikakve koristi, jer imaju djelovanje na razini bronhi bombona.  Ali to govori o masovnom stresu koji smo svi proživljavali i koji nam je uništavao zdravlje. A što, naravno, nikoga nije zanimalo. Takve agonije proživljavala su mnoga poduzeća u Hrvatskoj. Ljudi koji su gubili posao doživljavali su strašne drame i šokove. Isto takav stres, ali svakodnevan,  proživljavaju  i ljudi koji su zadržali posao, ali moraju gledati mnogobrojne nesposobne i neodgovorne ljude (a neki su prave ništarije) koji su zavladali mnogim poduzećima i svakodnevno ih uništavaju. I osjećaj nemoći i svakodnevne nepravde uništava ljude.

Dok takvi problemi naše znanstvenike baš i ne zanimaju, u ožujku 2009. pročitao sam zanimljiv članak o istraživanju što su ga  proveli znanstvenici David Stuckler, Lawrence King i Martin McKee s Cambridgea i Oxforda i objavili u siječnju 2009. pod nazivom „Mass privatisation and the post-communist mortality crisis: a cross-national analysis“ u časopisu Lancet, jednom od najstarijih i najpoznatijih medicinskih časopisa koji se izdaje u Londonu. Analizirali su smrtnost radno sposobnih  muškaraca  (15 do 59 godina) u postkomunističkim zemljama Istočne Europe i bivših sovjetskih republika u razdoblju od 1989. do 2002. godine. Oni su utvrdili da privatizacija koja se u to vrijeme provodila nije samo uništila gospodarstvo, ona je uništila i zdravlje ljudi. Razdoblje brze i masovne privatizacije u postkomunističkim zemljama preklapa se s rastom razine smrtnosti. U Rusiji je u jeku rasprodaje poduzeća razina smrtnosti među radnosposobnim stanovništvom povećana 18%, a prosječan životni vijek je skraćen gotovo 5 godina. Zaključili su da je  „masovna privatizacija u postkomunističkim država nešto što ubija u doslovnom smislu“.

Prva posljedica privatizacije je gubitak posla i siromaštvo što izaziva strašan stres i djeluje pogubno na zdravlje.

U Končaru se početkom 1990-tih nije provodila privatizacija, ali su masovni stečajevi izazivali iste stresove kako i kod raznih procesa privatizacije u kojima su opet mnogi ljudi gubili posao.

Zbog svih tih stresova mnogi Končarevci (naravno i mnogi radnici iz ostalih poduzeća) su gubili zdravlje, ozbiljno pobolijevali  i previše njih smo otpratili na Mirogoju.

KONČAR i Novo gospodarstvo

Končar je primjer kako se na ruševinama starog, komunističkog gospodarstva izgrađivalo početkom 1990-tih novo gospodarstvo. To su bili procesi s puno žrtava, mnogo pogrešaka, mnogo entuzijazma, dosta uspjeha, ali i s mnogo različitih negativnih segmenata. Nova Končareva poduzeća koja su osnivana na mjestu i na asortimanu starih poduzeća imala su šansu raditi na potpuno novi način. Jesu li tu šansu iskoristila ovisilo je samo o izboru novih direktora.

Neka poduzeća su tu šansu iskoristila na najbolji način, (pogotovo poduzeća transformatora u Jankomiru), s burze su povukli najbolje ljude, počeli su raditi na nov način, ostvarila su visoku efikasnost u poslovanju, postali su veliki izvoznici, stalno rastu i zapošljavaju. I najbolji su primjer uspješnog restrukturiranja koji bi trebalo proučavati na fakultetima. Neka poduzeća se i dalje nisu snašla na tržištu, a u nekim je poduzećima bilo „svega i svačega“.

Jedan dio Končarevih stručnjaka, nakon što su ostali bez posla, otišli su u poduzetništvo, osnovali svoja poduzeća, bore se na tržištu, muče se  i ne spavaju po noći od briga. Mnogi od njih su sada među  najboljim hrvatskim, ali i svjetskim poduzetnicima. Znanje koje su stekli u Končaru omogućilo im je da proizvode inovativne proizvode visoke dodane vrijednosti, djeluju na području visokih tehnologija, imaju poduzeća temeljena na znanju i stvaraju proizvode konkurentne na svjetskom tržištu. Da bi im se u početku pomoglo u poslovanju Končar je osnovao tehnološki park i ponosan sam što mogu reći da su mnogi končarevci, vrhunski stručnjaci započeli svoj poduzetnički put u Tehnološkom parku. To su bili ALTPRO, VESKI, IKI, SIAL, ZZAP-ELEKTRONIK, LAKI Elektronika, Numikon, Radar-Ing. Svi su oni svojim radom i rezultatima proslavili Tehnološki park. Nažalost, ubrzo sam dobio kritiku iz Uprave Končara da im „pod prozorom“ stvaram konkurenciju. Na to sam odgovorio: „Ako Pero sa svojom firmom, s dva radnika ugrožava vašu firmu sa 100 ljudi, onda je najbolje da tu svoju firmu zatvorite“. Malo po malo bilo je sve više nerazumijevanja i Končar je htio zatvoriti Tehnološki park. Spasili smo se tako da ga  je Grad Zagreb kupio od Končara. S vremenom su končarevci pokazivali sve manje  razumijevanja za svoje nekadašnje kolege, nove poduzetnike, nastojali su im zagorčati život i uništiti ih na tržištu. Čak se iz Uprave moglo čuti: „Oni su odnijeli znanje iz Končara“. Kao da je znanje torba koju nosiš sa sobom, a onda ju moraš ostaviti, kada se odseliš.

Nakon toga  su Tehnološki park izbacili iz  jednog dijela zgrade koju smo iznajmili da se proširimo, a kada sam otišao u mirovinu iz čiste pakosti potrošili su dosta novaca i postavili ogradu oko Tehnološkog parka da poduzetnici ne bi mogli koristiti jedno malo dvorište za odmor i druženje. Žalosno je da je najviše zloće prema poduzetnicima iz Tehnološkog parka pokazivao direktor Instituta koji je s tim ljudima, nekada, prije 1990. radio zajedno u „starom“ Institutu. Nekada smo bili kolege.

Sve je to jako žalosno, tužno i jadno.

OREH- 1

Terasa Tehnološkog parka koju smo uredili da služi kao ugodan prostor za druženje.

Tadašnji direktor Končarevog instituta nas je iz tog prostora izbacio i oko zgrade podignuo ogradu da spriječi dolazak na tu terasu. A izbacio nas je i iz zgrade na  desnoj strani.

Lijevu zgradu je Grad Zgareb kupio od Končara za Tehnološki park

(Izvor slike: arhiva autora)

Zanimljivo je da je poduzetnik, izbačen iz zgrade na desnoj strani, otišao poslije toga iz Tehnološkoga parka i sada u Odri kraj Zagreba ima tvornicu u dva velika proizvodna pogona, veliki je izvoznik i nedavno je dobio nagradu Zlatna kuna, od HGK.

Končarevci koji su postali poduzetnici drastično su promijenili način rada i navike koje su imali u bivšem poduzeću. Jedan mi je rekao: „Ja sam stalno 'na kotačima', stalno obilazim kupce, stalno nudim svoje proizvode i borim se svakodnevno na tržištu od jutro do noći. A ovi moji bivše kolege još uvijek sjede u svojim sobama, za stolom, kraj telefona i čekaju da ih netko nazove. A u razgovoru s kupcima ponašaju se kao nekada, kao da su jedini na svijetu i kao da nemaju konkurenciju. Zato ja dobivam sve poslove, a oni se samo čude.“

U hrvatskom gospodarstvu imamo dva tipa gospodarstva, staro i novo. Staro gospodarstvo čine poduzeća i institucije u vlasništvu države i lokalne samouprave, od općina do županija. Tamo se radi kao u socijalizmu, uz negativnu kadrovske selekciju, neefikasnost i bolestan, razoran utjecaj politike. Većinom su gubitaši ili  žive na  proračunu ili su monopolisti pa im to omogućuju pozitivno poslovanje. U pravilu uopće ne razumiju poduzetništvo i ponašaju se neprijateljski prema poduzetnicima.

Novo gospodarstvo čine poduzetnici koji rade na nov način, bore se, nastoje preživjeti, rasti i razvijati se, izvoziti. Oni su najpozitivniji dio našeg gospodarstva i svojim poslovanjem cijelo društvo „nose na svojim leđima“.

To su dva odvojena svijeta i između njih postoji veliki jaz i nerazumijevanje.

Kada sam bio u Tehnološkom parku, u 15.00 sati ispred mog prozora su prolazili končarevci koji su poslije posla išli kući. Njihovi kolege, poduzetnici, bivši končarevci ostajali su na poslu do noći.

Nažalost, istine radi, moram spomenuti i primjere ponašanja poduzetnika koja im baš ne idu na čast. Jednom su me pozvali kolege iz Končareve sigurnosti i pokazali mi velike hrpe nacrta naslagane na stolu. „To su naši portiri našli u ladicama starog stola koji su neki radnici vozili kroz portu van iz Končara. Bilo im je sumnjivo da netko vozi stol pa su to zaustavili i pogledali u ladice i vidi što su našli. Što misliš odakle je to i tko je to napravio?“, pitali su me. Pogledao sam nacrte, odmah sam vidio za koje je to proizvode i znao sam iz koje je to tvornice. „Meni je potrebno dva sata da pronađem tko je te nacrte spremio u ladice. Naime, svi nacrti su vrlo stručno izabrani, složeni i pripremljeni i u tvornici ima najviše 5 ljudi koji to mogu napraviti. A isto svi znamo kome ti nacrti mogu izvan Končara trebati“. Nakon toga nitko me više nije ništa pitao i ne znam kako je to završilo. Isto tako, jednom su mi rekli da je netko iz jedne radionice preko vikenda ukrao (i prebacio preko ograde) nekoliko stotina kila specijalnih bakrenih vodiča. „Taj bakar nije cigla koja može ići u sve moguće zgrade. To je specijalan profil za određeni proizvod i takav bakar je sada na jednom od ova dva mjesta. Ne vjerujem da ga je netko odvezao na otpad i prodao samo kao običan bakar“. I za to ne znam kako je završilo, ali znam da je takvih slučajeva bilo mnogo. Žao mi je da moram pisati i o ovakvim primjerima.

Neki novi poduzetnici u svojoj su firmi radili isti posao koji su radili u Končaru, pa su znali angažirati končareve radnike, „na crno“, popodne, preko vikenda ili dok su ovi na „bolovanju“. 

Izbor i kriteriji za izbor direktora

Osim što su vodili stečajeve i likvidacije poduzeća glavna dužnost Upravnog odbora bila je postavljanje direktora novoosnovanih poduzeća. O kvaliteti izbora, o tome jesu li „pogodili“ s izborom direktora, ovisilo je u velikoj mjeri kakva će biti sudbina poduzeća, kako će novo poduzeće poslovati. Direktori se nisu izabirali javnim natječajem (za to nije bilo vremena), već odlukom članova Upravnog odbora zaduženih za pojedina poslovna područja, odnosno odlukom člana zaduženog za kadrove. Kriteriji za izbor su bili neprecizni, a ljudi koji su donosili odluke slabo su poznavali većinu končarevaca. Poznavali su ljude koji su se mogli na neki način uočiti, bivše direktore, šefove i razne dosadašnje „poznate kadrove“. A nisu poznavali one mnogobrojne, vrlo stručne i potencijalno sposobne ljude koji su radili svoj posao, ali nisu bili u ono vrijeme na površini, „pod svijetlom reflektora“.

Rezultat izbora bio je vrlo šarolik. Neki direktori (npr. u tvornicama transformatora u Jankomiru) bili su izvanredni i proveli vjerojatno najuspješnije restrukturiranje u Hrvatskoj. Drugi su bili dobri, većina je bila prosječna, neki više ili manje uspješni, a neki vrlo nesposobni, dok su neki bili prave ništarije. Posebno je katastrofalan bio izbor nekih direktora za poduzeća u inozemstvu.

Uspješni direktori u Transformatorima rezultat su dugogodišnjeg procesa izbora i selektiranja najboljih od studentskih dana, stipendiranja, dolaska u Končar i razvoja tijekom godina, korak po korak dok se nisu pokazali kao najbolji i bili su logičan izbor za direktore.

Ostali su bili više-manje slučajni izbor, bez puno razmišljanja, da se riješi problem, pa poslije „što bude bude“.

Upravni odbor je direktorima dao velike ovlasti, nije previše kontrolirao njihov rad, osim financijskih izvješća svaki mjesec i nije se smatrao odgovornim za negativne rezultate koje su neki direktori ostvarivali. S poduzećima koja su postizala pozitivne rezultate članovi Upravnog odbora su se rado dičili.

Dosta često sam razgovarao s „glavnim kadrovikom“, članom Upravnog odbora zaduženom za kadrove o kriterijima za izbor kadrova. Tada sam shvatio da on bez obzira na sve fraze i proklamacije koje je u nastupima koristio ima više povjerenja u ljude koji su „sirovi, energični i pomalo primitivni, čvrsta stiska ruke, jednostavnih rečenica, bez širine i kompliciranih prosudbi“, nego u one koji su ostavljali dojam „obrazovanih, kulturnih i načitanih stručnjaka“. Pokazivao je bojazan da se kulturni ljudi naprosto neće snaći u poslu koji je „grub, često pokvaren i bez puno finesa“. Zato se volio oslanjati na „provjerene“ kadrove (koji su, naravno, „preko noći“ prihvatili kapitalistički način ponašanja, što god to bilo.)

(O toj temi sam pisao u Privrednom vjesniku u prosincu 1992.)

Nekoliko godina nakon toga kod izbora direktora za veliko poduzeće u teškoćama nisu izabrali kandidata koji je dobro poznavao poduzeće, imao ugled među ljudima i napravio je ozbiljan elaborat o restrukturiranju, već su izabrali drugog kandidata. Kada sam pitao po čemu je taj kandidat bolji od onog prvog, dobio sam odgovor: „On se u mladosti bavio boksom, a takav treba u kriznoj situaciji“. Naravno, nakon nekoliko godina gubici su bili još veći i morali su ga smijeniti.

Sjećam se zanimljivog  slučaja. Jednom mladom, vrlo sposobnom inženjeru 1991. je ponuđeno da postane direktor tvornice u kojoj je radio. On je tu ponudu odbio smatrajući da još nije potpuno pripremljen za taj posao, da još mnogo toga ne zna i da će biti spreman za šest mjeseci. Tada su direktorski posao ponudili njegovom kolegi koji je to objeručke prihvatio. Tvornica je ubrzo bila u velikim gubicima. Mladi inženjer koji je smatrao da još nije spreman za taj posao, otišao je u poduzetnike i upornim radom je postao jedan od najuspješnijih poduzetnika i najvećih izvoznika visokotehnoloških uređaja.

U jednom poduzeću financije je vodila vrlo sposobna, vrijedna ekonomistica koja je bila jako zaslužna da je poduzeće isplivalo iz teškoća. Tada je pozove direktor i kaže joj: „Nas dvoje smo glavni u poduzeću i to je prilika da nešto izvučemo za sebe.“  Ona je bila šokirana ponudom i rekla mu: „Ja to sigurno neću raditi, jer ja takve stvari ne radim“. Tada je on postao grub prema njoj, smijenio je s funkcije i stalno ju je maltretirao. Kada sam to doznao, bio sam ogorčen. Nisam mogao vjerovati da se to događa u našem novom društvu. (Bio sam jako, jako naivan). Uzrujan sam otišao članu Uprave zaduženom za kadrove, rekao mu za taj slučaj. Gotovo sam vikao: „Zar ćeš nešto takvo dozvoliti? Zar vas nije sram?“

„Daj se smiri. Mi moramo štititi direktora“, mirno mi je odgovorio.

„Ali on je ništarija, kako ga možete štititi, pa to ne smijete dozvoliti“, nisam se mogao smiriti.

Tada sam otišao Predsjedniku upravnog odbora. Bio sam ljut, dizao glas, čak sam lupao po stolu (tako se inače nikada ne ponašam). Smireno mi je rekao: „Kolega, smirite se, nemojte se uzrujavati“.

Tada sam shvatio da ne mogu ništa učiniti.

Ekonomistica je napustila poduzeće i poslije je postigla uspješnu karijeru, ali to što joj se dogodilo nije nikada zaboravila, a nisam niti ja.

Uz ovog direktora vezan je još jedan slučaj, još jedna priča. Poduzeće je imalo jednu staru radionicu sagrađenu još prije II. svjetskog rata. Krov je bio trošan i popravljen je uz veliki trošak. Nakon dva mjeseca, početkom jeseni kod prvih kiša krov je počeo ozbiljno prokišnjavati. Ljutiti direktor službe sigurnosti je pozvao vlasnika poduzeća koje je izvodilo radove na ozbiljna razgovor. Kada je izvođač radova došao, rekao je: „Ja vaš poziv stalno očekujem. I pokazati ću vam u što je utrošen novac za popravak krova.“ I pokazao je slike jedne lijepe, velike vikendice na moru. „To je vikendica direktora i tu je novac za sanaciju krova“, rekao je. Jedan kolega koji je bio nadzorni organ za kontrolu radova na krovu rekao mi je da je smijenjen, jer nije htio potpisivati nepostojeće radove.

Nakon svega, direktoru se nije ništa dogodilo i sada uživa u svojoj mirovini u onoj vikendici na moru.

Iz tog vremena je i jedan gotovo bizaran događaj o kojem se godinama šutjelo. O tome sam nešto više detalja saznao nakon dvadeset godina. U jesen 1991.godine za vrijeme najžešćih napada Srba i JNA na Gospić, kada je na grad padalo po 1000 granata dnevno, a tenkovi JNA gotovo ušli u grad, u Zagreb je došlo nekoliko naših vojnika iz Gospića zatražiti pomoć i oružje za obranu. Navečer su na Trešnjevci svratili u jedan restoran i tamo sreli jednu grupu Končarevaca s njihovim direktorom. Nakon ugodnog druženja i popijenih nekoliko piva i čaša vina,  direktor se pohvalio da njegovo poduzeće proizvodi minobacače i da im to sutra mogu isporučiti. Gospićani su to ozbiljno shvatili i ujutro su se pred portom Končara pojavili vojni kamioni i vojnici su tražili direktora. Nisu ga mogli dobiti i on im se nije javljao. Tada su se Gospićani razljutili, pozvali policiju koja uhapsila direktora i odvela ga. To je bio veliki šok za Upravni odbor i ne provjeravajući puno detalje smijenili su ekspresno tog direktora. Poslije se smijenjeni direktor žalio na tu smjenu i na cijeli postupak i sud mu je na kraju odredio veliku odštetu. Odštetu je platilo poduzeće koje je vodio taj direktor i koje u svemu tome nije bilo „ni krivo ni dužno“. To ih je financijski jako opteretilo.

Nedavno sam čuo jednu pomalo drugačiju verziju cijelog tog slučaja. U priči nisu minobacači, već rakete iz Češke i direktora nije uhapsila policija, već Končareva služba sigurnosti. Nadam se da ću s vremenom utvrditi pravu istinu o tome što se dogodilo.

Kako ocijeniti rad Upravnog odbora

Novi Upravni odbor i novi Predsjednik izabrani 19. prosinca 1990. godine upravljali su  KONČAR-om u najtežim trenucima  njegove povijesti, u najtežem razdoblju hrvatske industrijske povijesti, u kriznom razdoblju kakvo, nadam se, neće se više nikada ponoviti.

Možemo li sada, s gotovo tridesetogodišnjim povijesnim odmakom, „sine ira et studio[1]“, bez srdžbe i pristranosti, procijeniti i ocijeniti njihov rad? To je potrebno radi povijesne istine, da nešto naučimo, da možemo neka iskustva prenijeti na nove menadžere. Kaže se: „Tko ne nauči ništa od povijesti, osuđen je ponavljati je“.

Mogu li biti znanstveno objektivan?

Naravno, da ne mogu. Previše sam u svemu tome „unutra“, to sam proživljavao na iskreno emocionalan način.

Ali pokušati ću dati svoj pogled na te događaje, na to razdoblje, što je viče moguće objektivno.

U ono vrijeme bio sam jako kritičan prema radu ljudi u Upravnom odboru, zato jer mi Končarevci uvijek „letvice postavljamo visoko“, imamo visoka očekivanja,  uvijek se uspoređujemo s najboljima na svijetu i uvijek smo (možda i pretjerano) kritični. A i zato, jer volimo KONČAR. Osim toga, u ono „nevino, idealističko, naivno“ vrijeme stvaranja nove države i novog društva očekivali smo da će to društvo biti idealno, moralno potpuno drugačije od komunističkog društva kojeg smo poznavali.

 A kada sam otišao iz Uprave i pratio što se događalo, bio sam još kritičniji.

Međutim, kada ljude iz tadašnjeg Upravnog odbora KONČAR-a usporedim s mnogim današnjim menadžerima državnih poduzeća, ako KONČAR usporedim s ostalim velikim, nekada socijalističkim poduzećima, a posebno kada ga usporedim sa Zagrebačkim holdingom, tada sam manje kritičan.

U sličnim problemima kao i KONČAR, u to vrijeme bila su i ostala velika poduzeća, Prvomajska, Đuro Đaković, TPK, Nikola Tesla, Jugoturbina, RIZ, a da o brodogradnji ne govorimo.  Neka od njih su nestala, neka jedva životare, neka su stalno u gubicima, neka su kupili stranci i otpustili mnogo radnika. 

U odnosu na njih restrukturiranje KONČAR-a nije prošlo tako loše. Ne znam jesu li i ta poduzeća imala takvu podršku države kao KONČAR.

Imao sam prilike gledati iz dosta velike blizine 2007. godine organiziranje Zagrebačkog holdinga d.o.o., poduzeća s oko 11.000 radnika, u mirno vrijeme, bez rata, krize i šokova. (Razvojna agencija s Tehnološkim parkom koju sam u to vrijeme vodio bila je dio tog Holdinga.) Zagrebački holding d.o.o. osnovan je 2007. godine prema Zakonu o trgovačkim društvima i u 100-postotnom je vlasništvu Grada Zagreba. Sastoji se od 16 podružnica koje obavljaju djelatnosti nekadašnjih gradskih poduzeća, Zagrebački holding d.o.o. vlasnik je i 8 trgovačkih društava  te jedne ustanove, a ukupni broj zaposlenih je oko 11.000.

To restrukturiranje se ne može usporediti s restrukturiranjem KONČAR-a.  Restrukturiranje Zagrebačkog holdinga provodili su, nažalost,  nestručni ljudi. Predsjednik holdinga je bio čovjek koji je davno završio Politički fakultet (čini mi se obranu i zaštitu), nikada nije upoznao neko veliko poduzeće „iznutra“, a o upravljanju velikim poduzećem nije znao ništa. (Danas, ZG-holding vodi jedna bivša tajnica. Toliko o stručnosti.) Jedan kolega koji je tada bio blizu vrha ZG-Holdinga jednom mi je rekao: „To se ne može usporediti s Končarom. Končar je uvijek bila dobro organizirana firma.  A ovo …ne možeš vjerovati.“

Nikada neću zaboraviti jedan sastanak u Holdingu nekoliko dana prije jednog Božića.

Predsjednik Uprave pozvao je sve direktore i rekao im: „Gazda nam je dao zadatak da ozbiljno smanjimo troškove poslovanja. Budući da troškove možemo smanjiti samo na radnoj snazi, a tu nas onemogućava kolektivni ugovor, znači da ne možemo ništa napraviti. A'mo !“

Nakon toga se digao i otišao.

Nije ni pozdravio, niti čestitao Božić i Novu godinu.

Mi smo ostali sjediti. U čudu smo se pogledavali, nismo mogli vjerovati.

Nešto takvo bilo je nemoguće i u starom i u novom i u najnovijem Končaru. U Končaru su se uvijek poštivala čvrsta pravila ponašanja, pristojnosti i poslovna kultura. Nažalost, mnogo od toga je s vremenom olabavljeno, a stari Končarevci najviše zamjeraju postepeno nestajanje nečega što pamtimo kao „duh Končara“ i „duh zajedništva i samopouzdanja“.

Upravni odbor se u vrijeme 1991. i 1992. godine najviše bavio stečajevima i postavljanjem direktora, uz dogovore s bankama, Hrvatskom vladom i sanacijom gubitaka. Imali su veoma veliku moć, a odgovarali u stvarnosti nisu nikome. Naravno, formalno Upravni odbor odgovara Skupštini, ali u većini slučajeva su u Skupštini ljudi koji se malo razumiju u poslovanje poduzeća i uglavnom odobravaju odluke Upravnog odbora.

Strateškim zadacima se nisu previše bavili, pustili su direktore da se sami u tom snalaze i „brod je plovio kako je plovio“, kako su ga struje nosile. Neke njihove strateške odluke su doživjele neuspjeh.

Končar je uvijek imao jake analitičke odjele koji su Upravu opskrbljivali dobrim financijskim podacima. Uz to, članovi Upravnog odbora u svojim kabinetima su imali vrlo stručne, pametne i sposobne, ali samozatajne  poslovne tajnice koje su umjesto njih pisale izvješća, radile analize i bez njih oni ne bi mogli ništa napraviti.

Rijetko je neki od njih nešto sam napisao.

Jako važna figura u Upravnom odboru bio je član zadužen za financije. On je svoje iskustvo, ugled i status stekao u bivšem sustavu. Sve financije je čvrsto držao u svojim rukama, u svim odlukama njegova se riječ slušala, ali je uvijek želio biti u drugom planu. Drugi se nisu u financije previše razumjeli pa je i kroz to financijaš imao veliku moć. Iskusni financijaši su mi uvijek govorili: „Računovodstvo je zanat. Oni koji savladaju taj zanat uvijek su u prednosti pred svim uobičajenim menadžerima i političarima 'opće prakse'.“

Većina ideja, pozitivnih ili negativnih, bile su njegove.

Vodili su stečajeve, osnivali poduzeća, postavljali direktore, a onda gledali uglavnom pasivno kako se situacija odvijala. Osnivala su se nova poduzeća bez neke detaljnije analize, a neka nova poduzeća u inozemstvu su doživjela totalni fijasko uz mnogo potrošenog novca. Jednom su „preko koljena“, na brzinu  spojili dva poduzeća, jedno gubitaš i drugo koje je dobro poslovalo i godinama poslije toga novo poduzeće se nije dobro uhodalo i ljudi su se i dalje osjećali kao „mi i oni“.

Kapetan u buri i oluji

Kada brod prolazi kroz oluje i veliki valovi udaraju u brod, od presudne je važnosti uloga kapetana. O tome kakve odluke donosi, kako drži kormilo u svojim rukama i kojim smjerom usmjerava plovidbu ovisi sudbina broda i njegove posade.

KONČAR i njegovih 20.000 radnika su u trenucima strašne krize trebali izuzetne, vrhunske menadžere, trebali su izuzetnog kapetana. Nažalost, nisu ih dobili.

Jesu li ih uopće negdje mogli naći?

S ove vremenske distance, znamo da je  u Končaru bilo boljih menadžera, ali tada ih nisu, iz ovih ili onih razloga našli, a nisu ih niti tražili.

Za Predsjednika je izabran čovjek u zrelim godinama, (57), velikog iskustva i zanimljivog životopisa. Bio je (od 1972. godine) uspješan direktor u TEP-u, zagrebačkoj Tvornici elektrotehničkih proizvoda, ministar, član Izvršnoga vijeća Sabora SRH (1982.–86.), bio je i  generalni direktor poduzeća za vanjsku trgovinu Astra.

Nažalost, došao je u KONČAR, u vrijeme kada mu je poslovna i životna energija bila na silaznoj putanji i nije imao energiju, ambiciju i snagu koja je poduzeću u takvoj krizi bila potrebna.

Većina njegovog djelovanja oslanjala se na rutinu koju je do tada stekao,  poštivanje formalnosti i korištenje nekoliko lijepo zvučećih fraza i floskula u govorima. Nije imao nikakvu jasnu viziju ni definiranu strategiju razvoja, već se svelo na formuliranje „dobrih namjera“ za koje nije nitko znao kako će se ostvariti.

Svoju poslovnu filozofiju je najbolje definirao na Savjetovanju direktora KONČAR-a u prosincu 1994. godine u Stubičkim Toplicama, kada je rekao:

          „Ne znam što treba napraviti, ali znam  što ne treba napraviti.  Nisam za prosvijećeni apsolutizam.“

To je možda zgodno zvučalo, ali to sigurno nije ono što su končarevci trebali i što su željeli čuti o direktora Končara.

U životu sam upoznao mnogo različitih tipova menadžera. Da bi ih bolje upoznao za većinu mi je trebalo dosta vremena, ali dva tipa menadžera sam mogao prepoznati već onog trenutka kada sam stupio u njihov ured. Jednima je stol bio pretrpan snopovima papira i fascikala, a drugi na stolu nisu imali niti jedan papirić. Prvi su bili konfuzni i zbrkani, opasan kaos su širili  svuda oko sebe. Među njima je bilo i kreativaca koji su oko sebe stalno poticali kreativan nered pun novih ideja. A drugi su bili jednostavno lijeni. Ovi drugi su primjer klasičnih komunističkih direktora koji sami nisu znali dignuti telefonsku slušalico niti okrenuti neki telefonski broj. Objašnjavali su da oni daju zadatke koje drugi trebaju izvršavati i da je to njihov način rada, da tako rade menadžeri. To objašnjenje možda vrijedi za menadžere vrlo malih poduzeća koji „sve podatke mogu držati u glavi“.  Ali kod velikih poduzeća je besmisleno. Menadžer djeluje preko drugih ljudi, to je točno. Ali da bi menadžer mogao rješavati sa svojim timom ozbiljne strateške probleme, da bi mogao donositi odluke i davati zadatke, on se treba dobro pripremiti, proučavati veliki broj podataka, a onda iz toga raditi određene analize i razmišljanja. Menadžeri ne djeluju kao genijalni šahisti koji u glavi mogu razrađivati bezbroj šahovskih problema i varijanti. Da bi zadatke, odluke i razne varijante mogao  osmisliti menadžer si mora nešto zapisati, raditi nekoliko varijanti, pa prepravljati dok ne oblikuje neku svoju koncepciju svoju  odluku. Tako rade ozbiljni menadžeri, a takvi nemaju pred sobom čisti stol bez ijednog papirića.

Predsjednik Upravnog odbora Končara iz 1990.-tih na stolu nije nikada imao niti jedan papirić.

Kao suradnik Predsjednika Upravnog odbora Končara, naučio sam kako funkcionira jedan kabinet, upoznao sam formu, protokol i stekao mnogo zanimljivih znanja koja prije kao čisti inženjer nisam imao. I to mi je bilo korisno.

Predsjednik je tražio da se na svako pismo odgovara u kratkom roku. Ali se to uglavnom svelo na frazu: „Sa zanimanjem sam proučio Vaše pismo i proslijedio ga gospodinu …. na daljnje postupanje“. Forma je sačuvana, a poslije ga nije zanimalo što je s tim bilo dalje. Na sastancima je često diskutante znao prekinuti: „Kolega, sada smo čuli zaplet, a što je rasplet? Što predlažete?“ Nakon toga bi se diskutanti često zbunili, jer su znali pričati o problemu, a nisu nudili nikakvo rješenje.

Jednom me je pozvao do prozora i pitao me tko je vlasnik najvećeg auta na parkiralištu. Mene, naivca,  to je pitanje zbunilo: „Nemam pojma niti me to zanima. Ja ne gledam tuđe aute“. Drugi dan me opet pozvao i rekao: „Taj veliki auto ima čovjek iz nabave. Najveće aute imaju oni koji troše novac poduzeća, umjesto da najveće aute imaju oni u prodaju  koji novac pribavljaju.“ Morao sam priznati da je imao pravo.

Imao je običaj jednom tjedno posjetiti direktore pojedinih poduzeća. I tada je direktoru postavljao klasično pitanje: „Kolega, možete li mi nabrojati 5 vaših najvećih i glavnih dobavljača, 5 vaših glavnih kupaca i 5 vaših najvećih konkurenata?“.

To je pitanje većinu direktora zbunilo i mnogi nisu znali dati odgovor.

Bio je opsjednut uvjerenjem da je KONČAR pun nepotrebne dokumentacije, hrpe papira koje sve treba pobacati i sve treba pojednostavniti. Često je znao reći: „Vi končarevci volite sve komplicirati i baviti se papirima“. Ja sam mu govorio da je u tim „papirima“ skupljeno znanje poduzeća i ono je temelj za efikasno funkcioniranje poduzeća. Tada mi je rekao: „Čovjek treba biti 'mutav' i zarađivati novce“. Nisam se složio s tim: „A kako onda 'mutav' čovjek može napraviti transformator“. 

„Vi ni šta ne razumijete“, bio je njegov odgovor.

Iz takvih razgovora se vidjelo da naša suradnja ne bude dugo trajala.

Budući da mu se nije dalo proučavati mnogobrojne brojke u financijskim izvješćima, stalno je tražio od mene da nađemo maksimalno 3 brojke kojima bismo opisali poslovanje poduzeća. Nije prihvatio moje objašnjenje da je poslovanje poduzeća ipak vrlo složeno i ne može se prikazati kroz tri brojke. To me je podsjećalo na česta izvješća iz „starog“ Končara kada su se direktori hvalili velikim  realizacijama (prodajama i isporukama proizvoda). Najveću realizaciju imala je Tvornica frižidera u Bitoli. A poslije 1990. sam vidio da je ta tvornica bila veliki gubitaš, što se nikada nije spominjalo. Končar se uvijek hvalio isporukama energetske opreme po cijelom svijetu, a poslije smo otkrili da je većina tih poslova stvarala velike gubitke.

S nekoliko brojki se uspješno može stvoriti lažna slika poduzeća.

Jednu sliku Predsjednika Upravnog odbora stekao sam već početkom 1991. godine. U travnju mjesecu 1991. godine (18.-20. travnja) organizirali smo 1. sastanak direktora Končara pod nazivom „Transformacija, djelovanje i strategija razvoja Sustava 'KONČAR“ u Končarevom odmaralištu na Zvečevu. Bilo je prisutno gotovo 50 direktora i svi su bili jako „nabrušeni“ i jako željni čuti što nova Uprava planira napraviti i kakvu budućnost cijeli KONČAR može očekivati. To je bio prvi susret novog direktora i novog Upravnog odbora sa svim direktorima i svi su jako puno očekivali od tog Savjetovanja. I ja sam imao veliki osjećaj odgovornosti i veliku tremu, jer nisam znao kako će se novi direktor končarevcima pokazati. U programu Savjetovanja predvidio sam 90 minuta (od 8-9.30) za predavanje Predsjednika upravnog odbora i diskusiju poslije predavanja. Tema predavanja je bila jako aktualna i imala je naziv „Transformacija SP 'RK' u Sustav KONČAR. Organizacija sustava KONČAR“.  Napravio sam prozirnice (folije) za grafoskop, s mnogo podataka koji bi mu bili podloga za predavanje. Stalno sam ga nagovarao da zajedno pogledamo prozirnice i da se pripremi za predavanje. Nikada nije imao vremena. I zadnji dan nije htio pogledate materijale za predavanje i rekao je da ćemo imati dovoljno vremena u autu, na putu do Zvečeva da to sve prodiskutiramo. U autu nije ništa ni pogledao. Bio sam neugodno iznenađen. Nisam mogao vjerovati da se čovjek uopće ne želi pripremiti za vrlo važno, prvo izlaganje pred skupom najodgovornijih ljudi cijelog poduzeća. To predavanje je trebalo biti ne samo informativno, već i motivirajuće za ljude pred kojima je bilo mnogo strašno teških zadataka s neizvjesnim ishodom.

Ja sam imao tremu umjesto njega, bojao sam se kako će to sve ispasti i „što budu ljudi poslije mislili o meni“. Njega nisu poznavali, poznavali su mene i očekivali su da mu pomognem u pripremi za predavanje. Ispalo je gore nego što sam si uopće mogao zamisliti. Umjesto sat i pol izlaganje je trajalo najviše 10 minuta i tada je naglo otišao s govornice. Nije bilo nikakve diskusija, nikakvih pitanja i odgovora. Svi smo ostali u šoku. Ja sam htio „u zemlju propasti“. Njega to nije previše uzbuđivalo i ponašao se kao da je sve ispalo u najboljem redu. Nisam znao je li to rezultat treme, straha i nesigurnosti zbog nepripremljenosti ili je to bilo  krajnje podcjenjivanje končarevaca, pa mu nije bilo važno njihovo mišljenje. Znao je da mu nitko od njih ništa ne može, jer je imao veliku moć odlučivati o sudbini tih ljudi, njihovoj plaći i mogućnostima napredovanja.

Poslije su slična predavanja na sljedećim savjetovanjima direktora  bila bolja, ali nikada nisu bila onakva kakva su končarevci očekivali i kakva bi cijenili.

I na kraju

Nakon nešto više od 3 godine otišao sam iz Uprave KONČAR-a u Tehnološki park Zagreb. Nakon dosta godina neki kolege iz Uprave rekli su mi da su „izmislili“ Tehnološki park da me se riješe i da bih na tom novom zadatku „propao“. I da sam nekima pokvario mirovinu, jer nisam propao, već sam iz Tehnološkog parka napravio najugledniju instituciju za poticanje poduzetništva.

Ali i to je već neka druga priča.

Sve ovo što sam napisao velikim dijelom je moj subjektivan pogled na te dramatične i veoma važne godine u povijesti jednog velikog industrijskog poduzeća. Koristio sam dokumente i zapise iz onog vremena koliko god sam više mogao, ali interpretacije događaja i dokumenata predstavljaju moj je subjektivan osvrt i stav.

Kao što je to, uostalom, svaki put kada netko piše povijest. 

Kraj 

PRVI DIO - http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

DRUGI DIO - http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

TREĆI DIO - http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

 

LITERATURA

  1. Car, Stjepan (2011), 50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na području elektrotehnike, KONČAR-Institut, Zagreb
  2. Grupa autora (1986),  RADE KONČAR“–1946.-1986., Rade Končar, Zagreb, Fallerovo šetalište 22
  3. Havliček, Milena (2008.), Ime trajnog sjaja, prilog povijesti elektroenergetske industrije Hrvatske, Binosa Press d.o.o., Zagreb
  4. http://100posto.hr/...
  5. https://vojnapovijest.vecernji.hr/...
  6. Ožanić, Marijan (1992.), Znanje, sposobnost i-nešto posebno, Privredni vjesnik, 7. prosinca 1992.
  7. Ožanić, Marijan (1992.), Povijest bez svjedoka, Privredni vjesnik, 24. kolovoza  
  8. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma,   Trend i Croman, Zagreb
  9. Stuckler, David, King, Lawrence, Mckee, Martin: (2009.), Mass privatisation and the post-communist mortality crisis: a cross-national analysis, Lancet, Volume 373, Issue 9661, Pages 399 - 407, 31 January 2009
  10. Stuckler, David i King, P.Lawrence, (2007), Social Costs of Mass Privatization, William Davidson Institute Working Paper No. 890

 

[1] sine ira et studio -  (lat.: bez srdžbe i pristranosti), riječi kojima je Tacit u Analima opisao svoju historiografsku metodu; citiraju se kada se želi naglasiti objektivnost, pravednost, nepristranost neke prosudbe ili postupka.

 



Komentari

Komentiraj