09. 05. 2019

Suvremeno poduzeće (3) - Poslovna i proizvodna efikasnost poduzeća

Efikasnost poslovanja i proizvodnje jedan od temeljnih preduvjeta za konkurentnost na svjetskom tržištu. Dok su socijalistička poduzeća bila po svojoj prirodi neefikasna, niti današnjim poduzećima često ne uspijeva postići neophodnu efikasnost. O tome što je efikasnost i kako ju postići govori ovaj tekst.

 


Bolest  neefikasnosti

Menadžment  jedne   velike  hrvatske kompanije u jesen 1993. godine odlučio je   provesti  opsežne diskusije među svojim  vodećim ljudima o stanju u kompaniji. Namjere su im bile vrlo ozbiljne, svi su otišli u jedan hotel u  Hrvatskom zagorju   i tri dana su diskutirali o raznim problemima, zapravo o svemu što im je palo na pamet. Nakon toga su zatražili  od  tajnice  da napiše zaključke iz tih diskusija. Bez obzira što je 30 sati diskusije bilo snimljeno i mogle su se diskusije ponovno  preslušati, nije bilo moguće  napisati o čemu se diskutiralo, što se stvarno željelo postići, što je zaključeno i što bi  zapravo nakon toga trebalo napraviti. Potrošeno je mnogo vremena i stvoreni su veliki troškovi bez ikakvog rezultata.

Nažalost, taj primjer krajnje neefikasnosti djelovanja nije izuzetak, već često  pravilo  u našoj poslovnoj  praksi. To je bolest  koja je još uvijek prisutna u našem  gospodarstvu i cijelom društvu. Uzroci neefikasnosti nisu jednostavni, lijek protiv neefikasnosti još manje, ali simptomi su uočljivi na svakom mjestu.

Neefikasna su poduzeća u cjelini pa ne mogu biti poslovno uspješna, neefikasna je proizvodnja, što ima za posljedicu velike troškove proizvodnje  i dugačke rokove, neefikasno se upravlja novcem, neefikasan je razvoj  i kod velike koncentracije istraživačkih resursa nema pravih  rješenja, neefikasno se nastupa na tržištu, pa  se i tamo, gdje se ulažu veliki novci ne ostvaruju rezultati, neefikasni smo na  sastancima koji dugo traju, neefikasni smo u komuniciranju, pisanju, djelovanju, u svemu.

Neefikasnost je jedna od najizraženijih karakteristika i najupornijih ostataka socijalističkog gospodarstva. To je sada problem koji,  pored ostalih problema,  vrlo negativno djeluje na razvoj cijelog našeg gospodarstva.

Neefikasna poduzeća jednostavno neće preživjeti i neće se moći održati na tržištu.

Zanimljivo je da se o efikasnosti mnogo više govorilo i pisalo početkom 1990-ih nego sada. U ono vrijeme je bilo mnogo ljudi koji su imali iskustva u proizvodnji, koji su radili u industriji, bili svjesni neefikasnosti socijalističke proizvodnje i iskreno su vjerovali da će poduzeća u novim kapitalističkim uvjetima proizvodnje morati ozbiljno raditi na povećanju efikasnosti poslovanja. Međutim, nakon svih turbulencija kroz koje su prolazila poduzeća od stečajeva, raznih oblika privatizacija, masovnih otpuštanja radnika, pa nakon toga i velike svjetske krize „izgubili“ su se ljudi koji su bili stručnjaci za proizvodnju, za industriju. I na površinu su i u gospodarstvu, u znanosti, u medijima i u cijeloj javnosti „isplivali“ ljudi koji o proizvodnji ne znaju ništa. I kojima teme efikasnosti ne znače ništa.

Glavni problem

Na jednom stručnom skupu kojem je tema bila strategija tehnološkog razvoja Hrvatske,  potaknut je razgovor o  „glavnom problemu  hrvatskog gospodarstva". Iako sam jako sumnjičav prema takvim generalizacijama, jer sam svjestan da su problemi poduzeća krajnje raznoliki i kompleksni, ipak mislim  da postoji jedan problem koji  se provlači kroz sva naša poduzeća. To je  neefikasnost, jedna od najizraženijih karakteristika i najupornijih ostataka socijalističkog gospodarstva. Socijalizam nije propao zbog revolucije ili oružanog prevrata, već jednostavno nije mogao izdržati utakmicu s efikasnijim, produktivnijim i uspješnijim demokratskim društvima.

Neefikasnost je prisutna i sada, nakon propasti socijalizma i  dodatno  opterećuje sve probleme s kojima se suočavaju naša poduzeća, od ratnih razaranja, gubitaka tržišta, privatizacije do restrukturiranja gospodarstva.  Naravno,  nakon desetljeća provedenih u sustavu koji nije tražio efikasnost, već ju je onemogućavao,  u kome su se tražile neke druge karakteristike i kod  ljudi i poduzeća, to nije niti čudno. Ali sada su druga vremena, drugi zahtjevi i drugi ciljevi - i efikasnost je nužnost.

Kako ju postići?

To je tema kojom se bave i razvijena gospodarstva. Može nam biti  vrlo poučna  knjiga Alaina Peyrefittea[1]  „Le Mal Francais", objavljena u Francuskoj 1976. godine (kod nas prevedena kao Tehnokratska bolest) u kojoj   autor  pokušava odgovoriti na pitanje zašto Francuska 1970-ih godina zaostaje za Njemačkom i Engleskom  i zašto je francusko gospodarstvo neefikasno. Odgovor na to pitanje nije jednostavan, a nije lako odrediti uzroke niti naše neefikasnosti. Potrebno je zaroniti u ovu našu stvarnost, u naše vrijeme, proučavati povijesno neponovljive promjene kroz koje  prolazimo, procese  koji  se odvijaju u poduzećima. Time se gotovo nitko ne bavi, uglavnom se  citira  strana literatura, provode kabinetske analize, uspoređuju makroekonomski podaci iz drugih europskih zemalja, drže predavanja na simpozijima, često navodeći primjere Japana, IBM-a, američke automobilske industrije i 3-M company, koji  su za hrvatske prilike  gotovo neupotrebljivi. 

Američka automobilska industrija se žali na probleme s produktivnošću,  svjesna je da je premalo efikasna u poslovanju u odnosu na japanske proizvođače automobila. Ako i Amerikanci imaju problema s efikasnošću, naši problemi su mnogostruko veći.

Efikasnost je važan segment konkurentnosti, međutim da bi borba na tržištu bila fer trebali bi svi na tržištu poštovati iste standarde i pravila ponašanja. A danas smo u situaciji da poduzeća na Zapadu moraju poštivati i u proizvodnji koristiti  vrlo visoke ekološke standarde i zaštite radnika na radnim mjestima. A to je vrlo skupo i jako povećava troškove proizvodnje. S druge strane kineska poduzeća uglavnom  ne poštuju ništa od toga, dok su im plaće radnika  vrlo niske. To im omogućuje da su im cijene proizvoda niže od onih na Zapadu. I na taj način postižu veću konkurentnost na tržištu niskim cijenama proizvoda nego da se bave efikasnošću.

Potrebne su nam kompleksne analize povijesnih, ekonomskih, kulturnih i etičkih, tehnoloških i organizacijskih stanja i uzroka, koje trebaju odgovoriti na  pitanje - zašto smo neefikasni i što treba učiniti da bismo postali efikasni.

Nekoliko priča

Naša neefikasnost proizlazi, pored ostalog, iz načina razmišljanja koje ne može jasno uočiti ni ciljeve niti probleme u poduzeću.

Priča 1.

Austrijski konzultant bio je pozvan u jedno zagrebačko poduzeće koje je bilo u vrlo teškom položaju, bez posla, narudžbi i tržišta sa ciljem da im svojim konzultantskim uslugama pomogne. Na početku prvog razgovora pitao je prisutne domaćine,  direktora poduzeća i njegove suradnike: „Koji je po Vašem mišljenju glavni problem poduzeća, odakle mislite da bismo trebali početi?"

Oni su bili malo zatečeni pitanjem, a tada su nakon kraćeg razmišljanja zaključili da je  „najveći problem poduzeća“ dokumentacija. I to u poduzeću u kojem nije bilo narudžbi ni novih ugovora.

Na stranu činjenica koju znam na osnovu vlastitih saznanja da je dokumentacija u tom poduzeću jedna od najboljih i najkvalitetnijih koje sam vidio, to nikako ne može biti glavni problem, jer je  glavni problem - nemamo posla, ne možemo prodati svoje proizvode. Nakon toga ćemo analizirati zašto, itd.

Direktor i njegovi suradnici nisu uopće bili u stanju shvatiti stanje u kojem se poduzeće nalazilo.

Priča  2.

Kada sam vodio jedan kolegij Zagrebačke Poslovne škole na početku semestra pitao sam polaznike:  „Koji Vam je cilj koji želite ostvariti na studiju? Zašto ste zapravo došli na studij?"

Većina je odgovorila: „Želim steći više znanja".

Šokirao sam ih kada sam im rekao to nije cilj, da  znanje samo po sebi nije cilj, već sredstvo koje će nam pomoći da ostvarimo cilj. Nakon toga su malo po malo, bojažljivo otkrivali ciljeve :

 „Želim postati direktor poduzeća. Želim dobiti veću plaću. Želim  voditi velike inženjering projekte, itd."

To su ciljevi. Moći ćemo ih pratiti i njihovo ostvarenje jasno mjeriti i provjeravati.

A dobro postavljeni ciljevi su uvjet za ostvarivanje rezultata i za postizanje efikasnosti.

Priča  3.

Direktor jednog  poduzeća iz područja strojogradnje kao temu diplomskog rada na jednom poslijediplomskom studiju izabrao je „Kompjutorizaciju poduzeća", jer je mislio da je najveći problem što u poduzeću nema dovoljan broj računala. To što je poduzeće bilo u gubicima, nije imalo posla i što je svakome moglo biti jasno da nedostatak računala sigurno nije mogao tome  biti razlog, nije ga smetalo da svoju energiju i oskudne resurse poduzeća usmjeri na izgradnju informacijskog sustava.

Priča  4.

Velika skupina mladih poslovnih tajnica velikog poduzeća pohađala je seminar za računala koji je trajao tjedan dana. Na kraju,  u anketi  su im postavili nekoliku pitanja. Zabilježeni su vrlo zanimljivi odgovori .

PITANJE: Kako vam se svidio seminar?

ODGOVOR: Jako.

PITANJE: Kako ste zadovoljni?

ODGOVOR: Veoma.

PITANJE: Koliko ste naučili?

ODGOVOR:  Malo ili ništa.

Poduzeće u vrtlogu promjena

Kako da se naši menadžeri pripreme za promjene okoline i za nove uvjete poslovanja koji su mnogo razorniji, mnogo nepredvidljiviji, mnogo okrutniji, s mnogo više nepoznanica od svih do sada poznatih. U promjene gospodarstva, sa socijalističkog na kapitalističko ušli smo  potpuno nepripremljeni, puni velikih nada i očekivanja, bez ikakvih uputa i primjera iz povijesti. Većina ljudi nije svjesna kakve su sve promjene  prisutne, kakve sve teškoće nastaju, što se sve događa u tvornicama, što se događa u novim, privatnim, poduzetničkim poduzećima, što stvarno znači pretvorba vlasništva, prelazak iz društvenog u privatno vlasništvo, restrukturiranje gospodarstva, promjene načina rada i načina upravljanja. Slabo se razumiju sve nepoznanice s kojima se suočavamo,  ne vide se drame koje se događaju, malo se zna kakva su znanja danas potrebna, kakva su nam nasljedstva i terete ostavili prethodnici.

I Zapad je opterećen potrebom za promjenama, ali promjene koje se provode na Zapadu odvijaju se u stabilnim uvjetima. Naše promjene odvijaju se u nepredvidljivim, turbulentnim i okrutnim  uvjetima koji nose svoje žrtve i u kojima nema stabilnosti. Nikakvih gotovih recepata nema. Potrebni su zahvati koji nemaju primjera u povijesti , o kojima ne pišu knjige i nema provjerenih recepata. Poduzeća treba početi mijenjati, unapređivati, reorganizirati, uvoditi efikasan način poslovanja s ciljem da počnu funkcionirati na radikalno nov i efikasan način, u novim tržnim uvjetima, uvjetima konkurencije. Poduzeća moraju proizvoditi kvalitetne proizvode, ostvarivati produktivnost u proizvodnji i što je najvažnije profit. Sva težina odluka, rizika i odgovornosti pada na leđa ljudi koji upravljaju tvornicama. U ovim turbulentnim vremenima  njihov je  prvi zadatak  „osiguravanje čvrstoće i snage da izdrže udarce, da se adaptiraju na nagle promjene i pripreme  na nove mogućnosti", kao što je govorio  Peter F. Drucker[2]. 

Kako se snaći u svemu tome? Što mijenjati, kojim redoslijedom,  kako to provesti?

Početkom 1990-ih postavljali smo si ta pitanja, a sada nakon gotovo 30 godina može vidjeti što smo postigli. Nažalost, državna poduzeća nisu se ni malo promijenila, u njima vlada još gori socijalistički način, s gorom kadrovskom selekcijom i s lošijim menadžmentom nego u  socijalizmu. Mala, privatna poduzetnička poduzeća bore se kako preživjeti na tržištu i ne razmišljaju previše o tome kako povećati efikasnost. Poduzeća koju su narasla razmišljaju o efikasnosti, ali većinom nemaju dosta znanju kako to postići.  U poduzećima se odvijaju procesi rasta i razvoja i, nadam se, malo po malo će na red doći i zadaci kako povećati efikasnost poslovanja.

Čarobne formule za postizanje efikasnosti

Pravila  nastupa i borbe na tržištu, uspjeha ili neuspjeha na sve zahtjevnijim svjetskim tržištima su neumoljiva. Mogu se održati i uspjeti samo ona poduzeća koja imaju konkurentne proizvode i visoku produktivnost proizvodnje. A važan preduvjet za to je efikasnost u svim segmentima poslovanja. To se zahtijeva i od inozemnih poduzeća koja djeluju u normalnim i stabilnim uvjetima, ali još više od naših koja se u ovim našim turbulentnim moraju boriti za svoje mjesto na tržištu.

Naravno, sada se, kao što je to uobičajeno, traže  spasonosne formule, čarobni štapići i čarobne Plave vile koje će jednim dodirom čarobnog štapića riješiti sve probleme. Nekima je sve jasno i znaju da postoje  samo dva vrlo jednostavna rješenja - privatizacija i investicije u nove tehnologije, što će odmah donijeti efikasnost same po sebi.

Privatni vlasnik poduzeća bit će, po tom mišljenju, zainteresiran za poslovnu uspješnost i za efikasnost poduzeća i truditi se da to postigne, a kada će naša poduzeća novim investicijama  prevladati tehnološki jaz, biti će odmah efikasna i konkurentna kao i inozemna poduzeća.

Međutim, javlja se jedan mali problem. Nažalost, i usprkos našim očekivanjima, ni privatizirana poduzeća nisu najednom postala efikasnija nego što su bila prije, niti su mnogo efikasnija od neprivatiziranih, a u većini slučajeva niti ne postižu bolje poslovne rezultate. Plaće u privatiziranim poduzećima nisu više nego u neprivatiziranim. Zanimljivo je da i novi kapitalisti inzistiraju na pomoći države i obzirima prema njima, kao što su to još nedavno tražili socijalistički direktori u samoupravnim  poduzećima. Očekivanja da će sama privatizacija riješiti sve probleme u poslovanju temelji se na glupoj pretpostavci da će novi, privatni vlasnik automatski uz vlasništvo dobiti i pamet i znanje za upravljanje poduzećem

Niti investicije same po sebi ne donose efikasnost u poslovanju poduzeća. Jedno istraživanje u kome sam sudjelovao (prije 1990-ih) pokazalo je da su u KONČAR-u, poduzeća koja su imala najsuvremeniju opremu i najvišu razinu tehnologije, imala i najveće gubitke i pokazivala najnižu efikasnost poslovanja. Nova tehnologija povećava efikasnost na jednom radnom mjestu, ali to ne znači da time cijeli proizvodni i poslovni sustav postaje efikasan.

Znači ni nova tehnologija,  niti privatizacija nisu, odmah, same  po sebi,  garancija efikasnosti. Ali od samih početaka 1990-ih ta iluzija je bili prisutna u hrvatskoj javnosti i u medijima i među „stručnjacima“.

U  mjesecu studenom 1995. u TV Dnevniku, a  i u tisku mogli smo čuti i pročitati izjavu  stručnjaka Gospodarske komore iz Šibenika kako se žali da ni nakon nekoliko mjeseci nakon  „Oluje"  tvornice  na oslobođenim krajevima nisu pokrenute, ali  „nadaju se da će privatizacija i  restrukturiranje riješiti njihove probleme i pokrenuti poduzeća". Navedeni stručnjak nije objasnio kako će se to konkretno izvesti. To je lijep primjer nesnalaženja pred ozbiljnim problemima, primjer neznanja i uobičajeni  post-samoupravljačkih  navika da se ozbiljni problemi nastoje riješiti frazama i parolama. 

Te se fraze i parole tako često koriste da su ljudi počeli stvarno vjerovati da će te čarobne riječi rješavati probleme. Ne znaju točno kako, ali su sigurno da će se to dogoditi.

Da si razjasnim problem pokušajmo  ga prikazati na slikoviti način. Zamislimo si da je jedna tvornica (koja se sastoji od  kompleksnog sustava različitih dijelova, procesa i odjela) auto koji se isto tako sastoji od mnogo dijelova koji svi moraju dobro funkcionirati da bi auto vozio.  Osim toga mora imati dobrog vozača da stigne tamo gdje smo naumili. Naša poduzeća koja stoje, ne rade ili loše rade možemo si prikazati kao  „krepani" auto koji stoji na cesti.  Privatizacija kao spas,  znači da ćemo taj auto nekome prodati i da će nakon toga taj auto krenuti,  početi juriti po cesti i pretjecati druge automobile. Prvo si postavimo pitanje - gdje ćemo naći budalu koja će kupiti pokvareni auto koji stoji na cesti.  (Možda samo da koristi rezervne dijelove, kada ga rastavi). Ne samo da ga nitko neće kupiti, već ćemo na njega trebati staviti sto eura da ga uzme i odtegli s ceste.  Možete prodati samo ispravan auto koji fino radi, koji se glanca i sjaji.  Da bi se pokvareni auto pokrenuo nije potrebna privatizacija, već dobar mehaničar koji će dobro proučiti kvar, otkriti što ne valja, zamijeniti neispravne dijelove, popraviti ga, natočiti benzin i pokrenuti ga.  Tada u auto treba sjesti dobar vozač  i krenuti prema postavljenom cilju.  Tek tada možemo auto dobro prodati, ako nam treba novaca.

Tako je i s poduzećima.  Poduzeće koja ne radi nitko neće.  Osim toga vrijednost poduzeća nisu samo zidovi, vrata, prozori i strojevi.  Vrijednost čini znanje zaposlenika, njihova sposobnost da proizvode kvalitetne i konkurentne proizvode, tradicija poduzeća, ime na tržištu, povjerenje kupaca.  A da bi  ta vrijednost došla do izražaja poduzeće treba raditi, a pokrenuti će ga znanje i sposobnost menadžmenta i zaposlenika, te početni kapital, a ne privatizacija, sama po sebi ili neki privatnik koji ima (ili nema novaca), ali nema znanja kako da vodi poduzeće.

Poduzeća se ne bi trebala privatizirati  zato  da bi neki Pero,  Jozo  ili Štef  postao u kratko vrijeme milijarder, imao kuće s bazenom, BMW i mobitel, a ostali  „rintali za sitnu lovu" u strahu za svoju budućnost, već samo zato da bi privatizirana poduzeća poslovala uspješnije, efikasnije i da bi svima nama bilo bolje. Naivno smo vjerovali da će poduzeća koja imaju nove, privatne  vlasnike naprosto morati djelovati i poslovati efikasnije od starih,  samoupravnih socijalističkih poduzeća.

Međutim, efikasnost se ne postiže automatski, samo od sebe onog trenutka, kada su ukinuti radnički savjeti, postavljeni nadzorni i upravni odbori i postavljeni novi vlasnici. Ne postiže se ni samim smanjenjem broja zaposlenih. U ovim našim uvjetima je izvanredno teško poslovati, ali ako se uopće  želi uspješno poslovati, prvo poduzeće treba naći posao, prodati svoje proizvode i usluge, a onda postići efikasnost poslovanja da se taj posao obavi uz dobit, a ne uz gubitak. A to se ne postiže  čarobnim  formulama, već treba imati mnogo znanja o tome kako se u uvjetima nesmiljene konkurencije vodi poduzeće, provode promjene, unapređuje poslovanje, smanjuju troškovi, povećava konkurentnost, bori na tržištu,   efikasno djeluje  i ostvaruje profit.

Promjene bole

„Kako mogu postati efikasan", pitao me jednom direktor, za kojeg znam da je neefikasan, konfuzan i da mu je poduzeće u lošem stanju.

"Jako teško, kolega, jako teško“,  odgovorio sam mu. „Ne zato što se to ne može naučiti. Pa stalno govorim o tome kako postati efikasan. Međutim, problem je u tebi. Efikasnost nije klasičan "školski predmet". To je samodisciplina i poslovna filozofija. To je način djelovanja u svim segmentima poslovanja i ponašanja, skup postupaka koji dovode do rezultata, ali i znanje o korištenju suvremenih pomagala koja povećavaju efikasnost.

A da bi se to uvelo, treba se početi mijenjati, treba početi uvoditi promjene u svemu i to od vrha do dna. A to je najteže. Ti se prvi nećeš htjeti promijeniti. Najlakše je raditi po dosadašnjim navikama, ponašati se spontano, neorganizirano, kroz stalne improvizacije i ponavljanje grešaka, ne pazeći  na trošenje vremena, energije , novca i ostalih resursa. Trebaš najprije napraviti bolni rez kod sebe, a nakon toga ići dalje. Kada se odlučiš, javi mi se."

Efikasnost - što je to ?

„Poštovani kolege, jedan od naših najvažnijih i najosnovnijih zadataka je efikasno korištenje kapitala koji nam je povjeren na upravljanje", govorio je 1992. u Stubičkim toplicama, glavni direktor jednog našeg koncerna okupljenim direktorima. „To znači da moramo biti svjesni da naš vlasnik, sadašnji i budući, od nas očekuje da na uloženi kapital ostvarimo profit. Ako je vrijednost naših poduzeća nekoliko stotina milijuna maraka, to znači da na kraju godine trebamo ostvariti profit kojeg će vlasnik  usporediti s  iznosom kamata koje bi  dobio da te novce uloži u banku. Koliko ćemo u tome biti efikasni, tako će nas i cijeniti i vrednovati". To je bilo jako novo u odnosu na dotadašnji samoupravni način razmišljanja. Svi nisu ni  shvatili u potpunosti o čemu se radi. A i taj direktor je govorio samo ono što mu je netko prije toga ispričao i što je bilo „moderno“ pričati u to vrijeme. Ubrzo se vidjelo da je malo od tih lijepih fraza ostvareno.

Efikasnost (učinkovitost) označava odnos izvjesne mjerljive koristi  u odnosu na troškove koji su nastali postizavanjem te koristi. Odnosno efikasnost je postizavanje ciljeva, uz najmanju količinu utrošenih resursa. Efikasnost znači u kratkom vremenu, uz minimalni utrošak postići traženi rezultat.

To je odnos Output : Intput, što se najčešće svodi na financijske pokazatelje, ali obuhvaća i sve ostale segmente djelovanja poduzeća, od efikasnosti proizvodnje u radionicama, marketinga, prodaje i kadrova do iskorištenja radne snage, korištenja kapitala, iskorištavanja marketinških i distributivnih resursa, iskorištenja istraživačkih spoznaja  i  nematerijalnih resursa do efikasnosti rukovođenja. 

Za ekonomiste područje efikasnosti može biti  dobit, za tehničara proizvedena količina  ili postignuta  kvaliteta, za prodaju količina ugovorene robe. Kao mjera, odnosno standard efikasnosti,  može se koristiti dobit po proizvodu ili dijelu tržišta, porast prodaje u kunama, broj proizvedenih komada, tona, na sat, profit na uloženi kapital i slično. 

Efikasnost i djelotvornost

Često se miješaju pojmovi efikasan i djelotvoran. Jedan kolega je lijepo objasnio razliku: „Ako želite uništiti muhu, to možete djelotvorno učiniti gađajući ju  topom. Efikasnije će biti, ako to učinite  muholovkom.“

Djelotvornost pokazuje jesmo li cilj ostvarili ili ne i u kojem iznosu. To znači da proizvodimo proizvod u roku i kvaliteti, ali ne pazimo na troškove.

Efikasnost je rezultat (korisnost) podijeljena s naporima (troškovima) koje smo uložili da taj rezultat ostvarimo. To znači da proizvodimo proizvod u roku i kvaliteti uz minimalne troškove.

Djelotvornost je ostvarivanje ciljeva, bez da se gleda na troškove. A efikasnost  rezultate dijeli s troškovima koje imamo kod ostvarivanja rezultata.

Efikasnost  podrazumijeva niz kvantitativnih pokazatelja, ali isto tako i kvalitativnih vrijednosti i ciljeva čije postizavanje omogućuje samo efikasno poslovanje i proizvodnja. To znači u kratkom vremenu postići traženi rezultat, a to znači  kontroliranje i mjerenje ostvarenog, stalno preispitivanje jesmo li ostvarili ono što želimo. Ostvaruje se usklađivanjem svih ključnih aktivnosti i postizavanjem osnovnih ciljeva,  odnosno misije poduzeća.

Želimo li stvarno biti efikasni?

Bez obzira što se često govori o potrebi za radikalnim promjenama, stvarne promjene u poslovanju i povećanje efikasnosti rijetko se mogu vidjeti. Zato ,prvo treba raščistiti s osnovnim pitanjem: „Želimo li stvarno biti efikasni? Ili ni želimo, niti znamo  biti efikasni, a pričama  o efikasnosti, radikalnim promjenama i unapređenjima poslovanja, jednostavno sakrivamo pravu istinu?"

Naime, uvođenje efikasnog djelovanja, provođenje radikalnih promjena, zahtijeva mnogo znanja, veliki trud, napor, veliki , dugotrajan posao s mnogo šanse da se doživi neuspjeh - zapravo jednu veliku „gnjavažu i maltretiranje". Zar nije ljepše i lakše bez toga. Mnogi su  do sada „čisto fino" funkcionirali i bez toga, a deklarirana dobra volja, obiman ( glumljeni ili stvaran ) angažman na nevažnim zadacima,  mogli su zamijeniti tražene rezultate. Zato mnogi menadžeri teško pristupaju rješavanju problema neefikasnosti, a niti ne znaju što treba učiniti.

U socijalističkim poduzećima uveden je lukav način poslovnih izvještavanja koji je sakrivao poslovnu neefikasnost.  „Štos" je u tome da su se uvijek prikazivala tzv. realizacija (količina prodaje). Menadžeri su se hvalili  potpisima velikih ugovora koji su teški nekoliko desetaka milijuna dolara, koji su govorili o velikim poslovima i uspješnom poslovanju. Sjećam se da je u SOUR-u  KONČAR na  vrhu  liste stalno je bio OOUR koji je imao realizaciju (prodaju)  od mnogo  milijuna dolara i to u izvozu. Nitko nije spominjao jedan drugi podatak da je trošak poslovanja, odnosno trošak realizacije tih poslova uvijek bio 50 % veći od toga i poduzeće je prvo 1990. godine otišlo u stečaj.

Sjetimo se i  velikih ugovora o gradnji brodova koji su bili teški nekoliko desetaka milijuna dolara, dok su troškovi izgradnje broda bili nekoliko puta veći. Zato je  brodogradnja  kroničan gubitaš .

 Nažalost, takav stil rada i izvještavanja zadržan  je  i u mnogim današnjim državnim poduzećima. Naivno smo očekivali da će u novim uvjetima poslovanja vlasnici, i državni, a najviše od svega privatni, „tjerati" sve da budu efikasni i da bi cijelo poduzeće ostvarivalo profit. Nažalost, na mnoga vodeća  mjesta u poduzećima došli su ljudi koji i sami ne znaju biti  efikasni, niti znaju što znači efikasno djelovanje i kako ga postići.

Zašto smo neefikasni?

Problem očito postaje sve kompliciraniji. Ali, ako je to  tema koja zabrinjava i Amerikance, jer im je industrija manje efikasna od japanske, tada je ta tema za nas još važnija.

Danska je zemlja  velika  kao Hrvatska, a standard im je nekoliko puta veći.   Ta razlika postoji i  sada, a postojala je  i 1989. godine.  Bez obzira što je veliki dio uzroka za to naša komunistička prošlost, rat, raspad bivše države, nagli gubitak tržišta, ipak se trebamo pitati zašto svojoj djeci ne možemo pružiti onaj standard koji imaju danska djeca. To je razlog da govorimo o efikasnosti. Ne govorimo o tome zato jer je  to samo još  jedna karakteristika Zapada koji želimo kopirati ili nam je to pomodna fraza u razgovoru.  Govorimo zato, jer  je pored ostalog, zbog mnogo veće efikasnosti Zapad mnogo bogatiji od nas i zato, jer želimo biti bogati, jer želimo svojim obiteljima, svojoj djeci osigurati standard kakav imaju ljudi na Zapadu.  Ako je standard i bogatstvo Zapada nekoliko puta veće nego naše, onda se  moramo pitati, što je tome razlog. Zar su oni toliko sposobniji od nas?

Naravno, ne ćemo se sada baviti kompletnošću problema,  za to su potrebna veoma kompleksna i obimna istraživanja, (vidi knjigu „Zašto se zapad obogatio“ i mnoge druge) već ćemo se usmjeriti samo na jedan segment tog problema, na mikroekonomskoj razini, unutar nekog poduzeća, a to je efikasnost.

Ako želimo znati što treba učiniti da bismo postali efikasni, tada, prije svega trebamo utvrditi  ili pokušati utvrditi, zašto smo neefikasni. Ako znamo cilj, tada trebamo uočiti problem da bismo ga mogli eliminirati i stići do cilja.

Ovdje ćemo naznačiti nekoliko uobičajenih stavova u javnosti kojima se pokušava objasniti zašto smo neefikasnosti (o utjecaju tehnološke razine sada nećemo govoriti). Većina je tih stavova pogrešna, ali neki imaju pravo:

  1. mi smo jednostavno takvi – neefikasnost nam je „u krvi“,
  2. nismo jednostavno dovoljno obrazovani i nemamo dovoljno znanja,
  3. naš vrijednosni i moralni sustav nas sputava,
  4. nemamo kapitalističku, tehnološku i proizvodnu tradiciju,
  5. opterećeni smo nasljeđem socijalizma,
  6. živimo u vrtlogu promjena,
  7. imamo „demokratski“ sustav koji na površinu dovodi potpuno nekompetentne ljude i daje im ogromnu moć

1.POGREŠNO - Mi  smo  jednostavno takvi

Ako  je bogatstvo neke zemlje nekoliko puta veće od hrvatskog, onda bi netko mogao pomisliti da su mnogo sposobniji i naravno pametniji od nas. To je u skladu s onim razmišljanjima koja kažu:  „Mi smo  neefikasni zato  jer, to nam je u mentalitetu, te mi  smo takvi, to je takvo podneblje i slično." Takvih stereotipa nisu pošteđeni ni Talijani, Španjolci i drugi južnjaci.

Međutim, lijepo kaže J.J. Servan-Schreiber[3] 1980. godine u  svojoj čuvenoj knjizi „Svjetski izazov“:

          „U svim sredinama, bez obzira na boju kose i očiju, oblik nosa, lubanje, stas i slično, ima otprilike jednak broj i pametnih i manje pametnih, ali njihovi rezultati nisu jednaki. Ta je kreativnost ili potaknuta ili nažalost ušutkana i ukočena s realnošću života, odnosima u društvu, organizacijom društva i stvaralačkom klimom."

U svojim  mnogobrojnim kontaktima sa stranim stručnjacima nisam vidio neke natprosječne sposobnosti. Tijekom specijalizacije u General Motorsu  u USA, najvećem svjetskom proizvođaču lokomotiva, uz puno divljenje velikoserijskoj proizvodnji, visokoj tehničkoj razini i kvaliteti, ipak nisam vidio niti jedno rješenje, ni konstrukcijsko niti tehnološko, koje bi nam bilo potpuno nedostupno, koje bi došlo  „s druge planete". Vidio sam samo rezultat kontinuiranog, dugogodišnjeg razvoja i napretka „korak po korak ".

Sposobnih i nesposobnih ljudi ima kod nas kao i drugdje. Stvar je izbora i selekcije  tko će dobiti prednost, tko će dobiti šansu. I o tome ovise rezultati.

Naši ljudi su vrijedni i kreativni i neefikasnost sigurno nije ugrađena u naš mentalitet.

 2.POGREŠNO-Nismo dovoljno i pravilno obrazovani i nemamo dovoljno znanja

Jedna od karakteristika današnjeg vremena je vrlo visok stupanj obrazovanja koji je dostupan i koji obuhvaća sve širi dio čovječanstva. A u tome prednjače najbogatije zemlje. Slušajući mnogobrojne rasprave i u Saboru i kroz medije o našem obrazovnom sustavu i stalnim  pokušajima da ga se stalno mijenja i poboljšava, moglo i se odmah zaključiti da nam obrazovni sustav ne vrijedi.  I da je jedan od osnovnih razloga naše neefikasnosti  što smo slabije obrazovani od zapadnih zemalja, što je naš prosvjetni sustav nekvalitetan, pa  nemamo  niti dovoljno znanja niti prava znanja koja imaju drugi.

Međutim, kod  toga postoji samo jedna "kvaka". Naime , svaki  sustav pa i  obrazovni,  ocjenjuje  se kvalitetom  „proizvoda" tog  sustava na svjetskom tržištu. A  „proizvod" našeg prosvjetnog sustava  je znanje naše djece. I što imamo? Naša djeca koja nastavljaju obrazovanje u američkim školama superiorna su po znanju i sposobnostima pred njihovom djecom. I to je pravilo, a ne izuzetak.

Pričao mi je kolega  čiji je sin  Zdenko četvrti razred  srednje škole proveo u  Americi, u školi Loyola, Sacred  Heart, High School,  Missoula u državi Montana. To je privatna škola, jedna od najboljih u Montani. Zdenko je bio najbolji đak u cijeloj školi i dobio sva priznanja. Osim toga na natjecanju svih srednjih škola Montane iz matematike, pod pokroviteljstvom Mathematical Association of America,  osvojio je prvo mjesto, iako kod nas, u MIOC-u, nije bio odlikaš. Nakon toga se vratio kući i pristupio upisu na Elektrotehnički fakultet. Njegov ga je mentor iz Amerike nazvao telefonom znatiželjan da vidi kako su prijemni ispiti prošli. Nije mogao vjerovati da je Zdenko,  koji je u američkoj školi bio najbolji đak,  na prijemnom ispitu na FER-u bio 156. i bio superzadovoljan  činjenicom da se uspio upisati na faks.   

Naši stručnjaci, elektroinženjeri, liječnici i ostali,  kada dođu „van",  gotovo u pravilu  ne zaostaju  za  njihovima.

Zanimljivo je da se i pored toga stalno želi mijenjati prosvjetni sustav, dok o gospodarskom sustavu, čiji rezultati na svjetskom tržištu nisu dobri,  gotovo nitko ozbiljno ne govori i ne zna što bi trebalo napraviti.

Jednom sam američke kolege  spustio na zemlju rekavši im da je 1620, u vrijeme dolaska prvih naseljenika,  puritanaca s Mayflowera u Ameriku,  u Zagrebu već 13 godina djelovala gimnazija, a 1669. godine, kada su tek otkrili Nijagarine slapove,  u Zagrebu osnovana Akademia Zagrebiensis.

Znanje naših stručnjaka ne zaostaje za znanjem zapadnih stručnjaka i nedostatak znanja sigurno nije jedan od uzroka neefikasnosti.

 3. POGREŠNO-Nemamo kapitalistički duh, a vrijednosni i moralni sustav nas sputava

Europa je izgrađena na kršćanskim temeljima, ali vrijednosni sustav katolika i protestanata nije isti. U prije spomenutoj knjizi „Le Mal Francais"  Alain Peyrefitte  navodi kao jedan od glavnih razloga zbog kojih je Francuska u 1970-ima zaostajala za Engleskom i Nizozemskom, činjenicu da su te zemlje protestantske, dok je  Francuska bila katolička zemlja (kao i Hrvatska). A  katoličanstvo i protestantizam imaju različiti odnos  prema stjecanju bogatstva. On koristi teze iz knjige  Maxa Webera[4], njemačkog sociologa koji je  1904. godine  objavio knjigu „Protestantska etika i kapitalistički duh".  Weber je bio zainteresiran za otkrivanje korijena kapitalističkog sustava. Među protestantima  je želja za ostvarivanjem profita i stjecanjem bogatstva temeljni pokretač. Weber je korijene takvog vrijednosnog određenja pronašao u protestantskim crkvama, prvenstveno kalvinizmu. Dok katolička etika naglašava onosvjetska bogatstva, protestantska etika naglašavala ovosvjetovne vrijednosti poput rada, odricanja, ali i stjecanje bogatstva radom i odricanjem od luksuza. Weber smatra da se takav etički svjetonazor pojavio u Americi i Europi tijekom 18. stoljeća. Za razliku od ostalih društava u kojima se na stjecanje bogatstva gledalo s moralnom osudom, protestantizam je stjecanje profita pretvorio u etičku vrijednosti samu po sebi. To je odigralo ključnu ulogu u razvoju kapitalizma na Zapadu. Weber smatra da je  u doba uzleta kapitalizma od XVI. do XVIII. stoljeća, kada su katoličke zemlje (1600.) jednostavno zaustavljene u do tada silovito razvoju,  protestantska  etika pribavila prednost u nastanku kapitala. Te plodove protestanti  dalje iskorištavaju, iako su prvotni uzroci već umanjeni i danas te razlike nisu tako velike.

U XVI. stoljeću Zapad se podijelio na katolike i protestante. Protestanti vjeruju da, što im poslovi bolje idu, to je jači njihov osjećaj da su izabrani. Protestantski asketizam osuđuje raskoš, zato vode skroman život, osuđuje besposličarstvo, navodi na rad i razumno djelovanje, oslobađa od tradicionalnih inhibicija koje sputavaju želju za uspjehom. Žigoše pretjerano uživanje u bogatstvu, navodi na proizvodnju, a traži suzdržanost u trošenju.  Spontano su se okrenuli štednji i investiranju. Stvara se društva inovatorstva i razmjene. Razvija se  sklonost prema novome i rano se  afirmira smisao za tehnologiju.

Sukob ta dva vrijednosna sustava duboko je usađen u sve društvene sustave. Ta borba se latentno odvija kroz stoljeća i vjerojatno nikada neće nestati.

U našoj tradiciji je ukorijenjen stav da  „novac kvari ljude", a  bezobzirno trčanje za novcima, ne smatra se pozitivnim moralnim stavom. Zanimljivo je proučavati kako se kod nas mijenjao odnos prema  vrijednostima koje karakteriziraju rast kapitalizma u XIX. stoljeću. Istraživanje hrvatskih pučkih propovjedi 18. stoljeća, te čitanje propovjednih tekstova iz 19. stoljeća pokazalo je duboke promjene u tek prividno nepromjenljivom i stabilnom vjerskom naučavanju. Modificira se na primjer pojam rasipnosti, jer se sredinom 19. stoljeća nazire nova dimenzija, pojam, a poslije i imperativ potrošnje. Sredinom 19. stoljeća, točnije 1855. godine u propovijedi zagrebačkog svećenika Vilhelma Švelca[5] pojavljuje se samo na prvi pogled iznenađujući poziv na potrošnju u granicama mogućnosti socijalnog položaja kršćana i poziv da se uhvati korak s ostalim svijetom u načinu života. Propovjednik se upušta u obrazlaganje svrsishodnosti potrošnje pa čak i rasipnosti zbog koje su u 18. stoljeću ljudi osuđivani i stavljani pod starateljstvo. 

U svojoj propovjedi 1855. godine svećenik Vilhelm Švelec kaže: „Potrošnja nije rasipna ako je usklađena s dohocima, rasipni su oni koji se u izdvajanju ne ravnaju po dohodci svojih". On o govori o luksuzu čistoće, o značenju obrta i trgovine i o tome da se napredak ne može zaustaviti. Poučava se slušateljstvo da novac ne smije ležati na hrpi, drugim riječima, ne smije biti mrtvi kapital, nego ga treba puštati u opticaj. Uporište za takav stav može se naći u Bibliji i proizlazi iz drugačijeg čitanja, interpretacije u skladu s vremenom u kojem živi propovjednik.

( Vilhelm Švelc, Propovednik, saderžavajući u sebi svete govore na nedelje , blagdane i razne prigode, složen po Vilhelmu Švelcu, svjetjeniku nadbiskupije zagrebačke. U Zagrebu 1855. Knj. I. Na II. nedjelju Došastja. O vanjskoj čistoći)

Prednosti  filozofije  puritanskog asketizma u današnje se vrijeme gube i  razlike između katoličkih i protestantskih zemalja se smanjuju. Sada su i katoličke zemlje dostigle efikasnost protestantskih,   pa taj razlog sve manje vrijedi i za nas.

Ipak treba zapamtiti pouke  prošlosti - nema društvenog napretka bez gospodarskog napretka, ni gospodarskog  napretka bez gospodarskog  mentaliteta u društvu.

Zato mislim da naš vrijednosni sustav nije  uzrok  naše sustavne neefikasnosti na svim područjima. Kod nas se oduvijek cijenio rad, a i okolina sve više vrednuje bogatstvo, pa se te moguće kočnice gube.

 4. POGREŠNO-Nemamo kapitalističku tradiciju

Nakon loših iskustava tijekom polustoljetnog socijalističkog perioda mogli  bi pomisliti da jednostavno nemamo ni proizvodnu niti kapitalističku tradiciju.  Ali to nije točno. Mi imamo veliku kapitalističku tradiciju i uvijek smo bili povezani s europskim razvojem na svim područjima. I da nismo imali komunizma, mi bismo danas bili razvijeni kao Austrija.

Ako pogledamo povijest, vidimo da  su već u XV. stoljeću zagrebački obrtnici bili organizirani u cehove. Ogromnu većinu  zagrebačkih žitelja u Srednjem vijeku činili su obrtnici. U kolovozu 1466. godine u Zagrebu je boravio kralj Matija Korvin i zamoliše ga postolari da potvrdi pravila njihovog ceha, koja su zaštićivala ceh, garantirala kvalitetu, ali i sprečavala konkurenciju. On im je izdao latinsku pisanu ispravu  o tome.

 EFIKASNOST-1

Crtež Milana Lekića-Lexa

(Izvor slika: arhiva autora)

Faust Vrančić  se već u 16 stoljeću bavio  organizacijom i podjelom rada, a  samo 4 godine nakon braće Wright poletio je u Zagrebu avion Slavoljuba Penkale. Dubrovčanin Benko Kotruljević[6] (1416.- 1469.) iz 15. stoljeća  je „otac“ dvojnog knjigovodstva koje se smatra temeljem kapitalističkog načina proizvodnje. Poznat je po svom djelu Della mercatura et del mercante perfetto, O trgovini i o savršenu trgovcu napisanom 1458. godine koje se smatra prvim europskim priručnikom o trgovini i knjigovodstvu.

Hrvatska je bez obzira na sva negativna iskustva iz Jugoslavije  bila dio europske  gospodarske, znanstvene i tehnološke tradicije. Ta je tradicija zagubljena i treba ju ponovo probuditi.

 5.TOČNO - Nasljeđe socijalizma

Većina ljudi koja je početkom 1990-ih sudjelovala u razvoju novog gospodarstva  ili je bila rođena u socijalističkom razdoblju ili je provela svoj radni vijek u tom deformiranom sustavu koji je uništavao i gospodarstvo i sposobnost naših ljudi. Sustavu koji je bio  savršeno mjesto za nesposobne, za one sklone grabeži i uspjehu u životu  bez rada i znanja. Te su deformacije još duboko usađene na mnogim mjestima i bez obzira što se tih utjecaja želimo riješiti, ipak ih treba dobro proučiti da bismo razumjeli mnoge problema s kojima se danas borimo.

To nasljeđe socijalizma je još uvijek usađeno u društvu, a posebno u državnim poduzećima i sigurno je jedan od razloga neefikasnosti društva i  napih poduzeća.

 6. TOČNO - Živimo u vrtlogu promjena

Da bi se poduzeće moglo baviti unapređenjima rada, da bi moglo uvoditi nove poslovne metode, efikasnu organizaciju, nove tehnologije mora imati jedan oblik „mira i stabilnosti“. Ako se menadžment stalno mora boriti da poduzeće preživi, ako rješava mnogobrojne probleme koji naviru s raznih strana, ako poduzetnik svu svoju energiju usmjerava na dobivanje poslova, na prodaju svojih proizvoda, tada u tom svakodnevnom „džumbusu“ nema vremena baviti se ozbiljnim poslovima razvoja poduzeća i postizanja efikasnosti na svim područjima poslovanja. A u turbulentnim vremenima promjene gospodarskog sustava, rata, raznih procesa privatizacije u mnogim poduzećima su se pojavili ljudi bez dovoljno znanja, nesposobni za vođenje suvremenih poduzeća.

U državnim poduzećima situacija je sve gora i u njima vladaju „socijalistički mentaliteti način rada“ kakav sam sve manje viđao nekada u socijalizmu.

U privatnom poduzetništvu poduzetnici su već prevladali one pionirske faze razvoja i ima sve više poduzetnika koji sposobno vode svoja poduzeća u rastu i razvoju i primjenjuju najbolje metode rada kakve se koriste u zapadnim poduzećima.

Ovo naše turbulentno stanje sigurno ima utjecaja na neefikasno ponašanje i djelovanje.

 7. TOČNO- Imamo „demokratski“ sustav koji na površinu dovodi potpuno nekompetentne ljude i daje im ogromnu moć

Demokratski sustav koji je uveden  kod nas, ali u svim ostalim tranzicijskim zemljama ima jedan ogroman nedostatak – manjak kompetentnosti. „Demokratskim“ izbornim procesom na vlast dolaze potpuno nekompetentni ljudi koji osvajanjem vlasti dobivaju ogromnu moć. I oko sebe šire i postavljaju još nekompetentnije od sebe.   S takvima se o efikasnosti ne može niti razgovarati.

To je sigurno jedan od ključnih razloga što naše društvo još nije doživjelo promjenu koja bi nas dovela do efikasnog ponašanja.

Lom u sedamdesetima

 „Impresioniran sam ovim  što ste mi pokazali. Bilo bi mi drago da upoznam  te  stare stručnjake, da skinem kapu pred njima", govorio mi je jedan kolega kojem sam pokazao niz  starih Končarevih mapa standarda, organizacijskih propisa,  tehnološke dokumentacije i crteža, kataloge radnih mjesta, tehnoloških karakteristika  strojeva, studija rada i vremena, pravu riznicu  znanja. Nažalost,  tih stručnjaka više nema, a na  tim dokumentima su datumi između 1955. i 1968. godine. Taj sustav dokumenata je  kapital koji  je osiguravao  organizacijsku i tehnološku razinu tvornice. To  je bio temelj   za efikasno djelovanje. Međutim, u 1970-im godinama dolazi do kontinuiranog odumiranja tih sustava i tih znanja. Podrobnijom  analizom otkriti ćemo zanimljivu situaciju. Do kraja šezdesetih pozornost je bila u velikoj mjeri usmjerena na proizvodnju. U mnogim tvornicama postizavali su se značajni rezultati u organizaciji, standardizaciji, metodama rada, dokumentaciji i povećanju produktivnosti. Kada sam počeo raditi, u Končaru sam sreo jednu američku konzultantsku ekipu stručnjaka koji su se bavili povećanjem produktivnosti. Počela se uvoditi grupna tehnologija, a u nekim tvornicama se eksperimentiralo s autonomnim radnim grupama.  Fakulteti i profesori bili su vezani uz tvornice, provodila su se istraživanja i rezultati su se primjenjivali u praksi. Kada sam počeo raditi, u  mom hodniku imao je  sobu jedan čuveni profesor  s ETF-a. Znam tvornice koje su u to vrijeme organizirane na razini sličnoj tvornicama na Zapadu.

Početkom sedamdesetih nastao je lom. Proizvodnja je u potpunosti potisnuta u drugi plan. Težište je pomaknuto na prodaju, inženjering i druge sfere djelovanja. Tvornicama su počeli rukovoditi ljudi bez znanja i zanimanja za proizvodnju, a fakulteti su se počeli odvajati od tvornica. Našeg profesora više nisam vidio u tvornici.  Počela je  dominacija sindroma neefikasnosti.

Stvaran je novi tip negativne kadrovske selekcije. Počeli su dominirati ljudi koji više nisu bili  rigidni, primitivni komunisti. Bili su obrazovani, čak više nisu trebali biti članovi SK. Ali  im je zajednička karakteristika bila neefikasnost i bezbojnost. Umjesto rada na konkretnim problemima stvaran je jedan virtualan (prividan) svijet sa svojim pravilima i ritualima, masovnim  trošenjem novaca, zaboravljajući da „novce najprije treba priskrbiti". Nastala je poplava simpozija i savjetovanja koji su postali nadomjestak stvarnih  istraživanja, eksperimentiranja i  primjene rezultata. Počeo se razvijati sindrom Karl Maya,  o proizvodnji i upravljanju poduzećima su počeli pisati i predavati ljudi koji nikada nisu  radili bili u tvornici, kao što je Karl May pisao romane o Indijancima, a nikada nije bio u Americi. Sve je manje znanja o funkcioniranju proizvodnje, sve više se misle da je gospodarstvo proces  „kupiti i prodati", a ne proces „proizvesti i prodati ".

Početkom 1990-ih ti dokumenti, a i cijeli sustav standardizacije završili su u kontejnerima. Generalni direktor je u to vrijeme volio govoriti: „Vi Končarevci volite samo komplicirati i pisati papire. Sve te papire treba pojednostaviti ili izbaciti.“

Pokušao sam ga neuspješno uvjeriti da su ti „papiri“ arhivirano znanje koje su stvarale generacije, da je to sustav koji je temelj za dobru i efikasnu organizaciju. Nije se dao uvjeriti i bio je poznat po „genijalnoj“ izreci: „Treba biti mutav i zarađivati novce“. Pitao sam ga: „A kako mutav čovjek može napraviti transformator?“. Samo je odmahnuo rukom i rekao mi: „Vi ništa ne razumijete“.

Takav način razmišljanja zadržao se u društvu do danas.  I sada sa svih strana vrve ljudi i dolaze u prvi plan koji nikada ništa nisu u stanju konkretno učiniti i mrze znanje i rezultate rada. 

Kako to promijenit, kako naći ljude koji imaju i znanja i sposobnosti da unose promjene i djeluju efikasno?

Primijenio se 1970-ih i odnos prema inovacijama, koje predstavljaju najvažniju konkurentsku prednost proizvoda na tržištu. Jedan kolega je na jednom sastanku Odbora za inovacije u KONČAR-u 1988. godine, kada se razgovaralo o odnosu prema inovatorima, rezignirano rekao:  „Ovo sada izvodimo samo nekakve predstave o inovacijama. Ja sam 1960. godine  za inovaciju dobio kuću, a sada bi bili nesretniji da inovatora nema".

Budući da nitko nije imao hrabrosti pokazati da nema interesa za inovacije i da zapravo inovatori samo smetaju, napravljena su Potemkinova sela različitih Odbora za inovacije, raznih Godina inovacije i svih mogućih diploma. Inovatorima su davane diplome i različite medalje bez ikakve vrijednosti samo da ih se umiri.

Isti sustav vrijedi i danas. Stvara se velika predstava, nastupi na izložbama po svijetu, dobivaju se zlatne medalje koje impresioniraju medije, političare i hrvatsku javnost, čak se i dosta novaca dijeli inovatorima, ali se sve manje poznaje onaj složeni proces stvaranja inovacija i put od inovacije na tržište.

Ovim što je rečeno  uopće ne želim ulaziti u  razmatranje efikasnosti i vrijednosti socijalističkog sustava prije i poslije 1970.  godine.  Taj je protuprirodni sustav bio u cjelini i neefikasan i nepravedan, često i zločinački, koji  je nanio toliko i zla  i ljudima i našem gospodarskom razvoju i o tome ne treba diskutirati.

Međutim, spominjem samo jedan segment toga sustava uočen na mikroekonomskoj razini  da neke stvari bolje razumijemo.

Poduzetnici 

Jednom sam razgovarao s dvoje svojih kolega, vrsnih i priznatih stručnjaka,  koji su nekada zajedno radili u razvojnom institutu u KONČAR-u. Jedan je, nakon što je Institut otišao u stečaj, ostao „na cesti" i prošao sve drame i šokove. Nije se predavao. Osnovao je  s dvojicom kolega  high-tech poduzeće i počeo se boriti na tržištu. Nakon  pet  godina mukotrpnog rada mogao je reći  „konačno smo stali na svoje noge i imamo svoje mjesto na tržištu". Da bi mogli preživjeti  moraju  biti efikasni, moraju biti konkurentni, moraju  paziti na troškove. Njih  karakterizira „odgovorna nezavisnost  koja pokreće druge".

Drugi kolega, isto tako vrstan stručnjak, ostao je raditi u  tvornici. Nakon stečaja poduzeća razvojni poslovi su se smanjili, ostao je  „visjeti u zraku", nezadovoljan poslom i svojom malom plaćom, duboko sumnjajući u svoju vrijednost i budućnost. Kolega poduzetnik i ja dva sata smo razgovarali s njim nastojeći ga uvjeriti da  tržište treba njegovo znanje,  motivirati da krene u  riskantan poduzetnički život.  „Dečki, ja jednostavno nisam poduzetnik", rekao nam je, ostajući nezadovoljan i nesretan.  Većina  reagira na taj način.

Poduzetnici su manjina, ali oni su potpuno nova vrsta  koja preuzima rizik, donosi  potrebne promjene i predstavlja temelj gospodarske obnove.

Oni će donijeti i efikasnost.

Efikasnost menadžera

Loši menedžeri u velikoj se mjeri  odaju svojom organizacijskom nesposobnošću. Menedžer treba, u prvom redu znati organizirati sebe, da bi mogao organizirati rad drugih, ljude oko sebe, svoj ured, a nakon toga kao najvažniji zadatak cijelo poduzeće. Stalno srećemo ljude  koji stvaraju zbrku oko sebe, izluđuju svoje suradnike i žale se da jednostavno ni za što nemaju vremena. A najviše vremena troše na potpuno nevažne i  nepotrebne poslove. Zbog stalnog "bombardiranja" novim i nepredviđenim zadacima i situacijama, uvijek su u škripcu s vremenom, zatrpani hrpama papira i ništa ne uspijevaju završiti. To u stresne situacije dovodi i direktore i njihovu okolinu. Oni se nikada ne mogu malo odmaknuti od te gužve, odrediti točno što žele postići, smireno klasificirati i rasporediti zadatke. I postati efikasni. A trebaju biti nositelji akcije unapređenja na putu do efikasnosti.

Iako je efikasnost u poslovanju poduzeća  onaj aspekt efikasnosti koji nam je u konačnici važan, ipak  važan preduvjet za to je - efikasnost djelovanja menedžera. Efikasnost menedžera je  rezultat  kojeg menedžer postiže u odnosu na rezultat koji se očekuje, odnosno cilj koji treba ostvariti.  Efikasnost menedžera obuhvaća široka područja - efikasnost u osobnom radu, efikasnost u suradnji sa suradnicima, efikasnost u sastancima, efikasnost u  komuniciranju - verbalnom i pismenom te, kao najvažnije,  efikasnost u ostvarivanju poslovne uspješnosti poduzeća.

Treba stalno imati na umu da efikasnost (i uspješnost) menedžera sama za sebe nema vrijednosti, ako nema za posljedicu efikasnost i uspješnost  poduzeća,  koju  osjećaju svi zaposleni,  tržište,  ali i cijelo društvo.

Direktor se mora naučiti da bude efikasan. Za to je i plaćen. Tek tada će moći djelovati na efikasnost  svojih  suradnika i cijelog poduzeća. On mora razmišljati u terminima rezultata. Nije važno što menadžer radi, već što postiže. Menedžeri koji mnogo rade nisu  zato i efikasni. Na pr. mnogo rade, a nakon toga potpisuju pogrešne ili štetne ugovore ili donose pogrešne odluke. Mnogi menedžeri opisuju svoj posao: „Ja rukovodim sa 600 ljudi". Umjesto da kažu: „Ja sam odgovoran da ove godine, za 6-10 posto povećam dobit, s postojećim  resursima". 

Na jednom sastanku radnici su kritizirali direktora prodaje velikog poduzeća, jer su ga vidjeli kako u radno vrijeme igra tenis s nekim njemačkim poslovnim partnerom. Tada im je generalni direktor odgovorio: „Nakon te teniske partije potpisati će ugovor vrijedan nekoliko milijuna maraka. Što se mene tiče ne treba niti dolaziti na posao, neka cijele dane igra tenis, ako će poslije toga potpisivati takve ugovore.“

Pored prave  efikasnosti vrlo često je prisutna, a u nekadašnjem samoupravljanju je dovedena do vrhunca,  prividna efikasnost, iza koje  stoji angažman na poslovima koji su nevažni i ne dovode do pravih  rezultata. To se prikriva opisima poslova koji  određuje ulazne (input ) zahtjeve pojedinog položaja. Na pr. posao se opisuje: on piše,  on organizira,  on konstruira, on koordinira, on djeluje u raznim komisijama ili mnogo radi, uvijek dolazi na vrijeme i sl.

Naravno pored toga dolazi do izražaja i „efikasnost“  kojom se postižu  i zadovoljavaju  osobni ciljevi, umjesto ciljevi organizacije. Takvi osobni ciljevi su odlična plaća, privilegije, što manje odgovornosti,  izbjegavanje donošenja odluka, putovanja s dobrim dnevnicama. Takvi ciljevi sakrivaju se  iza formalnog ponašanja, mnogo papira, zaključaka, sastanaka. To je moguće,  kada poslovi nisu opisani  kroz rezultate koji se od njih očekuju.

Uvijek je korisno i poučno čitati velikog učitelja menedžmenta Petera F. Druckera koji govori o efikasnosti:

          „Posao menedžera ne definira se količinom niti troškovima, već samo rezultatima. To je glavno sredstvo kojim se može postići da resursi sposobnosti i znanja donesu veće i bolje rezultate. Razvijanje efikasnosti pruža izazov smjeru, ciljevima i svrsi organizacije. To podiže poglede ljudi s preokupacija o problemima i usmjerava ih prema vizijama mogućnosti, od zaokupljenosti slabosti prema istraživanjima snage.

          Organizacije nisu efikasnije zato što imaju bolje ljude. One imaju bolje ljude zato što potiču njihov razvitak prema standardima, svojim navikama i svojom klimom. A to dolazi od sustavnog, svrhovitog samoosposobljavanja pojedinaca za efikasnost. Djelotvoran izvršitelj jedan je od osnovnih zahtjeva efikasne organizacije i sam po sebi među najznačajnijim doprinosima organizacijskog razvitka."

Pet navika efikasnih menadžera

Efikasnost zahtijeva ponašanje koje mora postati navika, normalan rutinski postupak , a ne nešto provedeno na silu, na što se uvijek pruža otpor. Peter F. Drucker sugerira pet navika koje valja steći da bi se postalo efikasnim.

  1. spoznaj svoje vrijeme.

Za svaku aktivnost postaviti pitanje: „Što bi se dogodilo da to uopće  nije napravljeno?"  Ako je odgovor „ništa", s tim treba prestati.

  1. treba se usredotočiti na krajnji doprinos

Napore usmjeriti prema rezultatima, a  ne baviti  se metodama i sredstvima.

  1. graditi na prednostima i vrlinama, a ne na slabostima

Snage treba učiniti produktivnim, a  slabosti nevažnim. Efikasan   menedžer zna da su njegovi suradnici plaćeni zato da postižu rezultate, a ne da se sviđaju svojim  pretpostavljenim.

  1. usredotočiti se na nekoliko glavnih područja

Usredotočite se na ona područja gdje možete postići vrhunske rezultate.

  1. donositi efikasne odluke

Efikasni ljudi ne donose veliki broj odluka. Usredotočuju se samo na one značajne.

Pored toga treba se naučiti  razdvojiti važne stvari od hitnih, otarasiti se neproduktivnih aktivnosti, prepoznati kreativne i operativne zadatke, izbaciti „gutače vremena“ i što je vrlo važno naučiti se planirati aktivnosti, organizirati i voditi sastanke, te na pravi način motivirati suradnike. 

A kao važan preduvjet za efikasnost,  postaviti jasne ciljeve.

Ja gradim katedralu

Često se za provjeru potencijalnih rukovoditelja koristi jedna zgodna priča o tri čovjeka koji kleše kamen. Na pitanje što rade i zašto to rade odgovaraju:

Prvi:             “Klešem zato da prehranim svoju obitelj.”

Drugi:           “Klešem, jer sam najbolji klesar u svom kraju”

Treći:           “Ja gradim katedralu.”

Zadatak je kandidata da po svom mišljenju izaberu pravi odgovor.

 EFIKASNOST-2

Tri čovjeka klešu kamen. Crtež Milana Lekića-Lexa

(Izvor slike: arhiva autora)

Zanimljiva je razdioba odgovora. Većina izabire prvi odgovor jer u njemu nalazi plemenitost i opipljivu, emocionalnu, blisku dimenziju. Drugi je odgovor također čest jer može imponirati njegova samouvjerenost i želja za natjecanjem u kvaliteti posla. Malo tko se odlučuje za treći odgovor čiji se smisao gubi u dalekim ciljevima i domete kojega ne žele prihvatiti ili ih ne vide dovoljno oštro i opipljivo.

Prvi čovjek zna što želi od posla i tako se ponaša. On će “pošteno raditi za poštenu plaću”. On nije menadžer i nikad to neće biti.

Problem je, po mišljenju Petera Druckera, drugi čovjek. Svaka organizacija treba tražiti od svojih članova najviše domete. Posao bez visokih ciljeva i standarda jednostavno je nepošten. Ako ih ne traži, organizacija se demora­lizira. Ali postoji opasnost da se skrene od pravih ciljeva biznisa. Funkcionalni posao postaje sam sebi svrhom i ljudi-specijalisti zatvaraju se u svoje specijalnosti, postavljaju sebi svoje ciljeve - cjelina tvornice počinje se raspadati.

Treći je čovjek menadžer. On vidi cjelinu, vidi katedralu i nosi viziju cilja.

Ocjenjivanje menedžera

Ako na početku definiramo što želimo postići,  tada ćemo na kraju lako utvrditi, jesmo li to i postigli. To je i razlog da većina ljudi ne voli jasne ciljeve, jer tada drugima daje instrument za mjerenje i ocjenjivanje rezultata. Jedino se preko ciljeva mogu ocjenjivati menadžeri. Bez ciljeva život menedžera je mnogo lakši,  ali je rizik poslovanja mnogo veći, a mogućnost da se nešto postigne vrlo mala.

Za menadžera je manje važno što radi i kako to radi, kada dolazi na posao, kada odlazi s posla, igra li za vrijeme radnog vremena tenis s poslovnim partnerima, je li na ručku ili nije. Važno je kakve rezultate ostvaruje. Zato je plaćen i prema tome ga treba ocjenjivati.

Korisno je ciljeve koristiti kao osnovni element ugovora s menadžerom, pri čemu se u pismu namjere određuje lista glavnih ciljeva, plan akcije, prihoda i troškova za ostvarenje ciljeva i sl. Takav ugovor potpisuju obje strane i nakon toga se točno zna na osnovi čega ćemo mjeriti uspješnost menedžera.

Efikasan menedžer  svoj će stil rada i kriterije vrijednosti, sustav ciljeva i mjerenja rezultata širiti na sve svoje suradnike i što je najvažnije na cijelo poduzeće.  Zato  poduzeće treba razdrmati od vrha do dna i provoditi radikalne promjene, da  bi se ostvario osnovni cilj poslovanja, a to je  dugoročna poslovan uspješnost.

A  da bi se to postiglo,  potrebna je efikasnost.

Rukovođenje uz pomoć ciljeva

Jedan od važnih alata kojim se postiže efikasnost u poslovanje je korištenje metode „Rukovođenje uz pomoć ciljeva“, odnosno „Rukovođenje uz pomoć rezultata“.  Izvorno se ta metoda naziva MBO, „Management by Objectives“ i popularizirao ju je Peter F Drucker, 1954. godine u svojoj knjizi  „The Practice of Management“.

  EFIKASNOST-3

Peter F. Drucker

(Izvor slike: https://bindumadhavi.wordpress.com/...)

MBO je menadžerska metoda, način rukovođenja koja se zasniva na postavljanju jasnih i mjerljivih ciljeva za svakog pojedinca, skupinu ili organizacijsku jedinicu u određenom razdoblju uz kontrolu ostvarenih rezultata.  Jedno istraživanje (iz 1979.) je pokazalo da većina poduzeća odabire 5-6 ciljeva u kojima dominira profitabilnost, rast, tržišni udio, socijalna odgovornost, kvaliteta proizvoda.

 EFIKASNOST-4

Cilj

(izvor slike: https://sh.wikipedia.org/...)

 “Ako ne znaš kamo ideš, svaki ćete put tamo dovesti”, glasi stara kineska poslovica. A druga poslovica kaže: „Ako znaš cilj, naći ćeš i put".  U početku treba definirati cilj koji mora biti jasan i mjerljiv i tek onda možemo ostvarivati efikasnost. 

Nažalost, kod nas je često razmišljanje:  „Ne znam što hoću, ali to hoću odmah!” . I to vrlo dobro oslikava zbu­njenost i pometnju u mnogim našim poduzećima u uvjetima kad moramo djelovati uspješno, brzo i pametno, kad točno moramo znati što hoćemo, što želimo postići, kako i u kojem roku. To nije jednostavno i mnogi se direktori prihvaćaju posla bez jasno određenog cilja, oslanjajući se samo na svoje dobre namjere. Takvi nas­tupaju s devizom: „Radit ćemo ozbiljno, koliko znamo i kako možemo, pa će nešto ispasti.” Možda nešto i ispadne, ali upravljanje poduzećem na tako konfuzan način, bez jasnog cilja, vrlo je opasan, pa i neodgovoran postupak. Iako je trud koji ulažemo vrijedan hvale, važni su rezultati.

Lijepo je rečeno: „Nikakva korist ako govorimo - činimo, što možemo. Morate uspjeti napraviti ono što je nužno". A to je definirano ciljevima.

Cilj je neko željeno stanje u budućnosti, koje je dostupno, ali se ne može sa sigurnošću očekivati. Na primjer cilj na području prodaje može biti - porast prodaje konkretnog proizvoda za 750.000 kuna u razdoblju od 1.1.2019. do 1.6.2019. 

Rutinski ostvariv cilj nije cilj, to je zadatak.

Problem je zapreka na putu do cilja. Posljednji cilj, odnosno razlog zbog kojeg ostvarujemo ciljeve je svrha.  

Ciljevi imaju nekoliko stupnjeva, od strateškog  cilja  (što se želi postići za 5  ili više godina), taktičkog cilja  (što je potrebno postići u razdoblju od 2-3 godine) do operativnih ciljeva  koje treba postići za nekoliko mjeseci. Na osnovu takve hijerarhije ciljeva može se usmjeravati cjelokupno poslovanje poduzeća u jednom duljem razdoblju. 

Uz ciljeve povezana je i strategija  kao   sustav znanja i vještina, svih metoda i sredstava za postizanje ciljeva. Strategija postavlja ukupne zadatke, a taktika ih rješava, odnosno utvrđuje kako postići te ciljeve.

Menedžer mora, prije svega biti sposoban da jasno i razumljivo odredi ciljeve koje će on i njegovo poduzeće ostvarivati. Treba definirati rokove i preduvjete i resurse koji su za to potrebni.

Ono što ne možete mjeriti, zaboravite.

Ako su ciljevi samo dobre namjere - bezvrijedni su. Moraju se pretvoriti u akciju. 

Samo jasni, razumljivi i mjerljivi ciljevi mogu motivirati suradnike te pokrenuti i usmjeriti mnogobrojne, složene sustave koji čine jedno poduzeće, djelujući često u raznim smjerovima. Do ciljeva se ne dolazi lako i jednostavno, nego uz suvremene metode rada. Treba ih „brusiti, tesati“ i vježbati i definirati za sva ključna područja od marketinga do profita.

Treba poštivati sljedeća pravila:

  • Ciljevi moraju biti mjerljivi. „Ako ih ne možete mjeriti, zaboravite ih!”
  • Ciljevi moraju biti brojčano i vremenski određeni. Rezultati se moraju moći mjeriti i kontrolirati.
  • Određuje se ono što rukovoditelj - menadžer mora postići. Dugoročni ciljevi imaju fazne ciljeve.
  • Ciljevi u tvornicu trebaju biti su povezani. Ako funkcija prodaje ima cilj prodati 1000 nekih proizvoda, tada i proizvodnja mora imati cilj izradu 1000 tih proizvoda.

Nažalost, s vremenom se MBO metoda previše birokratizirala pa se sve manje koristi, u svom izvornom obliku, ali se još uvijek koristan menadžerski način razmišljanja.

Efikasnost poduzeća

Kada govorimo o efikasnosti, tada trebamo obuhvatiti sve komponente djelovanja poduzeća od efikasnosti proizvodnje u radionicama do efikasnosti rukovođenja.

Efikasnost u poduzeću  znači postizavanje rezultata sa što manjim utroškom vremena, materijala, energije i ljudskog rada, ali gledajući cijelo poduzeće, a ne samo pojedine segmente

Svi znamo  da su socijalistička poduzeća zapošljavala  previše radnika i da su bila neefikasna. Zato je poslije 1990-ih uobičajeno prvi i  najlakši  zahvat u cilju povećavanja  efikasnosti  bio otpuštanje viška radnika. Međutim, je li  problem bio samo u broju radnika? Jedno Končarevo  poduzeće od 1000 zaposlenika imalo je 1990. godine, prije stečaja, godišnju proizvodnju od 18.000.000 $, a poduzeće istog asortimana iz Kanade sa 400 zaposlenika 100.000.000 $. I naravno, kada je Končarevo poduzeće početkom 1990. godine imalo velike probleme u poslovanju i velike gubitke, prvi potez menadžmenta bio  je smanjenje broja radnika, najprije na 600, a onda na 450 radnika. S druge strane,  rokovi isporuke proizvoda ostali  su i dalje 6 mjeseci (konkurencija je imala 1-2 mjeseca), ponude su se i dalje  izrađivale oko  mjesec dana (konkurencija  je imala sve varijante ponude u računalu i reagirala za par dana), zalihe materijala su ostale prevelike, na skladištu  su imali mnogo nepotrebnih materijala, a često nisu imali one koji su ima trebali. Proizvodi su ostali  nekonkurentni, produktivnost proizvodnje niska, a cijelo poslovanje i dalje totalno neefikasno. U halama je bilo  sve manje radnika, ali i sve manje posla. 

Pored ostalog, pokušaj povećavanja efikasnosti samo otpuštanjem ljudi ima za posljedicu  i gubljenje znanja, pa poduzeće   gubi efikasnost na drugim područjima. Znam tvornice koje ubrzo nisu bile u stanju proizvoditi ono što su nekada mogle,  pa nisu mogle ostvariti niti  onu razinu efikasnost  koju su prije dostizale.   

Pojam efikasnosti ima važnu ulogu u strateškom upravljanju poduzećem, koja nadilazi trenutnu profitabilnost. Ostvaruje se usklađivanjem svih ključnih aktivnosti i postizavanjem osnovnih ciljeva, odnosno misije poduzeća. A to je glavni posao menedžera.

Konačni cilj  efikasnog  poslovanja  je dugoročno poslovno uspješno poduzeće, a efikasnost je jedino sredstvo kojim se može postići da resursi, sposobnosti  i znanja donesu veće i bolje rezultate, da budemo konkurentni na tržištu, da ostvarimo kraće rokove isporuke proizvoda, manje troškove, zadovoljne kupce i zadovoljne zaposlene djelatnike.

Ako mi nećemo postati efikasni , naša konkurencija sigurno hoće.

 Cilj poduzeća, profit  i utrka na duge pruge

"Kakva je to sad priča da profit nije cilj poduzeća. Mislim da smo prerasli nekadašnja vremena, kada je profit bio zabranjena riječ, kada smo se borili za pozitivne nule i kada je cilj poduzeća bilo sve, osim profita. Pa vlasnik je zainteresiran da na kraju dobije svoj  dio kolača, a to je profit. I efikasnost je potrebna samo zato, jer želimo povećati prihod, smanjiti troškove i kao rezultat  dobiti što veći profit." čudio se kolega, novopečeni kapitalista. 

Naravno da je rezultat djelovanja poduzeća „ono što ostaje na kraju", a to je profit, odnosno dobit. Ali ne samo to. I vlasnik i zaposlenici i društvena okolina zainteresirani su da poduzeće bude uspješno, da ostvaruje profit, ali uz važnu napomenu da to bude dugotrajno, da poduzeće raste, razvija se i da osvaja što veći dio tržišta.

Međutim, ako se poduzeće usmjeri samo na veliki profit, može ubrzo biti iscrpljeno, s nezadovoljnim ljudima i zanemarenim razvojem i propasti. Profit je jedan od najvažnijih testova uspješnosti poslovanja, ali profit nije uzrok, već rezultat poslovanja. To je mjerilo izvedbe i "povratna informacija" sustava koja omogućuje mjerenje i reguliranje poslovanja  pomoću svojih rezultata.

Profit nije cilj,  već mjerilo kojim se mjeri dostizanje cilja.

Profit nije uzrok - to je rezultat provedbe biznisa. To je traženi rezultat koji služi osnovnim   ekonomskim funkcijama. Profit je prvi test - jedini efektivni test. Profit  opskrbljuje kapital za buduće poslove (i radna mjesta), za više poslova i za bolje poslove. Profit je nagrada za rizik u neizvjesnosti.

Profit nije cijela odgovornost biznisa, ali je prva odgovornost.

Profit nije cilj, već potreba. Profitabilnost je - mjera toga „kako biznis ispunjava svoju funkciju  da služi  tržištu i kupcima“.

Ako se poduzeće usmjeri samo na veliki profit, može ubrzo  biti iscrpljeno, s nezadovoljnim ljudima i zanemarenim razvojem i propasti.

Prema menadžerskom guruu Tomu Petersu  „dugotrajan  profit  je prihod od  kontinuirano sretnog odnosa sa kupcima minus troškovi“.

Zanimljivo je razmišljanje profesora menadžmenta Dr. Ichaka Adizesa[7] o profitu koje je objavio u tekstu pod nazivom „Profits and Prostitution“ na svom blogu „Dr. Adizes, Insight“ http://www.ichakadizes.com/...

„U mojim predavanjima uvijek govorim da cilj jedne organizacije ne bi trebao biti profit. Profit je kao semafor s rezultatima na teniskom susretu. Cilj mora biti da dobro igramo. Ako igrate bolje od konkurencije, pobijediti ćete.

Za organizaciju fokus treba usmjeriti na to da bude  zdrava, odnosno zdravija od konkurencije. Profit je nagrada što smo zdravi.

Biti zdrava organizacija znači da: kompanija zadovoljava potrebe klijenata, proaktivno se nosi s očekivanim promjenama.

Zadovoljavanje potreba klijenata donosi  prihode.

Cilj organizacije trebao bi biti da postigne i održava zdravlje organizacije. Ako to čini, nagrada za to je profit.

Što možemo reći na to?

Dakle, to me podsjeća na seks.

Kao što profit treba biti rezultat zdravih organizacijskih odnosa, ne svrha odnosa, tako i seks bi trebao biti rezultat zdravih odnosa, a ne svrha tog odnosa.

Za koga je seks svrha odnosa? Za prostitutke. Novac je taj koji pokreće njezino ponašanje. Odnosi ne postoje.

To me dovodi do zaključka. Poslovni ljudi koji se fokusiraju na profit kao cilj, a  ne na zdravlje organizacije, su sami po sebi prostitutke.“

 EFIKASNOST-5

Dr. Ichak Adizes

(izvor slike: https://probusiness.io/...)

Jednadžba poslovanja je vrlo kompleksna i cilj poduzeća je „dugotrajna poslovna uspješnost", koja se postiže :

     1.zadovoljnim kupcima,

     2.konkurentnim proizvodima,

  1. efikasnom proizvodnjom
  2. zadovoljstvom zaposlenih.

Konkurentna   sposobnost proizvoda na tržištu postiže se:

  1. kvalitetom proizvoda,
  2. rokom isporuke,
  3. tehničkom i inovacijskom razinom,
  4. ugledom na tržištu i
  5. cijenom

Na efikasnost proizvodnje  djeluje - produktivnost i cijena rada, troškovi, cijena novca, cijena tehnologije.  Na zadovoljstvo zaposlenih  utječe - plaća, uvjeti rada, međuljudski odnosi, mogućnost napredovanja, poštovanje i uvažavanje, zadovoljavanje kreativnosti itd. Na zadovoljstvo kupaca utječe - zadovoljavanje njihovih zahtjeva, kvaliteta i pouzdanost proizvoda, servis i održavanje, odnos prema kupcima.

U tim segmentima odvija se poslovanje poduzeća i u njima treba tražiti puteve uspješnosti i efikasnosti, ali i razloge neuspjeha.

Pored toga treba istaknuti vezu između efikasnosti i motivacije.

Ne može se ostvariti efikasnost s nemotiviranim i nezadovoljnim ljudima, ali isto tako se ne može ostvariti zadovoljstvo zaposlenih u neefikasnom poduzeću koje ne može isplatiti plaću.

Odakle početi 

"Odakle početi, što je prvi korak u ozdravljenju poduzeća  i povećanju efikasnosti?" - to je pitanje koje si svatko postavlja. Pred menadžera se postavlja tisuću raznih problema i mogućih smjerova djelovanja. Svaki izgleda jednako važan i jednako vrijedan. Mnogi su se izgubili, već na tom prvom koraku. Jedni kreću oslanjajući se na svoje snage, drugi angažiraju vanjske konzultante, a treći kreću prvo s uvođenjem ISO 9000. Naravno, unaprijed zagarantiranih puteva i recepata nema. Samo bi svi morali biti oprezni  da ne ulete u  akcije „prividne efikasnosti i korisnosti", što u lijepoj ambalaži prodavaju atraktivne, pomodne fraze sakupljene iz raznih uvoznih knjiga o menadžmentu. Nakon kojih u biti radimo na isti način kao i prije, ali smo ostavili dojam „suvremenog obrazovanog menedžera".

Da bismo nešto korisno učinili potrebna su konkretna, mjerljiva i upotrebljiva znanja i tu nema blefiranja.

           „Ja sam riješio problem. Angažirali smo se da dobijemo  cerifikat ISO 9000 i to će nam osigurati i suvremeni način poslovanja i efikasnost o kojoj govorimo”, rekao je jedan direktor tijekom razgovora o efikasnosti.

Naravno, vrlo je važan i hvale vrijedan angažman na dobivanju certifikata. Osim toga, to je uvjet za plasman proizvoda na zapadno tržište, garancija pouzdanosti i kvalitete koju kupci traže. Međutim, to nije garancija efikasnosti. Kaže se da ISO 9000 ima pravilo ”Reci što radiš, što si rekao napiši, radi ono što si napisao”. Težište je na poštivanju propisanih procesa, ali ne na efikasnosti procesa. Tako da netko može dobiti certifikat, a da nije efikasan i uspješan u poslovanju. Kao što je certifikat  ISO 9000 dobilo jedno naše poduzeće koje je bilo pred stečajem.

Koči li poslovna etika efikasnost

„Prvi šok koji sam doživio  kada sam se počeo baviti biznisom  je saznanje da moram  razgovarati  s  ljudima koji te gledaju  u oči i lažu. Lažu   da će posao dovršiti na vrijeme, da će posao biti kvalitetan i da će ti platiti. Starinski  običaji - držim do svoje riječi - potpuno su izumrli",  govorio mi je jedan prijatelj, kada smo razgovarali o stanju u današnjem biznisu, početkom 1990-ih. 

          „Stari  moj, o kakvoj efikasnosti poslovanja govoriš. Trebaš  znati da se posao više ne dobiva kvalitetom, rokom isporuke i cijenom. Posao se kupuje. Iako sam već dosta dugo u  poslu, sada   sam se  morao naučiti  da  trebam  povisivati cijenu da bih dobio posao. Jer oni koji kupuju  traže svoj postotak. To košta, ali sam  posao  dobio.  Sada imam na svom platnom spisku veliki broj ljudi koji odlučuju o kupnji opreme  koju ja prodajem i svaki posao je moj. Sada se ljudi žele u kratko vrijeme obogatiti i nadoknaditi godine, kada je to bilo  nemoguće. Kada bih se ja držao moralnih i nekih poslovnih normi, kada bih plaćao  sve poreze i sve što treba, ubrzo bih propao. Govoriti o poslovnom moralu sada je potpuno deplasirano. Osim toga,  a što se ti iščuđavaš? Zar ne vidiš da je to uobičajeni način poslovanja na Zapadu, a da o ostalim zemljama ne govorim. Vidiš da je pola  talijanske vlade u zatvoru, pogledaj Japance, a ni Nijemci nisu sveci. A sada ti očekuješ da  se mi ponašamo izvan  prostora i vremena“.

Je li to normalno stanje u biznisu, je li to samo moralni problem ili to utječe na  efikasnost poslovanja, na poslovnu uspješnost, na stanje u ukupnom gospodarstvu?

Business je  „krvav " posao 

 „Business je težak i  'krvav' posao u kome", govore menedžeri,  „ima svega,  niskih udaraca, podvaljivanja i varanja. Onaj koji toga nije svjestan, neka se ne bavi tim poslom". Mnogima se čini da tu, baš u interesu poslovnog uspjeha i profita, ne bi trebalo „cjepidlačiti". Tim više što je komunističko razdoblje  u velikoj mjeri kod nas uništilo uvažavanje čestitosti u poslovnim odnosima. Stečeno je uvjerenje da je biznis posao u kojem je jedan oblik nepoštenja normalan i opravdan. Poštenje je bilo znak slabosti i gluposti – „on je pošteni bedak, kojeg uvijek preveslaju".

U socijalističkom sustavu je vrhunski poslovni potez, koji je isticao vještine  „uspješnih" menedžera   i izazivao  samozadovoljstvo poslovodstva, bio „kako prevariti kupca, kako mu uvaliti loš proizvod, kako ga uvjeriti na ispitivanju da je loše dobro i slično". Poslovalo se u uvjerenje da je oblik nemoralnog ponašanja u biznisu djelotvorniji i korisniji od povećanja efikasnosti proizvodnje.

To je s jedne strane izlazilo i iz nepovjerenja u sebe i svoje sposobnosti, iz uvjerenja da mi ne možemo raditi dobro i da se moramo služiti takvim potezima da uspijemo. To što su takvi rezultati uvijek bili kratkog daha i brzo se vraćali u glavu  nije ništa mijenjalo

 „Ne mogu biti efikasan, ako se držim  moralnih i poštenih poslovnih pravila", mišljenje je i sada mnogih menadžera. „Držati se pravila ugovorene kvalitete, znači da ću nakon kontrole baciti loše dijelove, ponavljati proizvodnju, kasniti i povećavati troškove i ne moći ljudima isplatiti plaću. Lakše mi je sada u ovim teškim vremenima malo i zažmiriti, potplatiti onog koji preuzima robu, ne platiti dobavljačima i  preživjeti."

Pegla u rukavicama

„Pokušaj razumjeti da sve ima svoje razloge, a naravno i posljedice. Tržište je ring  u kome se vodi  bespoštedna borba, bez milosti. Željko Mavroviću je mogao biti  „gentleman između konopaca". Bio je  vrhunski majstor  i  svoje je protivnike pobjeđivao  vještinom, znanjem i sposobnošću. On je naporno trenirao, vježbao i mnogo radio. Njemu nisu bili potrebni udarci ispod pojasa. Da bih ja,  budući  da sam debeo,  ne treniram,  volim piti pivo,  imao bilo kakve šanse u ringu protiv njega, moram imati peglu u rukavici,  staviti  bananu na pod i podmititi sve od suca do čistačice ", detaljnije mi je obrazlagao svoje ponašanje u biznisu jedan menadžer.   

To vrijedi i za pravila u biznisu. Na tržištu se susreću oni koji imaju visoku kvalitetu, kratke rokove isporuke i nisku cijenu, koji djeluju i posluju efikasno s onima koji nemaju ništa od toga. Susreću se oni koji godinama ulažu u razvoj, u opremu, u ljude, njihovo znanje, motivaciju i odgovornost, oni  koji grade standarde, banke podataka i unaprjeđuju  metode rada s onima koji  nemaju znanja, niti interesa za ozbiljan i dugotrajan posao i  „hod po mukama", oni koje studiozan i ozbiljan rad ne zanima. Ovi drugi su uvjereni da im je dovoljno pokrenuti svoje veze, potplatiti nekoga  i u „birtiji uz janjetinu“ ugovoriti poslove.

„Make money“,  sinko

U prvoj fazi razvoja kapitalizma vladali su okrutni odnosi, po pravilu „čovjek čovjeku vuk", a na poštenje u biznisu  se gledalo kroz čuveni Rockfellereov savjet: „Make money, sinko, pošteno, ako je moguće, ali make money ". Kod mnogih poslovna etika  ne zvuči jako poslovno i kažu: „Gledajte, naša kompanija nije u biznisu etike, već u  proizvodnji  cipela."

Smatra se da se biznis bavi profitom, razvojem i rastom, unutar granica koje definira zakon i možda uz zajedničko dobro kao sekundarni cilj. Isto tako, smatra se da tržište regulira sve, čak i odnose koji spadaju u etiku.

Na poslijediplomskom studiju u Zagrebačkoj poslovnoj školi  pozvao sam prof.dr. Marijana Valkovića,  s Teološkog fakulteta da održi predavanje o poslovnoj etici i mislim da je to bilo prvo predavanja o etici na našim školama nakon 50 godina.

Naravno, etika neće riješiti poslovne  probleme i neće zamijeniti menedžment, računovodstvo i ostala područja poslovanja, ali će obuhvatiti  područja odnosa prema kupcima, tržištu i konkurenciji, zaposlenim djelatnicima i okolini. Time će djelovati na dugoročnu poslovnu uspješnost poduzeća, odnos prema konkurenciji i poziciju na tržištu .

Doba surovosti

Vrijeme gospodarskih i društvenih promjena kroz koje prolazi Hrvatska  nosi  sa sobom i stvaranje i novih poslovnih odnosa, ali i novog poslovnog morala. Vrlo često se čuje: „Gotovo je sa samoupravljanjem, velikim diskusijama, s vremenom u kojem se svatko petljao u poslovnu politiku, svatko je o  svemu odlučivao. Sada se zna tko je šef, tko određuje, a tko treba  slušati. Ako nisi zadovoljan, letiš s posla. Ako firma počne posrtati, treba bez pardona smanjiti broj ljudi. To će povećati i efikasnost". 

Naravno da su jasne kompetencije menedžera, velike odgovornosti i obveze  preduvjet efikasnog odlučivanja i efikasnog funkcioniranja poduzeća. Kod toga treba biti spreman donositi i vrlo nepopularne odluke, praviti reorganizacije , smanjivati troškove i smanjivati broj ljudi. Ali briga za ljude, pošten i korektan odnos prema zaposlenima ne smije  izgledati za nove menadžere kao ostatak socijalističke prošlosti. To je  temelj poslovne politike svih  suvremenih  tržno orijentiranih poduzeća. Ne smije se zaboraviti da s nezadovoljnim, povrijeđenim i nemotiviranim  ljudima, kao i s nezadovoljnim kupcima ne možemo stvarati poslovno uspješnu firmu.

Nezadovoljni ljudi neće biti efikasni na poslu.

Takvo razmišljanje je  „trčanje na duge staze " za koje treba posjedovati znanje , snagu i upornost i u trenucima kada je cilj negdje daleko, a problemi koje trebamo rješavati pred nama.

Poslovna etika i efikasnost

Na kraju trebamo  se vratiti na početno pitanje. Ima li poslovni moral utjecaja na poslovnu uspješnost, koči li efikasnost? Poslujemo li lakše, jesmo li  efikasniji ako se ne držimo normi poslovnog morala? Ima li opravdanja, posebno u ovoj gospodarskoj krizi, ako nekoga podmitimo da dobijemo posao, ako  baš i ne plaćam sav porez,  ako se snalazimo kako znamo da preživimo?

Usuđuje li se ipak netko  javno reći da je poslovno nepoštenje  prihvatljivo?

Vladaju li u poslu drugačija pravila nego u običnom životu?

Pitanja  su teška, a odgovori nisu jednostavni, ali ćemo si pomoći, ako stvar jako pojednostavnimo da vidimo što odsustvo poslovne etike u konačnici donosi gospodarstvu.

Odsustvo poslovne etike dovodi do korupcije, a to  znači da će posao dobiti oni koji nisu konkurentni, koji nisu  kvalitetni, koji nisu efikasni, koji su lošiji i skuplji. To znači da mali poduzetnik koliko  god bio dobar i kvalitetan ne može dobiti posao, jer ga ne može kupiti. To znači da imamo tržnu  utakmicu u kojoj ne pobjeđuju najbolji,  u kojoj bolji gube. To isto tako znači da  „takvi pobjednici" nemaju nikakvu šansu  na inozemnom tržištu, u inozemnoj konkurenciji. To  znači da  ne dozvoljavamo razvoj kvalitetnih, konkurentnih  proizvoda, da onemogućavamo razvoj  malih poduzetnika koji  predstavljaju šansu za obnavljanje gospodarstva .

To znači da ugrožavamo hrvatsko gospodarstvo.

 

LITERATURA

  1. Drucker, Peter Ferdinand (1954.), The Practice of Management, Harper, New York
  2. Drucker, (1961.),  Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb
  3. Drucker, Peter Ferdinand (1973.), Peter, Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, New York
  4. Drucker, Peter Ferdinand  (2001.), Efikasan direktor, Binoza, Zagreb
  5. http://www.ichakadizes.com/...
  6. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb
  7. Ožanić,  Marijan (2006.), Gdje smo i kamo idemo – i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu“, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.
  1. Peyreffitte, Alain (1978.), Tehnokratska bolest, Globus, Zagreb
  2. Rosenberg, Nathan i Birdzell, L.E. (1993.), Kako se Zapad obogatio, August Cesarec, Zagreb
  3. Servan-Schreiber, Jean-Jacques (1981.), Svjetski izazov, Globus, Zagreb
  4. Weber, Max (2006.), Protestantska etika i duh kapitalizma: odnos između religije i ekonomskog i društvenog života u modernoj kulturi, MISL, Zagreb

  

[1] Alain Peyrefitte, (1925. – 1999.)  francuski akademik, književnik  i političar, degolist i ministar u vladi suradnik Charlesa De Gaullea. Vrlo poznat po knjizi Le Mal Français (kod nas prevedena kao Tehnokratska bolest) u kojoj analizira uzroke francuskih problema.

 [2] Peter Ferdinand Drucker, (1909.,Beč-2005,USA), jedan od najčuvenijih “gurua”, profesora, savjetnika i  pisaca s područja menadžmenta. Smatra se ocem modernog menadžmenta. Njegovih 39 knjiga prevedeno je na više od trideset jezika. Autor je mnogo menadžerskih koncepata ( kreiranih tijekom svoje karijere od 1940. godine) koje koriste mnoga poduzeća u svijetu i sada u 21. stoljeću. Jedan od njegovih menadžerskih modela je i „upravljanje uz pomoć ciljeva“ ( MBO, management by objectives). On je iskovao i termin „radnik znanja“  i predviđao je da će produktivnost radnika znanja biti sljedeća nova granica menadžmenta. U svojim knjigama je previdio glavne razvojne pravce kraja dvadesetog stoljeća  - privatizaciju i decentralizaciju, važnost marketinga, gospodarski uspon Japana, važnost informatičkih tehnologija i potrebe cjeloživotnog učenja.

[3] Jean-Jacques Servan-Schreiber  – (1924.-2006.), često nazivan JJSS, francuski pisac i političar. Suosnivač časopisa L'Express, 1953. godine, postao predsjednik Radikalne partije 1971. godine. A 1972. je osnovao Pokret za reforme i podržavao konzervativnog Valéry Giscard d'Estainga za predsjednika Francuske. Za sebe je napisao da je „agitator ideja“ koje bi oblikovale intelektualni život Francuske. Najpoznatije su mu knjige „Američki izazov“ (1967.)  i „Svjetski izazov“ (1980.).

[4] Max Weber, odnosno Karl Emil Maximilian– (1864. -  1920.) - njemački društveni istraživač i teoretičar, najčešće se smatra jednim od osnivača sociologije kao posebne društvene discipline jer je svojim širokim interesom utjecao na formiranje različitih socioloških ideja i poddisciplina. Jedna od najutjecajnijih Weberovih knjiga je „Protestantska etika i duh kapitalizma“ iz 1905. godine. Weber je bio zainteresiran za otkrivanje korijena kapitalističkog sustava. U tom je sustavu želja za ostvarivanjem profita i stjecanjem bogatstva temeljni pokretač. Weber je korijene takvog vrijednosnog određenja pronašao u protestantskim crkvama, prvenstveno kalvinizmu. Protestantska je etika za razliku od primjerice katoličke, koja naglašava onosvjetska bogatstva, naglašavala ovosvjetovne vrijednosti poput rada, odricanja, ali i stjecanja bogatstva radom i odricanjem od luksuza. Weber smatra da se takav etički svjetonazor pojavio u Americi i Europi tijekom 18. stoljeća. Za razliku od ostalih društava u kojima se na stjecanje bogatstva gledalo s moralnom osudom, protestantizam je stjecanje profita pretvorio u etičku vrijednosti samu po sebi. To je odigiralo ključnu ulogu u razvoju kapitalizma na Zapadu. Weberova je interpretacija u osnovi bila hipotetska, a glavni joj je cilj bio suprotstavljanje materijalističkomu objašnjenju nastanka kapitalizma i moderne epohe općenito, prije svega Marxovu, koji prve kapitaliste prikazuje kao ljude koje zanima isključivo profit. 

[5] Vilim (Vilhelm) Švelec – (Križevci 1826. - Martinska Ves 1871.) – svećenik.  Želio je reformu Katoličke crkve pa mu je vodstvo Katoličke crkve dodijelilo župu u Martinskoj Vesi kraj Siska,  razdoblju od 1857. do 1871. godine. gdje je bio izoliran u svojem djelovanju. To ga je usmjerilo prema rješavanju problema koji su mučili seljaštvo Martinske Vesi. Bio je vrlo obrazovan i svestran čovjek, a njegov svećenički život nije obuhvaćao samo duhovne aktivnosti, nego i angažiranost na kulturno-prosvjetnoj formaciji seljaka koja je duboko utjecala na društveno- gospodarske prilike ove seoske župe. U gospodarskoj povijesti poznato je njegovo upravljanje prostranim župnim imanjem koje je koristio za nove gospodarske pokušaje u unapređenju zaostale poljoprivredne proizvodnje nakon ukidanja feudalizma. Poučavao je seljake u naprednom gospodarstvu, a jednako je tako djelovao i na djecu u osnovnoj školi, stvorivši tako osnovu na kojoj se je hranio Stjepan Radić koji je tu polazio osnovnu školu. U radu se nastoji ukazati na veliku ulogu katoličkog svećenstva u razvoju seljačkoga gospodarstva do vremena dok im tu ulogu nisu preuzeli učitelji.

[6] Benedikt Kotruljević, (Benko Kotruljić, Dubrovnik oko 1416.- 1469.) hrvatski trgovac, ekonomist, diplomat i humanist. U talijanskim izvorima se naziva Benedetto Cotrugli a u latinskim Benedictus de Cotrullis. Smatra se izumiteljem dvostavnog knjigovodstva. Poznat je po svom djelu Della mercatura et del mercante perfetto, O trgovini i o savršenu trgovcu (napisanom 1458. na talijanskom jeziku kojeg je tek 1573. tiskao Frane Petrić u Veneciji) koje se smatra prvim europskim priručnikom o trgovini i knjigovodstvu. Prva kopija danas se drži u Nacionalnoj malteškoj knjižnici.

[7] Ichak Kalderon Adizes,  (1937., Skopje), dr., pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama. Autor je velikog broja knjiga o menadžmentu.

 



Komentari

Komentiraj