• Kriza/
• Poduzetništvo/
• Menadžment/

06. 07. 2018

Krizni menadžment – Kako upravljati poduzećem za vrijeme krize

• Marijan Ožanić

 Agrokor kao primjer

Cijelu 2917. i veliki dio 2018. godine obilježila je velika kriza koja je zahvatila Agrokor, najveće hrvatsko poduzeće što u Hrvatskoj zapošljava gotovo 40.000 ljudi. Ako stavimo po strani pitanje kako je Agrokor nastao, kako se razvijao i rastao do današnje veličine, možemo reći da je situacija u kojoj se ta kompanija našla slična situacijama u kojima se katkada nađu i neke druge kompanije u svijetu. To se događa kada vlasnika i menadžment kompanije uhvati iracionalna želja za brzim rastom i počnu se zaduživati za ogromne iznose novaca kod banaka kojima bi financirali taj rast, ne gledajući na financijske pokazatelje i poslovnu opravdanost tih zaduživanja i ulaganja. To „poduzetničko ludilo“, tu strast da se što prije dohvati vizija poduzeća koju poduzetnik nosi kao svoj životni san imao sam prilike vidjeti i kod nekih drugih (iako manjih) naših poduzetnika. Mnogi uspješni poduzetnici u sebi od samog početka nose svoj san  o poduzeću kojeg stvaraju i, naravno, žele taj san ostvariti još u svom životu, u svom radnom vijeku. U „normalnom“ poduzetničkom životu rast i razvoj poduzeća ide korak po korak, malo po malo i za sve treba vremena. Mnogi su nestrpljivi, uzimaju kredite da mogu kupiti novu opremu, da mogu izgraditi nove hale, zaposliti nove radnike i ulaze u rizik. Važna komponenta poduzetništva je rizik. Ne „kockarski rizik“, uspješni poduzetnici nisu kockari, već proračunati rizik. I koda toga se mogu malo i „zaigrati“. Uzimaju kredite, vjerujući da će ih moći vraćati. Ali, nitko ne može sa 100% sigurnosti prognozirati što će se događati u budućnosti i svako uzimanje kredita i većeg i manjeg nosi uvijek u sebi rizik. Ali bez tog preuzimanja rizika nema brzog rasta.

Neki uspješni poduzetnici nisu skloni takvom riziku, žele rasti postepeno, ali sigurno. Gospodin Alojz Šestić, uspješan poduzetnik iz međimurskog Preloga, proizvođač najboljih kaciga na svijetu koji kontinuirano raste i razvija se, rekao mi je, kada smo razgovarali o problemima Agrokora: „Ja sam konzervativan, investiram iz svoje dobiti, koliko zaradim toliko i investiram. Ne želim uzeti kredite. Jednom sam uzeo kredit i cijelu noć nisam mogao spavati. Sutra ujutro sam otišao u banku i vrati kredit“.

Todorić je investirao u Belje, PIK Vrbovec i druga svoja poduzeća i to su sada moderna poduzeća na europskoj razini. Na kraju je napravi „jedan korak previše“, zadužio se previše, za ogromne iznose i doveo kompaniju gotovo do stečaja i ugrozio cijelo hrvatsko gospodarstvo.

Ja sam cijelu sliku jako pojednostavnio gledajući samo jedan aspekt poslovanja i uzroka problema. Nisam dotaknuo sam način poslovanja Agrokora, pogotovo u fazi kada je bila na izdisaju, od lažnih financijskih izvješća do ekscentričnih troškova obiteljske tvrtke, helikoptera, šopinga itd. Osim toga, pokazalo se da je Koncern bio velika „državna kasica-prasica za mnoge političke i parapolitičke elite, koji su odatle izvlačili nevjerojatne količine novca za svoje poslovne projekte i poduzetničke eksperimente od kojih najčešće nije bilo ništa“.

Skidanje Agrokorova logotipa s poslovne zgrade

(izvor slike:https://www.tportal.hr/...

Mi mu možemo prigovoriti da je neka poduzeća kupovao i na neke čudne načine, da je preuzeo previše poduzeća, da je imao preveliku podršku države,  da se nekontrolirano zaduživao i još mnogo toga. Ali on ta poduzeća nije upropastio kao mnogi drugi, on ih je unaprijedio. Jedan naš tajkun jeftino je preuzeo naše poznato, profitabilno poduzeće, a onda ga prodao Francuzima, čak ne plativši porez. I to nije kod nas izazvala prevelike reakcije.

Prigovara se Todoriću da mu je pomagala država, a nedavno sam pročitao da Lidl od njemačke države dobiva veliku financijsku pomoć kako bi mogao osvajati istočnoeuropska tržišta. Naravno, Lidl i ostali strani supermarketi jedva čekaju da Konzum propadne da bi se ubacili na njegovo mjesto.

Znam direktore nekada velikih državnih poduzeća koja su svake godine sve manja, koji ne donose nikakve riskantne, odnosno bilokakve ozbiljne odluke, a za sebe su izvukli proporcionalno više nego Todorić iz Agrokora. I sada su vrlo ugledni članovi društva.

Odnos prema Agrokoru je slika društva

Naravno da je Agrokor  u žiži zanimanja javnosti i o tome stalno govore i političari, razni komentatori i novinari. I kroz to se može dobiti slika našeg društva. Većina ljudi koji svojim „mudrim“ analizama  stanja u  Agrokoru zagušuju javni prostor od HTV-a do Sabornice, nikada nisu bili u nekom poduzeću, nikada u životu nisu se bavili poslovanjem neke tvrtke, o gospodarstvu imaju znanja na razini diskusije u birtiji „Kod dvije lipe“, cijeli život dobivaju plaću iz proračuna i socijalistički mentalni sklop im je duboku usađen u svijesti, bez obzira imaju li 30 ili 80 godina, a mnogi od njih prije politike nisu nigdje radili. A posebno su bile „zanimljive“ dubokoumne analize stručnjaka koji je bio nekada neuspješan ministar gospodarstava, a  nakon toga mu je poduzeće propalo i otišlo u stečaj i „vrhunskog poslovnog savjetnika“, stalno prisutnog na TV kojemu je konzultantska tvrtka propala, jer svoje usluge nije mogao nikome prodati na tržištu već ih može „prodavati“ samo našim novinarima i neukoj javnosti.

I oni su „stručnjaci“ koji utječu na javno mnijenje.

Ljudi, koji bi mogli za svoj rad na tržištu dobiti 2.500 kn slažući robu na police Konzuma, ako bi ih uopće netko htio zaposliti, autoritativno sa saborske govornice propitkuju kako to da neki sposobni stručnjaci imaju plaću 50.000 kuna.

Oni koji nisu nikada bili u situaciji da u kratkom vremenu donose važne odluke, sada kada se oluja smirila, ocjenjuju i apotekarskom vagom mjere rad izvanrednog povjerenika u Agrokoru Ante Ramljak koji je morao u kratko vrijeme donositi veoma važne odluke.  Sviđa mi se odgovor Ramljaka na takve kritike. On  je rekao (otprilike):

        „Kuća je gorjela i ja sam  bez previše razmišljanja uzeo aparat za gašenje, utrčavao u plamen i gasio ga što bolje mogu. A sada mi postavljate pitanje zašto nisam najprije pokucao na vrata i dobio dozvolu za ulazak u kuću“.

Imam dojam da niti novinari, a još manje političari koji su sjedili u povjerenstvima za Agrokor nisu uopće razumjeli o čemu on govori. Budući da nisu ništa razumjeli stvarali su velike probleme iz manje važnih ili nevažnih detalja iz cijelog procesa. A stalno sam imao dojam da bi svi bili sretni da je 40.000 radnika Agrokora završilo na burzi.

U procesu „spašavanja“ Agrokora, ali i svakog drugog poduzeća koje je došlo u poslovne, financijske probleme imamo uglavnom dvije faze:

1. Financijska konsolidacija- spašavanje poduzeća od stečaja ili likvidacije. To rade timovi vrhunskih financijskih stručnjaka.
2. Restrukturiranje poduzeća – osposobiti ga da uspješno posluje i može vraćati financijske obveze. To rade timovi različitih stručnjaka od tehnologa, organizatora, informatičara do financijaša.

U Agrokoru je prvi i glavni zadatak bio financijska konsolidacija, jer je iznos kredita koje je trebalo vraćati i dugova dobavljačima dosegnuo vrtoglave iznose koje Agrokor nije mogao plaćati. Pred menadžmentom su bila tri moguća rješenja:

1. stečaj ili likvidacija poduzeća ili
2. novi, povoljniji kredit - da se prebrode financijski problemi (najčešće kratkoročno rješenje) ili
3. nagodba s vjerovnicima – gdje vjerovnici moraju odustati od dijela svojih potraživanja ili ta potraživanja zamijeniti udjelom u vlasništvu poduzeća.

Krizni menadžment  nije posao za trećerazredne ljude

Za rješavanje tako složenih i teških poslovnih problema u poduzećima potrebni su vrhunski, dobro obrazovani stručnjaci koji imaju iskustva u kriznom menadžmentu. Takvih stručnjaka kod nas ima malo, iako smo u zadnjih gotovo dvadeset godina  imali brojne krize u mnogobrojnim poduzećima i moglo bi se očekivati da će se  profilirati ljudi koji su u praksi pokazali sposobnost vođenja kriznog menadžmenta.

Ali takvih ljudi ipak  ima, ali se za njih uglavnom ne zna, jer javnost i novinare zanimaju samo afere (ili ih sami proizvedu), a pozitivni primjeri i poslovni slučajevi koji imaju sretan ishod i menadžeri koji su „spasili“ poduzeća nisu zanimljivi.

Krize i problemi pojavljuju se i u životu čovjeka, države, poduzeća i gospodarstva. Uvijek može biti mnogo razloga da se uđe u krizu, ali rješenja za probleme i za izlaske iz krize uvijek i jedino mogu dati samo pravi ljudi, sposobni, hrabri i iskusni. To nije posao za trećerazredne frazeologe, koji mogu prodavati maglu u mirnim i lagodnim vremenima, kada sije sunce, nema oblaka na horizontu, a svi lješkarimo na palubi broda. U vremenima oluja, gromova i velikih valova brodovi traže hrabre kapetane i odvažnu i iskusnu posadu. Tada svi vape za takvim ljudima, onima  koji znaju, mogu i žele se suočiti s problemima na pravi način i  „bika uhvatiti za rogove“.

To vrijedi i za menedžere u poduzećima i za ljude u politici.

Jesmo li iz mnogobrojnih kriza išta naučili

U zadnjih više od sedamdeset godina kod nas se stalno izmjenjuju nekakve krize, gospodarski i ostali lomovi, jedni gori od drugih. Iza njih nastupaju razne reforme, pa stabilizacije, pa tranzicije, sve ono što  druge zemlje nisu prošle u zadnjih nekoliko stoljeća. Za svaku od tih kriza trebali smo sposoban krizni menadžment u poduzećima. Nažalost, uglavnom ga nismo imali.

Posebno strašan šok doživjeli smo kao i ostali postkomunistički svijet Europe početkom 1990-tih godina prošlog stoljeća. Tada se rušenjem Berlinskog zida srušio cijeli jedan  društveni i gospodarski sustav. Okrutni i turbulentni procesi tranzicije iz komunizma u kapitalizam, s ubačenim otrovnim virusom nepravde kroz nametnute procese „ubrzane privatizacije“, odvijali su se u svim postkomunističkim zemljama od Rusije, Mađarske do Hrvatske. U Rusiji je u tom procesu bilo mnogo mrtvih, milijarde dolara završile su u londonskim i američkim bankama, a u Hrvatskoj smo još imali i rat[1]. „Preko noći“ htjelo se preći iz komunizma u kapitalizam. Uz to su se srušila ogromna tržišta (SSSR-a, socijalističkih i nesvrstanih zemalja) na koja su naša poduzeća velikim dijelom bila orijentirana. Zbog rata u Iraku i embarga mnoga naša velika poduzeća izgubila su velike poslovi u toj zemlji, od kojih su neki bili već započeti i nisu nikada plaćeni. Osim toga mnogi veliki  poslovi u inozemstvu su bili tako ugovoreni da se nije znalo je li bolje prekinuti ih i platiti penale[2] ili ih završiti s gubicima. Neka naša poduzeća su odjednom, „preko noći“ izgubila i do 100.000.000 $ nenaplaćenih potraživanja. Nastupila je nelikvidnost, nije bilo novaca za plaće, započeli su štrajkovi, smjenjivale su se uprave u poduzećima, poduzeća su masovno odlazila u stečaj, a deseci tisuća ljudi odlazili su na burzu[3] ili na „čekanja[4]“, gospodarstvo se urušilo[5]. Takav udar ne bi izdržalo niti njemačko gospodarstvo. Nakon toga započela je još i privatizacija, a onda i rat.

Nitko nije imao niti znanja niti iskustva za  takve situacije i menadžment se uglavnom nije snalazio.

To se zove strašna kriza o takvoj krizi ne piše u američkim poslovnim knjigama. Tu krizu smo nekakvo preživjeli, a jesmo li  nešto tada naučili što bismo mogli koristiti sada?

Tekst „Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine“, objavljen na ovom portalu[6] bavio se jednom strašnom krizom koja je zahvatila hrvatska poduzeća, kao i poduzeća u svim postkomunističkim zemljama nakon propasti komunizma i prelaska na kapitalističko, tržno gospodarstvo. U većini slučajeva menadžment koji se zatekao na čelu poduzeća tijekom te krize nije se snalazio, pokušali su djelovati na dotadašnji način, poduzeća su masovno propadala, nisu se znali nositi s krizom i ne bismo ih mogli nazvati „kriznim menadžmentom“. 

I velika, svjetska  kriza koja je nastupila 2008. godine iznenadila je većinu menadžera u cijelom svijetu, nisu se snašli i uglavnom su problem rješavali masovnim otpuštanjem radnika.

Kriza

Svaki veliki problem uzrokovan unutarnjim ili vanjskim uzrocima  koji se ne rješava može dovesti do krize[7] u poduzeću. Veličina problema i veličina krize uvjetovana je našom sposobnošću da se s time suočimo. Možemo reći:

„Za nesposobne ljude svaki je problem kriza, a za sposobne svaka kriza je izazov.“

U poslovanju kriza je sve ono što može  prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu poslovanju, zaposlenima, ugledu i financijskim rezultatima tvrtke. Kriza može biti raznih vrsta, veličina i oblika od „krize srednjih godina“, apstinencijske krize, moralne krize, društvene krize, dužničke krize, financijske krize do gospodarske krize. Krize mogu biti međusobno povezane i jedna može izazivati drugu ili više njih. Mi ćemo se baviti onom krizom koja nastaje i odvija se u gospodarstvu i nazivamo ju gospodarskom krizom[8]. Težište ćemo staviti na proučavanju krize u poduzeću, a ne razne makroekonomske odluke koje  se donose na razini Vlade.

Što je to kriza i vrste kriza u poduzećima

Kriza u poduzećima se može opisati kao:

          „Nagla ili postupna negativna promjena ili neki šok u poduzeću, a donosi ju neki ozbiljan problem koji treba odmah riješiti. U poslovanju kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu zaposlenima, ugledu i financijskim rezultatima tvrtke. Opasna je prijetnja organizaciji, u sebi često nosi element iznenađenja i obično ima na raspolaganju kratko vrijeme za donošenje odluka.“

Koliko god kriza traži hitne mjere, često se dogodi da menadžment nije sposoban suočiti se s problemima, ne zna ih riješiti i onda kriza traje i dulje vrijeme kao proces koji uništava poduzeće.

Kada se nekim hitnim, „vatrogasnim postupkom“ riješi problem koji je stvorio krizu, pametni menadžment treba poduzeti ozbiljne dugoročne mjere koje će onemogućiti da se takve krize u budućnosti uopće pojave.

Sa stanovišta izvora krize u poduzeću možemo imati dvije vrste kriza koje  često nastupaju i zajedno.

1. Unutarnja kriza - uvjetovana unutarnjim problemima (klasičan tip krize)
2. Vanjska kriza - uvjetovana vanjskim utjecajima.

Unutarnja kriza

Središte i uzrok takve krize nalazi se u poduzeću. Šira društvena i gospodarska okolina većinom tu krizu ne osjeća, osim u slučaju kada je kriza nastala u nekoj velikoj kompaniji koja ima dominantan utjecaj na gospodarstvo. Takav je primjer, Nokia[9], koja je nakon što je kao kompanija došla u krizu uzdrmala gospodarstvo cijele države Finske. A slična situacija dogodila se u Hrvatskoj s krizom u Agrokoru koja je mogla ozbiljno uzdrmati hrvatsko gospodarstvo.

Unutarnja kriza nastaje zbog unutarnjih problema i grešaka u poduzeću i mora se obično rješavati najprije „vatrogasnim mjerama“ i „opsadnim stanjem“ koje traje dok se problem ne riješi.

Problemu u poduzeću  koji uzrokuju takav oblik krize su:

• Financijski problemi – nekontrolirano zaduživanje, krediti koji se ne mogu vraćati ili smanjenje prohoda koje onemogućava plaćanje svojih obveza
• Proizvodni problemi – problemi nastali u radionicama od požara, kvarova, do kašnjenja u isporuci.
• Gubitak tržišta – izaziva pad prihoda i krizu

Osim što u svim slučajevima nastaju veliki  troškovi,  tijekom krize jako se ruši ugled poduzeća kod kupaca i treba ubrzano raditi na „nekoliko frontova“ da se greška ispravi, problemi riješe, ugled sačuva i izađe iz krize.

Kada se govori o krizama i kriznom menadžmentu u pravilu  se spominje samo financijska kriza i financijski stručnjaci kao krizni menadžeri. Budući da su proizvodne organizacije nešto potpuno nepoznato za većinu naših stručnjaka, sveučilišnih profesora s Ekonomije, medije i javnost, tada oni niti ne razmišljaju da bi i proizvodni problemi mogli dovesti poduzeće u krizu.

Međutim, i veliki problemi u proizvodnji (kod proizvodnih poduzeća)  mogu izazvati ozbiljnu poslovnu krizu. To  su na primjer:

• požar u radionici ili neka druga ozbiljna nesreća,
• učestali kvarovi proizvoda (ja sam davno proživio jednu takvu krizu, kada su se zbog izbora krivog materijala naši proizvodi počeli masovno kvariti i vraćati od kupca),
• kašnjenje u isporuci stroja (zbog raznih problema proizvod se ne može isporučiti na vrijeme),
• veliki troškovi uloženi u razvoj novog proizvoda koji nije uspio na tržištu,
• šteta koju naprave zaposlenici ili menadžment lošim poslovnim odlukama, prijevarama, krađom i slično.

Menadžment i stručni tim trebaju uočiti gdje je greška učinjena, ubrzanim akcijama grešku ispravljati, a uz to treba poduzeti sve akcije da se  popravi ugled poduzeća koji je narušen na tržištu, umire kupci da ne otkazuju narudžbe i javnost da ne pada vrijednost dionica.

Nitko nije savršen i greške se događaju i najvećim svjetskim kompanijama. Sjetimo se kako često slušamo o automobilskim kompanijama koje moraju povlačiti milijune svojih automobila na popravak ili da zamijene neke dijelove. Nedavno sam čuo kako je jedna japanska tvornica imala problema kod montaže svojih generatora u jednoj nama susjednoj državi i nekoliko puta su avionom hitno morali slati nove dijelove strojeva. A slične probleme je imala i jedna velika njemačka tvornica sa svojim turbinama koje su se tresle u radu, jer nisu bile dobro izbalansirane.

U jednom razgovoru 1996. godine[10] čuveni profesor dr. Vojislav Bego[11] ispričao mi je o jednoj velikoj grešci u proizvodnji koja je jako potresla KONČAR, nanijela veliku štetu i velike troškove u vrijeme dok je on još radio u Končaru.

            „Koncem 1958. dogodilo se ono, čega sam se jako bojao, da ćemo mi nešto uredno ispitati prema narudžbi, a da će narudžba od strane kupca biti kriva. U narudžbi za brodska vitla (dizalice) nije navedeno da ta vitla imaju jako mnogo pokretanja. A našim konstruktorima to nije rečeno.  Bilo je ljeto i ja sam slučajno išao u Rijeku, u Vulkan[12] i tamo vidim električara kako uključuje i isključuje naše motore. Ja mu kažem:

 'Vi ste ludi, to se ne radi tako, uništit ćete motore.'

'Pa mi tako radimo', kaže mi on.

Ja sam problijedio i doživio šok. Vratio se u Končar i rekao direktoru:

'Nastradali smo. To će biti najveća greška u Končarevoj povijesti.'

I to je tako bilo. Šteta je bila jako velika. Bilo je mnogo motora na brodovima po cijelom svijetu. Slali smo ljude po svijetu da to popravljaju, poboljšavali smo ventilaciju, ugrađivali mjerače temperature. Drugih problema nije bilo i to je najbolja slika naše kvalitete.“

Popravci motora po mnogobrojnim lukama svijeta nanijeli su Končaru velike troškove. U „ono“ vrijeme iz toga nije mogla nastati velika kriza u poduzeću, jer su banke uskakale s pozajmicama socijalističkim poduzećima koliko je trebalo, ali  je to Končaru bila velika škola.

Takve greške ozbiljna poduzeća potaknu na velike akcije reorganizacije, poboljšanja procesa i kvalitete i nakon njih poduzeće radi bolje. U Končaru se takva greška nije više nikada dogodila. (Ne znam kakav je situacija sada).

Da bi se takve greške izbjegle treba djelovati preventivno, stvarati uvjete u poduzeću koji moguće greške smanjuju na najmanju moguću mjeru. To se postiže:

• dobrom organizacijom u kojoj svatko zna dobro svoj posao,
• jasnim i propisanim poslovnim i proizvodnim procesima,
• obrazovanim i stručnim zaposlenicima i menadžmentom
• iskustvom stečenim i na dotadašnjim greškama
• kod kreiranja proizvoda zadovoljavati zahtjeve kupaca, ali i znati da kupac može pogriješiti i postavljati pogrešne zahtjeve kod definicije proizvoda koji želi kupiti (kao u slučaju o kojem govori akademik Bego).

Sjećam se predavanja na Elektrotehničkom fakultetu na kojem je čuveni profesor Anton Dolenc[13] upozoravao na greške koje mogu nastati, ako kupac postavi tehnički pogrešne zahtjeve. Ispričao je slučaj koji se njemu dogodio dok je još bio mladi inženjer. Ne sjećam se svih detalja (prošlo je jako mnogo vremena od tog predavanja), ali nam je rekao otprilike ovo:

         „Jednom smo dobili narudžbu da proizvedemo neki motor za jedan samostan  u Sloveniji. Mi smo to napravili, isporučili i montirali. I ubrzo nam fratri javljaju da se strojevi jako kvare. Jako smo se zabrinuli i otišli smo pogledati o čemu se radi. I stvarno, strojevi su se kvarili. U čemu je problem, gdje smo pogriješili? Napravili smo ih točno tako kako je kupac naručio. A na licu mjesta smo vidjeli da smo ih projektirali za drugačiji način rada nego što se to odvija u praksi. Rekli smo fratrima da smo motor napravili točno po njihovim zahtjevima i da su oni pogriješili, jer su postavili pogrešne zahtjeve.

  Dragi kolege, što mislite tko je kriv, tko je pogriješio?“

Mi, studenti koji smo slušali predavanje, smo svi rekli:

       „Pogriješili su kupci, oni su definirali zahtjeve i opisali su kako motor treba raditi. Oni su krivi. Što su naručili, to su i dobili“.

       „Ne, nisu oni krivi. Mi smo bili krivi, to je bila naša greška, jer nismo provjerili zahtjeve kupca za koga smo mogli misliti da nije dovoljno tehnički obrazovan i da bi mogao pogriješiti kod opisa motora kojeg želi kupiti“, rekao nam je profesor Dolenc.   

      „Može se dogoditi da kupci nisu dovoljno tehnički obrazovani i ne znaju točno opisati što zapravo žele. Mi smo obrazovani za to i mi trebamo detaljno provjeriti uvjete u kojima će stroj raditi. Neka vam to bude pouka da trebate provjeravati ne samo sebe, već i kupca, ako posumnjate da on nije dovoljno stručan i da bi on mogao pogriješiti kod definiranja svog zahtjeva“.

Svi se trebamo truditi greške svesti na najmanju mjeru, da se greška ne ponavlja, ne postane serijska i velika, da se ne pojavljuje na mnogo proizvoda  i da takva greška ne prouzroči krizu u poduzeću. Idealna bi bila „proizvodnja bez grešaka“, tzv. „zero defects[14]“, ali ako i pogriješimo, trebamo na greškama učiti i sve poduzeti da se takva i slična greška više ne ponovi. 

Jedan od čestih uzroka velikih problema u poduzeću je gubitak tržišta, koje preotima konkurencija, što dovodi do smanjenja prodaje proizvoda i prihoda. Neka poduzeća su zbog toga i propala, nestala  s tržišta, jer nisu mogla izaći iz krize u koju ih je gubitak tržišta doveo. Uzroci mogu biti mnogobrojni:

• dolazak na tržište bogatih velikih kompanija koji uspijevaju sniziti cijene, ulagati u marketing i graditi prodajnu mrežu, a često i korumpirati domaće političare,
• zaostajanje u razvoju svog proizvoda koji zaostaje po svojim karakteristikama i nije više konkurentan
• previsoka cijena proizvoda – zbog zaostale tehnologije proizvodnje, malih ulaganja u modernizaciju i povećanje produktivnosti troškovi proizvodnje su preveliki i proizvod nije konkurentan
• slaba prodajna mreža i loš nastup na tržištu.
• zatvaranje nekih tržišta zbog „gospodarskog patriotizma“ u kojima se otežava ili onemogućava ulazak stranih proizvođača.

Ako se ne mogu prodati proizvodi na tržištu, nema prihoda, nema novaca, poduzeće ulazi u poslovne teškoće koje prerastu u krizu iz koje mnogi ne mogu naći izlaz.

I proizvodna i financijska i prodajna kriza nastoje se rješavati  kriznim menadžmentom koji uočava gdje je greška učinjena, ubrzanim akcijama grešku ispravlja, a uz to se jako trudi da popravi ugled poduzeća koji je narušen na tržištu, umiruje kupce da ne otkazuju narudžbe i javnost da ne pada vrijednost dionica.

Na Zapadu je rješavanje takvih kriza olakšano, jer poduzeće djeluje u uređenom stabilnom društvu i gospodarstvu. Kod nas problem takvih kriza je još potenciran činjenicom da naša poduzeća djeluju u nesređenom  gospodarstvu u kojem vladaju često nenormalni odnosi. 

Greške mogu izazvati veliku krizu u poduzeću, treba ih izbjegavati, a najbolje će se učiniti, ako na svakoj manjoj grešci nešto naučimo i ne dozvolimo da preraste u veliku i da uzrokuje krizu.

Izvanjska kriza („epidemijska” kriza)

To je kriza uvjetovana vanjskim utjecajima i  koja ima uzrok u okolini, gospodarstvu države, svijeta, u globalnoj recesiji. I taj vanjski uzrok tada uzrokuje krizu i u poduzeću. To je nagla ili postupna promjena uvjeta poslovanja koju donosi neki ozbiljan problem iz okoline poduzeća (gospodarstva, cijelog društva) što se širi po cijelom gospodarstvu kao epidemija i  utječe na sve više poduzeća i prouzrokuje ozbiljnu štetu poslovanju tvrtke. Za izlazak iz krize treba više vremena i ovisi o situaciji u okolini.

Primjer takve krize je recesija u gospodarstvu, te svjetska financijska i gospodarska  kriza. U 1990-im godinama takvu krizu izazvao je proces tranzicije, prijelaz iz jednog političkog sustava u drugi u svim postkomunističkim državama. A često ju u pojedinim državama uzrokuju i politička previranja u društvu, koja imaju za posljedicu štrajkove,  promjene zakona i uvjeta poslovanja.  

Svjetska kriza i Hrvatska

Svjetska kriza koja je krenula iz SAD 2008. godine razlila se po cijelom svijetu i pokrenula krize u većini država svijeta. Naravno, da je kriza svjetskog gospodarstva povukla u krizu i hrvatsko gospodarstvo. I u Hrvatskoj je 2008. godine znatno usporen rast gospodarske aktivnosti, a u 2009. godine došlo je do snažnog pada BDP-a, prvog nakon devet godina, i to za 5,8 posto u odnosu na prethodnu godinu. Došlo je do velikog pada proizvodnje, povećanja nezaposlenosti, povećanja nelikvidnosti i vanjskog duga.

       „Posla nemamo. Natječaji se ne provode. Dobiveni poslovi se ne ugovaraju. Ugovoreni poslovi se ne naručuju. Proizvedena roba se ne preuzima. Preuzeta roba se ne plaća“, to je bila slika gospodarstva početkom krize.“

Početkom 2010. jedan poduzetnik mi je govorio: „Gotovo 90% naših proizvoda isporučivali smo na američko tržište. Već polovicom prošle godine počeli su smanjivati narudžbe, a sada su narudžbe prepolovili. Prihodi su nam drastično pali.“ Nešto još gore rekao mi je jedan drugi poduzetnik polovinom 2011.:

      „Imao sam ugovor s HEP-om[16], isporučio sam im proizvod i montirao ga. Napisao račun i platio PDV. Sada  čekam svoje novce već 9 mjeseci. Uzimam kredit za plaće, za novi PDV. Ne znam što da napravim – da  još čekam ili da se bacim u Savu.“

Nezaposlenost je značajni pokazatelj snage, odnosno slabosti nekog gospodarstva. Zapošljavanje ljudi mora biti prvi cilj razvoja društva. Za nezaposlene ljude svi ostali ciljevi nemaju nikakvu vrijednost.

Međutim, svjetska kriza nije glavni uzrok krize u hrvatskom gospodarstvo. Ona je samo razotkrila činjenicu da je hrvatski gospodarski koncept pogrešan i na okrutan način istaknula potrebu za provođenje drastičnih promjena. Kod nas  se stvaralo gospodarstvo koje se ne temelji na stvaranju novih proizvoda i novih vrijednosti već se temelji na uvozu tuđih proizvoda i tuđih vrijednosti i zaštiti interesa stranog kapitala.

Gospodarstvo koje je okrenuto samo prema uvozu, u kojem je uvoz dva puta veći od izvoza[17] ne može se održati i mora upasti u krizu. Podaci o trgovinskom deficitu, odnosno razlici između uvoza i izvoza roba predstavljaju temeljni pokazatelj za ocjenu nekog gospodarstva. Količina izvoza govori o sposobnosti gospodarstva, u prvom redu industrije, da proizvodi proizvode konkurentne na svjetskom tržištu, to znači da pobjeđuje u tržnoj utakmici. Količina uvoza govori o slabosti gospodarstva koje nije samo u stanju proizvesti robu, već ju mora uvoziti.

Kako djeluje izvanjska kriza na poduzeća

Kriza uvijek u konačnici djeluje kroz značajno povećanje troškova i kroz naglo smanjenje prihoda.  Kupci počinju smanjivati ili čak otkazivati narudžbe, prestaju plaćati već isporučenu robu, banke prestaju kreditirati, jer nemaju povjerenja da će korisnik kredita moći vraćati kredit, poduzeće ne može plaćati svoje obveze, zaposlenicima počinje kasniti plaća ili sve češće izostaje, nastaje panika u poduzeću, ljudi dobivaju otkaze ili sami odlaze.  

Početkom zadnje svjetske krize provodila su se i kod nas razna istraživanja da se utvrdi kako poduzetnici osjećaju udar krize i kako na nju reagiraju. U veljači 2009. HUP[18] je objavio rezultate jednog svog istraživanja po kojem:

1. Gubitak, odnosno smanjivanje tržišta  osjetilo je  83% poduzetnika
2. Probleme s financiranjem osjetilo je                     53% poduzetnika
3. Probleme s likvidnošću osjetilo je                        16,2% poduzetnika.

U većem ili manjem obimu poduzetnici su osjetili probleme na svim  područjima poslovanja. Isto to istraživanje dalo je više ili manje realan prikaz  kako su poduzetnici reagirali na krizu:

1. Smanjili broj radnika              33%
2. Zamrznuli plaće                     39%
3. Smanjili plaće                          5%
4. Smanjili troškove marketinga 45%
5. Snizili cijene svojih proizvoda 30%

U otprilike isto vrijeme je i internetski portal Posao.hr[19] proveo slično istraživanje o tome kako su poduzetnici reagirali na krizu:

Svi anketirani su u krizi poduzeli neke mjere kojima su reagirali na krizu. Ali je zanimljivo je da nitko ne spominje radikalne, „dubinske”  promjene načine rada, nitko ne spominje ozbiljne dugoročne akcije za smanjenje pravih troškova, skraćenje rokova, povećanje učinkovitosti.

Međutim, trebamo uzeti u obzir da se ta istraživanja ne mogu smatrati ozbiljnim znanstvenim istraživanjima, ali ipak daju neku informaciju o zbivanjima u gospodarstvu.

Profesor dr. Drago Čengić[20] i suradnici objavili su 2011. znanstveno istraživanje o ponašanju naših poduzeća hrvatske metaloprerađivačke i drvoprerađivačke industrije u  krizi, tijekom 2008. do 2010., na uzorku od 371 poduzeća.

U ispitnom uzorku bili su predstavnici poduzeća svih veličina od mikropoduzeća do velikih.

Poduzetnici su napisali i kada su osjetili krizu.

Gotovo 75% ispitanih poduzetnika krizu je osjetilo već u samom početku. Ali, zanimljivo je da 7.3 posto nije krizu niti osjetilo. To govori i moje iskustvo. Od 2012. godine na HKR[21]-u imam jednom mjesečno emisiju o poduzetništvu i razgovaram s najboljim poduzetnicima. Većina od njih (ALTPRO d.o.o., IN2 d.o.o., Bernarda d.o.o., Color d.o.o., i drugi) krizu nisu previše osjetili i tijekom krize su rasli, izvozili  i zapošljavali.

Najteža i najbolnija posljedica krize manifestira se kroz povećanje broja nezaposlenih, odnosno kada poduzetnici moraju otpuštati radnike da smanje troškove.  Koncem prosinca 2014. godine Predsjednik HGK[22], Luka Burilović je izjavio da je od 2012. do 2014. ugašeno 49.242 poduzeća u kojima je radilo 66.483 zaposlenih. To je strašna brojka.

Poduzetnici koji su sudjelovali u istraživanju dr. Čengića dali su svoje mišljenje o razlozima smanjivanja broja zaposlenih. Posebno je zanimljivo da je većina poduzetnika (81,1%) istaknula da ne namjeravaju smanjivati broj radnika.

U mnogim državama su razrađeni programi kojima se pomagalo gospodarstvu u krizi. Države kroz takve programe pomažu poduzećima u njihovim naporima da prevladaju krizu, održe se i ne dovode do otpuštanja radnika. To znače da:

• sufinanciraju plaće radnika koje su smanjene zbog kraćeg radnog tjedna,
• smanjuju određena porezna opterećenja
• plaćaju svoje obveze na vrijeme,
• same ne potiče nelikvidnost,
• produžuju neke rokove plaćanja državi ……

I sve naše vlade jako su se hvalile tzv.  anti-kriznim programom koji je trebao pomoći poduzetnicima u krizi. Ali je zanimljivo da poduzetnici, prema istraživanju dr. Čengića,  nemaju visoko mišljenje o tim potporama i mjerama, a veliki broj njih za potpore i za sve te antikrizne mjere nisu niti čuli.

U krizi se poduzetnici ne bi trebali samo boriti da prežive, već tu situaciju treba iskoristiti kao priliku da naprave pravo ozdravljenje i  restrukturiranje  poduzeća. Nakon krize poduzeće mora ostati živo, ali je pravi uspjeh, ako nakon toga postane i bolje.

Stečajni i krizni menadžment

Mnoga poduzeća ne mogu prevladati krizu i završe u „rukama“ stečajnog upravitelja. Obično se misli da je stečajni upravitelj najbolji primjer kriznog menadžera, a da je stečajni menadžment zapravo krizni menadžment. Posao i stečajnog i kriznog menadžera ima mnogo sličnosti, ali se u stvari jako razlikuju i prema cilju kojeg trebaju ostvariti i prema trenutku u kojem nastupaju.

Stečajni i krizni menadžment

Što možemo učiniti?

Kada se u poslovanju poduzeća uoče problemi, prvi je zadatak riješiti ih i eliminirati da ne ugrožavaju poslovanje. Kakvi god problemi bili, mali ili veliki koji dovode do krize, treba reagirati na vrijeme i uključiti najstručnije i najsposobnije ljude u poduzeću ili tražiti vanjsku pomoć. Ako je problem u međuljudskim odnosima koji stvaraju probleme u radu, tada je zadatak menadžera da to riješi, iako je često on sam najveći problem u tome. Ako je problem neka greška u proizvodnji, neki kvar ili slično, tada je put rješavanja problema više-manje jednostavan. Angažiraju se stručni ljudi koji znaju riješiti taj problem na razini organizacijske jedinice gdje taj problem nastao. Međutim kada imamo složeni problem na razini cijelog poduzeća koji se manifestira u sve lošijem poslovanju, smanjivanju dobiti i slično, tada se često rješavanje problema organizira kroz bombastične akcije inicirane s vrha.

Takvih programa štednje „na silu“, sa zadacima da se smanje troškovi za 5, 7, ili 10 posto, nagledao sam se u svom radnom vijeku, a često i sudjelovao u njima. U svim ondašnjim reformama i stabilizacijama takvi programi su imali središnje mjesto. Akcije su trajale neko vrijeme, pisali su se nekakvi programi, čak su se ostvarivale nekakve uštede, ali sve je to ubrzo splasnulo i  svima dosadilo do novih  sličnih akcija.

Zajednička im je osobina da kreću s velikom pompom i galamom, uključuju mnogo ljudi, ali se vrlo brzo ispušu i svi na njih zaborave pa se ubrzo sve ponovo radi na stari način. Obično se kreće tako da direktor na kolegiju dramatskim glasom opiše probleme u poslovanju i zaduži svoje prve suradnike da (preko vikenda) naprave program akcija za unapređenje poslovanja. I najčešće se započinje s akcijom smanjivanja troškova, jer se smatra (s pravom)  da se tu najprije mogu ostvariti pozitivne promjene i uočljive uštede. Ne treba puno truda da se utvrdi da na skladištima ima mnogo nepotrebnog materijala koji se ne koristi, da se materijali naručuju napamet u prevelikim količinama, da se mnogo materijala pokvarilo, skladišta su puna smola koje su se stvrdnule ili materijala kojima je istekao vijek trajanja, da se za istu namjenu naručuju različiti materijali itd. Kada se malo izračunaju novci koji su potrošeni za takve nepotrebne materijale na skladištu, uprava obično doživi šok. Tada se rade popisi tih  „nekurentnih zaliha“, materijala koji stoje dugo vrijeme na skladištu i ne koriste se. Takve materijale treba odmah početi prodavati. Uz to se rade popisi tzv. „Favo materijala“ (favoriziranih materijala) koji određuju koji se materijali smiju naručivati, a koji ne  i slične akcije. I tako to ide neko vrijeme, dok se opet sve ne vrati na staro.

„Najbolju“ sam akciju doživio u jednom velikom zagrebačkom poduzeću (Zg-Holdingu) prije jedne Nove godine. Predsjednik uprave je sakupio sve direktore poduzeća iz Holdinga i rekao ima: „Gazda je rekao da za 7% trebamo smanjiti troškove poslovanja. Budući da su troškovi radne snage jedino gdje možemo smanjiti troškove, treba smanjiti plaće i otpustiti veći broj radnika. Ali budući da nas kolektivni ugovor koji smo potpisali sa sindikatima sprječava da u to diramo, onda ne možemo ništa učiniti. To je problem, ali ipak moramo učiniti ono što nam je rečeno“. Nakon toga se digao, rekao „A'mo.“ I otišao iz sobe, ne pozdravivši.

Što može raditi menadžer u krizi

Što može menadžment učiniti kada nastupi kriza:

1. Ne raditi ništa

Menadžment očekuje (nada se) da se ništa neće dogoditi i da će sve biti kao prije. Takvi menadžeri, u šoku, dok se oko njih sve ruši,  sebe i okolinu uvjeravaju da je sve dobro, da se ništa ne događa, da se to događa drugima i ponašaju se kao da se ništa ne događa. To je u skladu s  izrekom  iz jednog vesterna[23]: „Padam s desetog kata i na svakom katu govorim, još uvijek je dobro“.

U jednom poduzeću iz Končara, 1989., godinu dana prije strašnog sloma cijelog poduzeća,  proveo sam anketu među vodećim menadžerima s pitanjem da ocijene kakvo je stanje u poduzeću i treba li poduzeti neke (radikalne ili umjerene) promjene. Svi menadžeri, a najviše mladi, izjavili su da je stanje dobro i da ne treba poduzimati nikakve promjene. Ubrzo nakon toga nastao je strašan lom, stečajevi i tisuće ljudi završilo je na burzi.

 2. Raditi sve kao do sada, ali mnogo aktivnije

Uobičajeno je da mnogi menadžeri na krizu reagiraju na taj način da sve svoje dosadašnje aktivnosti obavljaju s mnogo većim intenzitetom, većim angažmanom, npr. dosadašnje mjesečne kolegije pretvaraju u dnevne, ostaju u uredu dugo poslije završetka posla. Zapravo velikim, užurbanim angažmanom prikrivaju paniku i svoju nesposobnost da nađu rješenja za novonastalu kriznu situaciju.

3. Uvesti novi način rada

Oni, najbolji menadžeri pokreću posebni „krizni projekt“,  izabiru svoje nabolje suradnike, angažiraju nove ljude, izdvajaju ekipu koja će samo raditi na zadacima  kriznog menadžmenta. To je najteže, najskuplje, treba za to vremena i novaca, ali jedino može donijeti ozbiljne pozitivne rezultate.

Vlasnik poduzeća za takav posao često angažira vanjske (skupe) stručnjake kao krizne menadžere, jer nema povjerenja u svoju ekipu.

U krizi se ne trebamo samo boriti kako bi poduzeće preživjelo, već treba krizu iskoristiti kao priliku da napravimo pravo ozdravljenje i restrukturiranje poduzeća. Nakon krize poduzeće mora ostati „živo“, ali mora biti i bolje.

Promjena ponašanja

Kriza predstavlja strašnu oluju, uzburkano more i velike valove koji zahvate brod na njegovom putu. U takvoj krizi, na olujnom moru kapetan treba promijeniti dosadašnji način vođenja broda, treba promijeniti način izdavanja zapovijedi, treba promijeniti prioritete i nakon toga sigurno uploviti u predviđenu luku. Za plovidbu po orkanima i olujama ili treba izabrati drugog kapetana ili kapetan treba naučiti kako se nositi s time.

Olujno more nije za prosječne kapetane, a tako ni kriza nije vrijeme za prosječne menadžere, to je vrijeme za one koji su izuzetni.

U mirnim i poslovno stabilnim vremenima dobro funkcioniraju i „menadžeri za mirno more“.  U tim uvjetima poduzeće dobro funkcionira i bez njih, uspješni su dok sve normalno  funkcionira i dok nema problema. Kada nastanu problemi, takvi se menadžeri  potpuno „izgube“. U kriznim i nestabilnim vremenima potrebni su borci i „menadžeri za olujno more“. To su ljudi koji se odlično snalaze u kriznim i specijalnim situacijama, dobro podnose stres, kada uobičajeni sustav i načina rada ne funkcioniraju. Međutim, u mirnim  situacijama takvi „krizni kapetani“ često ne rade najbolje i mogu postati problem u poduzeću.

Poduzeće u krizi je kao brod u oluji

(Izvor slike: https://aura.ba/...)

Euforija, otrežnjenje i panika

Ljudi koji u trenucima krize dođu u situaciju voditi poduzeće, ako nisu profesionalni obrazovani savjetnici,  suočavaju se sa situacijama za koje najčešće nisu pripremljeni i vrlo im je teško izabrati pravi način rada, a vrijeme ide i okolina očekuje brze rezultate. O tome sam imao prilike razgovarati  s jednim mladim direktorom koji mi je krajem 2007.godine govorio o problemima s kojim je bio suočen:

       „Prije šest mjeseci postao sam direktor jednog starog, metaloprerađivačkog poduzeća u malom gradu na sjeverozapadu  Hrvatske. Poduzeće se našlo u teškoćama s nekoliko milijuna kuna gubitka. Stari direktor, koji je vodio poduzeće dvadesetak godina i doveo ga do veličine od 700 zaposlenika, s velikim izvozom, otišao je u mirovinu. Ali su se već pod kraj njegove karijere, početkom 90-tih, počele pojavljivati teškoće u poslovanju. Nakon njega su došli ljudi koji nisu imali dovoljno znanja i iskustva, poduzeće je počelo ozbiljno posrtati, gubici su se povećavali, radnici otpuštali, a poduzeće smanjivalo. Konačno je Nadzorni odbor smijenio direktora i počeli su tražiti zamjenu. Prijavio sam se na natječaj, dobro sam se pripremio za razgovor, ostavio sam dobar dojam, znam šarmirati ljude i prihvatili su me.

       Prihvatio sam se posla s velikim entuzijazmom. Odmah sam uočio nekoliko nepravilnosti u radu i već u prvih tjedan dana počeo sam uvoditi promjene, stvarati si ekipu,  potpisao prvu isplatu plaća i osjećao sam da su me ljudi prihvatili. Čak su se čudili kako sam se tako brzo uklopio u njihovu sredinu. Sve je krenulo dobro i bio sam uvjeren da ću uskoro početi smanjivati gubitke. Međutim, malo po malo sam vidio da to ne ide tako brzo i lako, počeli su na površinu isplivavati problemi koji su u početku bili dobro sakriveni, uočavam sve više kočnica koje mi se postavljaju u radu. Ljudi koji su u početku izgledali jako kooperativni i  podržavali  promjene što sam ih uvodio, najednom su mi počeli okretati leđa. Vidio sam da u stvarnosti ne žele promjene i jako štite svoj dosadašnji  način rada. Sve češće  mi «pod nos stavljaju» vrijeme koje je prošlo, a situacija se nije poboljšala. Osjećam se sve više osamljen, ne mogu se osloniti na nikoga, a najgore od svega imam problema s isplatom plaće. Prvi put je plaća počela kasniti i radnici su počeli «brundati».

       Zabrinut sam za budućnost i firme, ali i za svoju poziciju. Kako to da su ljudi tako prevrtljivi, zar misle da se mogu problemi riješiti preko noći, zar ne znaju kakva je situacija u društvu i gospodarstvu? Zar ne vide da i druga poduzeća imaju probleme i da u drugim poduzećima plaće kasne? Želim da svi zajedno budemo strpljivi i da svi zajedno povučemo kola i izvučemo se iz teškoća.

Zašto ne mogu dobiti još malo  razumijevanja?“

Takve primjere sam imao priliku vidjeti već u nekoliko poduzeća  pa sam mu odgovorio:

       „Vi prolazite kroz nekoliko klasičnih faza u životu direktora koji je došao u poduzeće u teškoćama. To su najprije 3 faze euforije, a nakon toga otrežnjenje i panika. Prva euforija nastupa onog trenutka, kada postanete direktor i ispunjeni ste zadovoljstvom zbog položaja, plaće, privilegija, statusa, izazova i povjerenja koje su vam pružili. Druga euforija nastupa, kada prolaskom kroz poduzeće uočite nekoliko problema, koje, po vašem mišljenju do tada zbog «pogonskog sljepila», nisu uočavali. Kada riješite te probleme, počinjete vjerovati da će i rješavanje svih ostalih  problema ići isto tako lako. Treća euforija nastupa zbog podrške koje vam zaposlenici, željni promjena i poboljšanja poslovanja, u početku pružaju. Ali to sve ne traje dugo, jer su stvarni poslovni problemi mnogo ozbiljniji i ne rješavaju se  euforičkim kampanjama,  već ozbiljnim, dugotrajnim i napornim radom.

        U svakom poduzeću i velikom i malom i  uspješnom i neuspješnom uvijek ima mnogo problema. I to je potpuno normalno, jer stalna dinamika poslovanja i stalne promjene  nužno donosi probleme. U poduzeću neće biti problema samo onda, kada je poduzeće mrtvo. Ali svi problemi nisu iste veličine, istog značaja i nemaju iste prioritete u rješavanju. Novi ljudi koji se pojave u poduzeću odmah uoče neke od najuočljivijih, ali i za poslovanje manje važnih, problema. Jedan mladi direktor koji je došao na čelo poduzeća u velikim gubicima mnogo truda je u početku uložio da „polovi lažne bolesnike“, odnosno one koji su se vodili kao da su na bolovanje, a u stvari radili su na polju ili gradili kuću. Organizirao je spektakularne akcije, obavještavao medije i smanjio je broj bolovanja. Međutim, lažna bolovanja, iako su bila veliki problem, na ljestvici važnosti bila su vjerojatno na desetom mjestu. Dok je ganjao lažne bolesnike i davao izjave za medije važni problemi su stajali neriješeni. Gubici su se i dalje gomilali.

       Kada neiskusni direktori riješe takve lako uočljive probleme, počinju vjerovati da su jako sposobni i da će se i ostali problemi rješavati tako lako. Mnogo vremena potroše na rješavanje takvih površinskih, uglavnom nevažnih problema. A kada ih riješe, suoče se sa stvarnošću, jer uvide da ti problemi u značajnijoj mjeri uopće ne utječu na poslovanje. A vrijeme je potrošeno, potroše se i krediti povjerenja koje su im dali zaposlenici i nastupa bolno otrežnjenje. A nakon toga i panika i strah pred budućnošću.

      Da niste nastupili tako euforično, da niste svojim samopouzdanjem i samouvjerenošću kod ljudi stvorili očekivanje da će se problemi brzo riješiti, da se niste tako bombastično bacili na rješavanje, u stvari, drugorazrednih problema, bilo bi vam  sada lakše. Čak da vas nisu ljudi u početku tako dobro prihvatili, bilo bi vam lakše. Najgore je kada iznevjerite nečija, pa makar nerealna, očekivanja. Ljudi se osjećaju prevarenim i tada  postaju osvetoljubivi i nepravedni. To je sve rezultat vašeg neiskustva i brzopletosti.

      Pravi problemi poduzeća u teškoćama redovito nisu jednostavni, vrlo su slojeviti i najčešće dobro sakriveni. Ja nemam povjerenja u  «genijalce koji tvrde da će sve lako i brzo riješiti» i uvijek ih izbjegavam. Takvih sam mnogo sretao i obično iza njih ostaje kaos i potop. Pričali su mi kolege iz jednog velikog zagrebačkog poduzeća da je Nadzorni odbor angažirao dva mlada direktora i s njima potpisao ugovor u kojem će njihova plaća ovisiti o uštedama koje budu ostvarili. I oni su navalili na uštede, smanjili su održavanje strojeva, nisu naručivali rezervne dijelove, ukinuli su zdravstvene preglede,  smanjili plaće, počeli su  u proizvodnju uvoditi jeftinije, ali značajno manje kvalitetne materijale.  Prve godine su si stavili u džep velike bonuse, ali su dugoročno gotovo upropastili poduzeće.

     Upravljanje poduzećem je vrlo ozbiljan i odgovoran posao koji zahtijeva mnogo znanja, iskustva i rezultati se ostvaruju nakon mnogo rada, uz «krv, znoj i suze». Rijetki su «genijalci» koji mogu «na brzinu» napraviti velike poslovne pomake i unapređenja. A takvi su najčešće i  vrlo opasni za poduzeće.

Znači jedino što vam mogu savjetovati da se spustite na zemlju i da počnete ispočetka, napravite detaljnu analizu poslovanja, uočite  ključne probleme i napravite ozbiljan, dugoročni plan unapređenja, restrukturiranja i poboljšanja poslovanja poduzeća. I zatražite od ljudi strpljenje, razumijevanje i suradnju,  jer će taj posao dugo trajati.

Imati ćete sreće, ako će vam dati drugu šansu, ako neće tražiti novo rješenje, novog direktora koji će kao i vi krenuti jako euforično.“

Kako raditi

Vanjski konzultanti obično imaju uhodane metode rada u kojima je propisan standardni postupak po kojem oni djeluju. I te postupke, kao standardu metodu koriste u svim slučajevima. Neke faze tog postupka mogu biti prihvatljive za svaku situaciju, međutim u većini slučajeva to mi izgleda kao definiranje postupka liječenja, a da se ne postavi dijagnoza bolesti. Prava rješenja donosi svako poduzeće za sebe za svoju specifičnu situaciju. Ipak za sva poduzeća u krizi mogu vrijediti ove opće upute:

1. djelujte brzo,
2. mislite dugoročno,
3. ponašajte se odgovorno,
4. savjetujte se,
5. motivirajte ljude da izdrže teške trenutke.

Prije početka djelovanja kriznog menadžmenta i definiranja načina rada treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. TKO – će raditi – menadžer sam ili uz tima stručnjaka
2. KAKO – će se raditi – autokratski ili timski ili kombinirano
3. ŠTO – će se raditi – prema preciznim planu aktivnosti ili improvizirano
4. KAKO – će djelovati - način realizacije dogovorenog programa
5. KOME – će odgovarati – vlasniku ili predstavniku vlasnika, skupštini, nadzornim odboru                              

Na prva dva pitanja, TKO i KAKO, odgovara menadžment i vlasnik poduzeća, jer ta pitanja definiraju tko, s kime i kako će se upravljati u krizi. Kroz ostala tri pitanja, ŠTO, KAKO i KOME, definira se metodologija rada, kako će se rješavati problemi, donositi i kontrolirati odluke,

Međutim treba reći, ako poduzeće nema dobar menadžment nikakva metodologija, plan i program rada neće donijeti dobre rezultate.

Menadžer u krizi treba:

1. izabrati dobar stručni tim,
2. imati mudrosti i znanja donositi odluke i odlučnosti i hrabrosti da ih sprovodi,
3. biti sposoban motivirati svoje suradnike i sve zaposlenike da, ako treba podnesu i žrtve i zajednički izvuku poduzeće iz krize

I mora, bez panike:

• analizirati stanje,
• uočiti glavne probleme,
• utvrditi prioritete i
• početi ih rješavati
• znati motivirati i voditi ljude

Dužnost menadžera je donošenje i provođenje odluka kojima rješava probleme izazvane krizom. Nije dovoljno donositi odluke, treba ih provoditi u djelo.

Temelj uspješnog menadžmenta je donošenje kvalitetnih odluka i njihovo efikasno provođenje.

Za kvalitetne odluke trebamo demokratičnost, timski rad i vrijeme. A za efikasno provođenje odluka trebamo autoritativnost, a ne demokratičnost.

Danas,  kada se govori o krizi u poduzeću, tada se uglavnom misli na Agrokor. Međutim, nije Agrokor hrvatsko gospodarstvo. Postoji mnogo velikih, malih i srednjih poduzeća i svako od njih može upasti u krizu, a mnoga od njih su i prošla neku krizu. I svako zaslužuje analizu i osvrt. Jedan mali poduzetnik kojem kriza može uništiti egzistenciju obitelji, sve to teže podnosi nego menadžer nekog velikog poduzeća kojem kriza može, eventualno, naštetiti ugledu, ali ne i egzistenciji. Menadžerima i malih i velikih poduzeća zadatak je  izvući poduzeće uz krize, moraju poduzimati mnogo sličnih koraka, ali se ipak njihov način rada razliku zbog složenosti i veličine problema koje trebaju rješavati.

Sva poduzeća, od  najmanjih do najvećih mogu upasti u krizu i menadžeri trebaju znati

izvući poduzeće iz krize

Kako voditi krizni menadžment

Kod kriznog menedžmenta, odnosno kod upravljanja u krizi,  kao i kod bilo kojih rješavanja problema, velikih i malih, nije samo važno ŠTO raditi, već i KAKO raditi.

Rukovoditelji u krizi mogu se postaviti između  dviju krajnost i reći:

1. Ja snosim svu odgovornost i želim da se moje odluke odmah sprovode, nemam vremena za nekakve diskusije.
2. Ne mogu ništa sam odlučiti, hvata me panika i moram imati oko sebe mnogo savjetnika s kojima ću prodiskutirati svaki problem ( i iza čijeg prijedloga ću se sakriti).

Kriza se može rješavati na dva načina:

1. „jednostavan” i „lak” način

Najčešće se hitno i panično počne s otpuštanjem  radnika. U prvi trenutak se na taj način možda rješava nekakav problem, smanjuju troškovi, ali o budućnosti se ne razmišlja. To se opravdava stavom: „Tko će sada razmišljati o budućnosti, sada najprije trebamo preživjeti. Ako ne preživimo, nikakva nas budućnost ne čeka“. Menadžeri, opterećeni smanjivanjem troškova ne razmišljaju da otpuštanjem ljudi iz poduzeća odlazi znanje i iskustvo. To „gazde” poduzeća u stranom vlasništvu ne brine previše, jer je znanje u njihovom matičnom poduzeću koje je u nekoj drugoj državi. Zato oni lako otpuštaju radnike. I neka naša velika poduzeća u krizu su u panici počela masovno otpuštati radnike.  Nakon nekog vremena, kada je prvi udar prošao i počeli su dobivati veće poslove, nisu više imali  stručne radnike koji bi to mogli realizirati. 

U te hitne i panične poteze spada i smjena rukovodstva. Misli se da „nova metla bolje mete“, a „gazda“ pokazuje da je energičan i da nešto poduzima. Ali i takvi brzopleti panični potezi, uglavnom, ne donose rezultate.

Drugi odmah kreću s prodavanjem kapitala poduzeća. Ako je to onaj dio kapitala koji nije jako bitan za poslovanje, to može biti i dobra odluka. Ali u kriznim vremenima cijena kapitala drastično pada, pa se obično može dobiti mnogo manje novaca nego što se planiralo.

I zaduživanje obično izgleda brza i jednostavna odluka. „Samo da dobijem nekakav kredit ili potporu da zakrpam poslovanje, da prebrodim ovo krizno razdoblje, a poslije ćemo vidjeti“, misle mnogi u krizi.  Problem je kod toga, što su banke jako sumnjičave prema poduzećima koja imaju problema u poslovanju i teško ih možete uvjeriti da ćete popraviti poslovanje i da ćete taj kredit moći vratiti. Ako i daju kredit, tada je to uz veoma velike kamate.

Nakon takvog „spašavanja” poduzeće se najčešće više nikada ne oporavi i više nikada ne posluje kao prije krize.

2. složen i težak, promišljen način

Kod izbora onog težeg načina rješavanja krize želi se ljude i znanje sačuvati pa se ne otpuštaju se radnici, već se smanjuje radni tjedan. Tako se teret smanjivanja troškova i smanjivanja plaće ravnomjerno rasporedi na sve zaposlenike i to traje ograničeno vrijeme.

Zaustavljaju se rizični projekti i težište se stavlja samo na ono što je tog  trenutka nužno za  „core business^[24]”. Traže se nova tržišta i smanjuju se troškovi na svim područjima.

Dugoročno će takva aktivnost donijeti najbolje rezultate reorganizacijom poslovanja, restrukturiranjem, povećanjem učinkovitosti rada te motiviranjem  radnika. Ali za to treba vremena i novaca, a kada kriza započne obično više nema niti novaca niti vremena.

Za uspješno restrukturiranje potrebno  je mnogo znanja, mnogo truda i mnogo timskog rada. Tako restrukturirano poduzeće nakon krize može biti bolje nego što je bilo prije krize

Ako izabere  „težak”  način, menadžer u krizi mora:

1. izabrati dobar stručni tim,
2. imati mudrosti i znanja donositi odluke  i odlučnosti i hrabrosti sprovoditi ih,
3. biti sposoban motivirati  svoje suradnike  i sve zaposlenike da, ako treba, podnesu i žrtve, i zajednički  izvuku poduzeće iz  kriznog razdoblja

Naravno, menadžer može sve raditi i sam bez pomoći stručnog tima, jer nema u nikoga povjerenja, nema sposobne suradnike, nitko s njim ne želi raditi ili ako  je odlučio zatvoriti poduzeće .

„Dobre“ odluke u tom slučaju donositi će, ako je “najpametniji” na svijetu,

Takvi ne trebaju niti knjige, niti stručnjake, niti savjete niti ozbiljan rad, jer „sve nabolje znaju“.

U svim ostalim slučajevima je korisno:

• nešto i naučiti,
• imati kraj sebe stručni tim,
• savjetovati se sa stručnjacima iz poduzeća i izvan njega,
• organizirati poseban način rada za „kriznu situaciju”,
• pokrenuti poseban projekt rada u kriznoj situaciji.

Ali i u toj situaciji, nakon suradnje sa svojim timom,  konačnu odluku menadžer  donosi sam i sam preuzima odgovornost (zato i je menadžer).

Timski rad

Kako sastaviti svoj tim?

Rješavanje problema i vođenje poduzeća u vrijeme krize podsjećaju na vojne bitke, a uvelike ovise o ljudima koji će s nama te bitke voditi, rješavati zadatke, a kad “zagusti”, hrabro stajati uz nas i ne bježati od problema. Zato je ključni trenutak i najvažniji zadatak menadžera izbor suradnika koji će činiti njegov rukovodeći tim i s kojima će se boriti da ostvari postavljene ciljeve.  Sastaviti i voditi tim u kojem će različiti ljudi skladno zajednički djelovati i ostvarivati ciljeve poduzeća, to je najsloženiji menadžerski i liderski zadatak.

Kod sastavljanja menadžerskog tima treba razmišljati na sličan način kao i kod sastavljanja nogometnog tima. Kod nogometnog tima pazi se da budu zastupljene sve potrebne, ali različite nogometne uloge u timu. U nogometnom timu su braniči, stoperi, veznjaci, lijevo i desno krilo, napadači, vratar itd. Ne bi bio dobar tim u kojem bi igrači imali 11 istih uloga, na primjer 11 napadača ili 11 stopera, bez obzira koliko bili kvalitetni svaki za sebe. Igrači u timu se razlikuju po ulogama, načinu igre, čak i po fizičkoj konstituciji

Po istoj logici sastavlja se dobar menadžerski tim. Potrebno je izabrati i voditi suradnike koji će obavljati različite menadžerske uloge. Najbolji se rezultati postižu, ako problem rješava  multidisciplinarni tim. U timu  kriznog menadžmenta mogu biti  stručnjaci iz marketinga, razvoja proizvoda, financija, konstrukcije, tehnologije, prodaje, planiranja, iz radionica itd.

Važne  značajke  pravog tima trebaju biti:

• različita stručna znanja,
• različita motrišta na problem,
• različitost mišljenja,
• različite osobine ličnosti
• različita osobna iskustva

Različiti pogledi na problem daju cjelovitu sliku problema.

Da bi tim bio efikasan potrebno je imati:

1. jasan cilj.
2. samopouzdanje članova tima,
3. odnos poštovanja, korektnosti, tolerancije i povjerenja,
4. neformalnu i ugodnu radnu atmosferu,
5. „kritičnu masu“ znanja,
6. sposobnost jasnog komuniciranja
7. sposobnost slušanja, prilagođavanja, 
8. rješavanje  problema bez odlaganja
9. svaki član tima ima svoj interes u radu i očekivanim rezultatima

Timski rad nije čarobni štapić, to je koristan način rada koji potiče suradnju različitih stručnjaka. O timskom radu se mnogo priča, ali u tome ima često mnogo licemjerja. Upoznao sam dosta „mudraca“ koji su držali predavanja o timskom radu, čak i pisali knjige o tome, a u svom osobnom životu bili su autokrati i više su voljeli stil  „ja sam glavni “.

A nije ni svaki “timski” rad timski rad. Nije tim:

• skupina ljudi u kojoj jedan zapovijeda, a drugi slušaju.
• skupina ljudi povezana raznim interesnim vezama, skupljena zajedno da ostvari određeni cilj – osvoji vlast, zaradi novce, privatizira poduzeće, opljačka banku ili slično.
• skupina zaposlenika koji povremeno sudjeluju u team buildingu negdje u prirodi, izvan poduzeća da bi na poslu mogli djelovati s manje trzavica, stresa i više motivacije, a i da bi gazda bio zadovoljniji.

Očito da tim nije niti uobičajena skupina zaposlenika koja kaže:

• to ne spada u moj opis poslova,
• mi smo svoje napravili, a sada trebaju oni,
• mi radimo dobro, a oni su krivi

S takvim stavom stvara se neprijateljstvo i nepovjerenje pa se umjesto timskog rada sve se svodi na prebacivanje odgovornosti.

Nesposobni menadžeri „timski rad” mogu  zloupotrijebiti, pa ga „koriste“:

1. kada žele izbjeći odgovornost u kriznim trenucima pa svaki problem rješavaju tako da kažu „moramo sjesti i dogovoriti se“ - time se izbjegava donošenje odluke i prebacuje odgovornost na skupinu ljudi koja može samo davati prijedloge, ali ne i donositi odluke, koja dugo diskutira i odgađa trenutak odluke. Time menadžer nastoji skinuti odgovornost sa sebe.
2. kada treba na brzinu donijeti važnu odluku, ali nema vremena za  detaljnu analizu i razmjenu mišljenja - tada „tim“ predlaže neku brzopletu nepromišljenu odluku kakvu sugerira menadžer, jer su članovi tima pod pritiskom i u strahu se neće suprotstaviti. Zato će predlagati i rješenja s „kojima  se poslije neće slagati“.

Kod rješavanja rutinskih  zadataka, timski rad se ne koristi, već tada treba koristiti postojeće znanje i hijerarhijsko odlučivanje. „Klasičan“ timski rad se najbolje koristi kod  rješavanja važnih, složenih problema za koje je potreban kreativan, poticajan pristup i  zahtijeva dosta vremena. To se ne radi na brzinu. To treba biti dugoročni oblik suradnje, a ne neka brzopleta odluka.

Klasičan timski rad i krizni timski rad

Klasičan  timski rad je preduvjet za uspješno rješavanje složenih problema, razvijanje kreativnosti i uspješno vođenje složnih projekata. Međutim, krizni menadžment se oslanja na poseban oblik timskog rada. Po čemu je “krizni timski rad” sličan, a po čemu se razlikuje od “klasičnog timskog rada”?

Ta dva tipa timskog rada, krizni i klasičan su slični jer:

• u timu su stručnjaci raznih struka,
• u timu se traže ljudi različitih osobina,
• uvažava se svačije mišljenje,
• kroz diskusiju se pronalaze optimalna rješenja.

Ipak, krizni timski rad se značajno razlikuje od klasičnog:

• na raspolaganju je malo vremena,
• sve se radi pod pritiskom i rješenja nisu najbolja, ali su optimalna u datom trenutku (nema boljih),
• velika uloga vođe tima (menadžera) koji mora donijeti konačnu odluku (može biti i drugačija od preporuke tima).

Zbog toga rješenja često nisu optimalna sa stanovišta dugoročnog razvoja poduzeća, ali  su ipak bolja nego da menadžer autokratski sam donosi odluke.

U prvom trenutku menadžer u svoj krizni tim uzima ono što tog trenutka ima, a to su:

• njegovi pomoćnici i zamjenici,
• rukovoditelji pojedinih funkcija,
• stručni suradnici iz poduzeća,
• vanjski savjetnici (koje može angažirati).

A sam tim sastavlja prema:

• resursima s kojima tog trenutka raspolaže, a to su uglavnom stručnjaci „iz kuće“, a katkada i uz vanjske savjetnike
• zahtjevima izvanrednih kriznih situacija,
• zahtjevima funkcija i redovitih zadataka koje treba obavljati,
• prema njihovim sposobnostima i vještinama,
• prema osobinama ličnosti pojedinih suradnika koje se mogu najbolje uklopiti u tim.

Menadžerski tim možemo izabrati:

1. brzopleto – spontano, ishitreno, bez razmišljanja, panično,.
2. „pod prisilom” – na osnovu sugestija ili čak zahtjeva vlasnika, prijatelja, rođaka, partnera ..
3. promišljeno – na osnovu jasnih kriterija, kroz osmišljeni proces izbora u skladu s ciljem koji želim postići

U svakom od slučajeva može se i „pogoditi”  i „promašiti” i uspjeti i ne uspjeti, izabrati i prave  i krive ljude, ali su nam u trećem slučaju šanse za uspjeh najveće

Kako motivirati ljude u krizi

U krizi i u velikim riskantnim projektima jako je važno kako ćemo motivirati i suradnike, ali i cijelo poduzeće. A znamo što se događa u krizi:

1. plaća se smanjuje,
2. posao postaje veoma stresan i naporan,
3. nema vremena za priznanja i pohvale,
4. teško je znati hoće li tim uspjeti, tko će preživjeti, a još manje tko će napredovati,
5. očekuje se da svi rade više nego ikada za manje novaca.

Kako u takvoj situaciji nekoga uopće možemo motivirati ?

U krizi su  najviše ugroženi sigurnost i osjećaj pripadnosti. Zato su ljudi u spremni prihvatiti mnogo toga što u normalnim vremenima ne bi i raditi za nižu plaću i ulagati veće napore da tu sigurnost (radno mjesto) sačuvaju.

U teškim vremenima  u ljudima se javljaju i najgore i najbolje osobine. Često se događa da bez razmišljanja bacaju svoje suradnike „preko palube”,  mirno gledaju kako njihovi kolege dobivaju otkaze. Ali se često pokazuju i najbolje osobine - ljudi se povezuju, pomažu jedni drugima, žele zajednički raditi i podnositi i žrtvu  i napore.

Čime i na koji način menadžment ili poduzetnik, vlasnik poduzeća može u krizi motivirati zaposlenike za dodatne napore i maksimalni angažman? U prvom redu mora potaknuti osjećaj samopouzdanja i vjere u sebe i poduzeće i uvjerenje da je vrijedno boriti se za opstanak poduzeća. Zaposlenici moraju iskreno reći:

1. vjerujemo u firmu i zajednički ćemo ju izvući iz krize,
2. sposobni smo pronaći rješenja za  probleme,
3. podnijeti ćemo žrtve, jer ćemo spasiti  poduzeće.

To izgleda pomalo idealistički, ali je temelj uspjeha i izlaska iz krize. I  tome je uloga menadžera  od presudne važnosti. U toj ulozi se iskazuju  lideri, jer im ljudi vjeruju.

Nekoliko primjera

Vrlo često sam vidio kako se u teškim trenucima menadžeri odvajaju od svojih zaposlenika, nemaju povjerenja u njih,  a nemaju niti u sebe, zatvaraju se u svoje urede, jer ne znaju što bi odgovarali ljudima, jer nemaju rješenja kako izaći iz krize. A to se posebno često može vidjeti kod državnih poduzeća kada  vlasnici, odnosno predstavnici vlasnika za direktore poduzeća u krizi postavljaju ljude koji ne poznaju poduzeće, dolaze „izvana“, ne poznaju ljude, osjećaju se strancima u poduzeću, a prema radnicima se postavljaju na neprijateljski način i umjesto pozitivne motivacije, stalno izazivaju tenzije. U jednom jako velikom zagrebačkom poduzeću ljudi su mi rekli:

          „Poduzeće je velikoj krizi, imamo ogromne dugove, a naš direktor se ujutro zatvori su svoju sobu, ne izlazi i mi ga uopće ne vidimo. A onaj prije njega je bio divljak koji se samo derao, nije znao uopće normalno razgovarati. Nije čudo da nam firma samo tone“.

Ali ima i dobrih primjera.

Stečaj poduzeća može biti proces definitivnog gašenja poduzeća, ali može biti dobar poticaj za najradikalnije promjene. Početkom 90-tih godina mnoga poduzeća iz Grupe KONČAR, velikog hrvatskog proizvođača električnih strojeva, otišla su u stečaj, a tisuće ljudi završili su na burzi. Tada su u tim poduzećima 1991. godine smijenili dotadašnje direktore, osnovali nova poduzeća,  a za nove direktore postavili mlade stručnjake koji su „odrasli“ u tim poduzećima, poznavali poduzeće i ljude i bili su jako motivirani da spase poduzeća i da se dokažu. O tome mi je inženjer Ante Rogoznica[25], direktor jedne sada uspješne, izvozno orijentirane tvornice transformatora, 1994. godine, ispričao:

      „U ljudima je zasluga što smo tu gdje jesmo. Početni šok stečaja je utjecao velikim dijelom na promjenu ponašanja. Nestalo je sigurnosti stečene u socijalizmu. Nestalo je samoupravljačkog načina razmišljanje, radničkog savjeta, zborova radnika. Ljudi su jedva čekali da dođu raditi, da pokažu što mogu. To nam je omogućilo drastične promjene u načinu rada."

U jednom razgovoru nekoliko godina poslije inženjer Rogoznica mi je objasnio da je bilo jako važno da su on i svi ti mladi direktori došli iz tvornice, nisu došli izvana  i već su imali dosta iskustva, zapravo bili su u najboljim godinama za izazove:

      „Što se dogodilo 1991. godine? Mi smo do tada već prošli mnogo toga. Ekipa koja je počela 1991. promijenila se vrlo malo,  vrh ljudi se nije promijenio. Svi smo mi imali do 1990. negdje od 10 do 15 godina iskustva, i većina nas, na rukovodećim mjestima. Ja sam bio šef tehnologije, pa šef pripreme. Ipak su to bila mjesta gdje si mnogo naučio, nešto si radio, a imao si već neke kontakte sa svijetom“

Važno je bilo da ti novi direktori nisu došli „odnikuda“, kao što se to danas često radi i bili su spremni za teške zadatke i velike izazove.

Posebno je zanimljivo iskustvo inženjera Ivana Milčića[26], direktora tvornice energetskih transformatora koji je isto tako došao na čelu poduzeća koje je osnovano nakon stečaja starog poduzeća. On je znao da je u krizi jako važno motivirati svoje suradnike i svoje radnike da se maksimalno angažiraju i podnesu sve potrebne žrtve. Poduzeće koje je početkom 1990. bilo u stečaju danas je jedno od najuspješnijih hrvatskih poduzeća, s više od 90% izvoza najsloženije energetske opreme. O tome mi je direktor Ivan Milčić, u svibnju 2002. godine ispričao:

      „Projekt ozdravljenja poduzeća počeo je 1998. godine. Ja sam bio voditelj, uzeo sam to kao svoju obvezu. Pred sam Božić sazvao sam sve zaposlenike  i upoznao ih s projektom. Opisao sam što nas čeka, zbog čega se to radi, što to znači i koje su žrtve. Taj postupak užasno boli, nije to jednostavno. Išao sam od sobe do sobe, od radionice do radionice i govorio ljudima što nas čeka i što moramo napraviti, kakve žrtve podnijeti da bismo uspjeli“.

I uspjeli su. Direktor Miličić je uveo običaj da svake godine svim svojim zaposlenicima, svakom posebno na njihovu kućnu adresu pošalje pismo u kojem im zahvali na rad u prošloj godini i upozna ih o planovima za sljedeću godinu i što se od svakog zaposlenika očekuje.

Bolji primjer motivacije radnika nisam nigdje vidio.

Svi ti motivacijski elementi izlaze iz vrijednosnog sustava koji vlada u poduzeću, a to je dio poslovne kulture poduzeća koju  menadžment, odnosno  vlasnik poduzeća.

Da bi menadžer mogao motivirati suradnike mora zadobiti  njihovo povjerenje. oni moraju vjerovati u njegovu iskrenost i sposobnost. To znači da

• menadžer mora govoriti što misli i djelovati  u skladu s tim,
• ne smije – govoriti jedno, a raditi drugo,
• oko sebe mora širiti sigurnost, a ne paniku,

Naravno, povjerenje se zadobiva i riječima, ali još više djelima

A da bi menadžer mogao dobiti povjerenje i suradnika, a i vlasnika poduzeća mora znati rješavati probleme i donositi pravilne odluke.

Kako rješavati probleme u krizi

Kriza nastaje,  jer problemi u poduzeću toliko narastu da mogu uništiti poduzeće i dovesti ga u stečaj ili likvidaciju.  Krizni menadžment treba riješiti, odnosno eliminirati te probleme i restrukturiranjem dovesti poduzeće u stanje da se ti problemi više neće pojavljivati. 

Možemo se sjetiti čuvene rečenice kojom započinje Tolstojev roman Ana Karenjina[27]:     

          „Sve sretne obitelji nalik su jedna na drugu, svaka nesretna obitelj, nesretna je na svoj način."

Mi možemo reći „Sva dobra poduzeća nalik su jedno na drugo, svako loše poduzeće loše je na svoj način.“

Svako dobro poduzeće ima kvalitetne proizvode koje prodaje na tržištu i tako ostvaruje prihod. Tim prihodom plaća svoje zaposlenike i sve ostale troškove, odnosi među ljudima su skladni i bez konflikata. I u dobrom poduzeću ima problema, jer samo potpuno „mrtvo“ poduzeće nema nikakvih problema. Ti problemi nastaju kroz rast i razvoj poduzeća i uspješno se rješavaju.

U lošem poduzeću se ništa od toga ne ostvaruje, puno je problema koji koče razvoj, jer se ne rješavaju. Ljudi su nemotivirani i odnosi su na rubu incidenta.

U poduzeću uvijek ima problema. Da nema problema, da se sve samo rutinski odvija, da tako poduzeće može poslovati, menadžera ne bi niti trebalo. Ali takvo stanje ne postoji. 

Znamo da su osnovne funkcije menadžmenta planiranje, organiziranje, izbor kadrova, vođenje i kontroliranje. Međutim, unutar toga veoma je važan zadatak rješavanje problema.

Što je zapravo problem u poduzeću?

U poduzeću se svakodnevno pojavljuje veliki broj problema, malih i velikih, pravih i krivih, važnih i nevažnih pa ih nije jednostavno staviti sve pod „istu kapu“. Ipak, mislim da za problem možemo prihvatiti dvije definicije:

• Problem je svaka prepreka na putu do cilja.

Znači, nije svaki problem problem, niti je problem u jednom poduzeću problem i u drugom, jer sva poduzeća nemaju niti isti cilj. A u istom poduzeću ono što nije problem u početnim fazama rasta, u zrelijoj fazi može postati ozbiljan problem. Tijekom rasta i razvoja poduzeća problemi se javljaju različitim intenzitetom, dinamikom, redoslijedom i mijenjaju svoju važnost i veličinu.

Probleme treba riješiti, odnosno eliminirati da bi poduzeće ostvarivalo ciljeve. Ako se problemi ne rješavaju, oni se gomilaju, rastu i razvijaju se  prerasti će u krizu.

• Problem je, prema mišljenju dr. Ichaka Adizesa[28], sve ono što ugrožava „zdravlje“ poduzeća.

Zdravo poduzeće uspješno posluje, efikasno je i djelotvorno kratkoročno i dugoročno. „Uzročnik „bolesti“ koja narušava ili ugrožava zdravlje poduzeća je problem u poduzeću.  Problem treba eliminirati da poduzeće postane opet zdravo i da ne bi ušlo u krizno stanje.

Vrlo često sam slušao neke „mudrace“ koji su na raznim predavanjima tvrdili da se problemi u poduzećima u prvom redu trebaju rješavati dobrom komunikacijom. To je u skladu s trendom sve veće dominacije  tzv. „soft metoda“ u menadžmentu, u čemu komunikacije dominiraju. Ne mislim podcjenjivati važnost komunikacija, ali ako vam se pokvari auto na cesti, tada trebate dobrog majstora-automehaničara, a  ne dobrog komunikatora. Probleme u poduzeću rješavati će ozbiljan stručni tim, a komunikacije im će pomoći da se zaposlenicima objasne metode rada i da ih se motivira da sudjeluju u promjenama. Kada je počela kriza u nekim poslovnim školama su uveli predavanje o krizi, a predavači su bili komunikolozi.

Tijekom rasta i razvoja poduzeća problemi se javljaju različitim intenzitetom, dinamikom, redoslijedom i mijenjaju svoju važnost i veličinu. Da bismo mogli unaprijediti poduzeće moramo eliminirati  prepreke (probleme)  koje nam stoje na putu do cilja. A da bismo mogli probleme riješiti i eliminirati, moramo ih najprije uočiti  i analizirati, razlikovati važne od nevažnih, normalne od patoloških, te definirati redoslijed hitnosti i važnosti u rješavanju. I moramo imati dovoljno znanja, sposobnosti, želje, hrabrosti i odlučnosti da se s tim problemima suočimo.

Vrste problema

Možemo li uočiti svoje probleme u poslovanju, jesmo li ih svjesni? Stvarni problem možda nije tamo gdje mislimo da nas „boli“. Možda mi vidimo  samo manifestaciju problema, a uzrok i pravi problem  je negdje drugdje. Je li problem koji nas sada najviše „boli“ i najveći i najvažniji ili je glavni problem negdje drugdje, dobro sakriven? Hoćemo li rješavanjem i eliminacijom uočenog problema  početi bolje poslovati?

Kako odrediti koje probleme ima poduzeće? Koji su glavni, a koji sporedni problemi? Koji problemi će dovesti do krize, a koji problemi su već doveli do krize?

Probleme možemo podijeliti u razne skupine po različitim kriterijima, a možemo ih podijeliti i u osnovne skupine – u normalne i uobičajene, te nenormalne i patološke. A uz to probleme možemo podijeliti i na važne i hitne.

• Normalni - uobičajeni problemi.

To su problemi koji nastaju unutar „normalnog“ ponašanja i u poduzeću i na tržištu. U svakom poduzeću ima problema, većih ili manjih, niti jedno poduzeće nije savršeno. I ne možemo očekivati da nam se takvi problemi nikada neće pojavljivati. Normalni problemi su problemi prolazni, rezultat su grešaka, propusta, nepredviđenih situacija –  riješe se, daju pouku za budućnost i idemo dalje. Takvi problemi nastaju npr. kada vam u određenoj fazi razvoja nedostaju ljudi određenog obrazovanja. To je problem dok ne nađete i ne zaposlite adekvatnu osobu. Nakon toga problem nestaje. Takav je i problem kada vam kasne dobava materijala važnih za proizvodnju zato jer dobavljač kasni ili ste vi prekasno materijal naručili. Kada materijal konačno dođe na skladište problem nestaje i na temelju tog iskustva trebate ubuduće poduzeti sve da vam se to ne dogodi i da se problem ne ponavlja.

Takvi problemi nastaju i zbog utjecaja situacije izvan poduzeća na koju poduzeće nema utjecaja.

Isto tako takav tip problema nastaje kod prelaska poduzeća u novu razvojnu fazu,  dolazi se u novu situaciju, za koju su potrebna nova znanja koja trenutno poduzeće nema. Zbog toga se rade greške u radu, smanjuju se prihodi, stvaraju se neočekivani troškovi. Takvo poduzeće može ući u krizu, iako je u dotadašnjoj fazi razvoja bilo uspješno.

Kada se zaposle ili angažiraju ljudi koja ta znanja imaju, odnosno oni koji su u stanju te probleme riješiti, problem nestaje.

Takvi problemi rješavaju se - dodatnim znanjem i posebnim metodologijama rada,  kontinuiranim unapređivanjima kod dobrih poduzeća, odnosno radikalnim potezima kod poduzeća u krizi. Kod utjecaja koji ima uzrok izvan poduzeća ili se čeka da taj utjecaj nestane ili se poduzeće treba prilagoditi novoj situaciji.

•  Nenormalni-patološki problemi.

Takvi problemi nisu prolazni – ne rješavaju se,  vrtimo se u krug, ponavljaju se. Oni   su rezultat lošeg stanja u poduzeću, loših odnosa, lošeg upravljanja i kada menadžment nije dorastao situaciji. Oni opasno razaraju poduzeće i onemogućavaju razvoj. Često su posljedica „nenormalnog” ponašanja uprave ili čak prejakog utjecaja sindikata koji ne dozvoljava provedbu promjena u poduzeću.

Mogu biti i posljedica utjecaja nenormalnih, „patoloških“ odnosa u okolini ili  posljedica “nenormalnog “ponašanja i u poduzeću i na tržištu.

Rješavaju se  drastičnim otklanjanjem uzroka “patoloških” problema (ako je to moguće).

Hitni i važni problemi i (ne)efikasnost menadžera?

Probleme možemo podijeliti i na glavne i sporedne, hitne, važne i nevažne. Nije jednostavno odrediti glavne probleme poduzeća, jer smo u svakodnevnom radu stalno bombardirani mnoštvom informacija, zadataka i poslova. Svaki taj zadatak i posao osjećamo kao problem koji hitno trebamo riješiti.  Kako odrediti koji je od njih “tekući”, operativni, hitni, svakodnevni problem, a koji je glavni problem poduzeća?

Netko je rekao da je hitni problem kada vam dođe do poplave u kupaonici, a važan problem je odluka o školovanju djece i nekim velikim obiteljskim investicijama o ćemo sve treba dobro razmisliti.

U poduzeću su važni problemi npr. - prihodi se smanjuju, tržište pokazuje da proizvod više nije konkurentan, trendovi u poslovanju su duže vrijeme negativni, itd.

A hitan problem, koje treba odmah riješiti je npr. kvar stroja, svađa zaposlenika, plaćanje PDV-a i slično.

Važni problemi su glavni problemi u poduzeću. Da bi ih se riješilo potrebno je više vremena, veliko znanje, timski rad i kreativnost, ali često i dosta novaca.

Hitni problemi rješavaju se kroz rutinske, operativne zadatke. Obično ih ima puno, a posebno ih ima mnogo u loše organiziranim poduzećima. Oni opasno „zagušuju“ menadžere koji zbog njih „nemaju vremena“ za rješavanje važnih, glavnih problema. Hitne probleme treba odmah riješiti da ne postanu opasni za poduzeće, ali moramo stalno imati na umu važne probleme i budućnost poduzeća. Ne smije se dogoditi da rješavanjem hitnih problema donosimo kratkotrajna rješenja koja mogu dugotrajno  štetiti poduzeću.

Često menadžeri koji nisu sposobni rješavati ozbiljne probleme kroz rješavanje takvih hitnih, rutinskih zadataka koje bi često mogli riješiti i njihovi suradnici, zapravo prikrivaju svoju nesposobnost. Vrlo često imamo primjere menadžera koji „puno rade“, a uglavnom se petljaju u poslove svojih suradnika, a niti ne znaju što bi kao menadžeri trebali raditi na strateškom planu i dugoročnom planiranju, te donošenju dugoročnih odluka. To najviše dolazi do izražaja kod ponašanja mnogih političara koji nemaju pojma što bi npr. kao gradonačelnici radili pa koriste svoju moć da rješavaju probleme koje bi normalno trebali rješavati niži činovnici kroz svoj redovan posao.

Odnos prema hitnim i važnim zadacima slika je efikasnosti i neefikasnosti menadžera. Neefikasni menadžeri preplavljeni su operativnim zadacima i „nemaju“ vremena za kreativne zadatke i rješavanje važnih problema. Efikasan menadžer  zna da su mu za kreativne  poslove  i za rješavanje ozbiljnih problema potrebni veliki odsječci vremena i nastoji rezervirati vrijeme za njihovo rješavanje.

Kod hitnih, odnosno važnih problema imamo četiri moguće kombinacije.

• A problemi - hitni i važni - treba ih odmah riješiti
• B problemi - važni, nisu hitni - mogu čekati
• C problemi - hitni, nisu važni - mogu se delegirati
• D problemi - niti važni, niti hitni - odstraniti

Rješavanjem hitnih, „tekućih“ problema  održavamo poslovanje poduzeća, odnosno omogućujemo da poduzeće posluje.

Rješavanjem „glavnih“ problema poboljšavamo i unapređujemo poslovanje poduzeća i omogućujemo ostvarenje dugoročnih  ciljeva.

Poduzeće u četiri moguće situacije

Menadžment poduzeća svakodnevno se mora baviti rješavanjem malih i velikih problema ovisno u situaciji i kojoj se poduzeće nalazi. Zato možemo poduzeće proučavati, pored ostalog i kako se ponaša u određenim, a posebno u kriznim situacijama. Ako sliku malo pojednostavimo i malo koristimo slikovite usporedbe, možemo imati četiri moguće situacije. Krizno stanje je jedno od stanja u kojem se poduzeće može naći u svo poslovnom životu.

 1. menadžment zatvara oči pred problemima koji dolaze.

To je slično situaciji opisanoj kao „pada s desetog kata i na svakom katu kaže još uvijek je  dobro”. To je vrlo često ponašanje. Svi normalno dolaze na posao, ponašaju se kao da je sve u redu i nadaju se da će problemi sami od sebe nastati.

Menadžment je ukočen i paraliziran i ne zna što učiniti. I sakriva probleme pred zaposlenicima.

Skrivanje problema pred radnicima

(Izvor slike: časopis International Management, rujan 1979.)

 2. poduzeće doživjelo katastrofu.

Ponaša se kao auto koji je u punoj brzini udario u zid, razmrskao se, ozlijeđeni leže na sve strane.

Treba poduzeti hitne mjere 

 Nužan je „krizni menadžment“ koji će provesti radikalne promjene i reinženjering poduzeća.

3. poduzeće  je na vrijeme uočilo probleme koji nailaze.

Ponaša se kao auto koji vozi velikom brzinom i dugim svjetlima u daljini uočavaju prepeku koja im se brzo približava. Imaju dovoljno vremena da se pripreme i zbjegnu sudar.

To je pravi test za menadžment uz pitanje hoće li imati dovoljno znanja za pripremu promjena?

4.sve ide dobro i niti u budućnosti se ne vide problemi.

Voze po sunčanom vremenu, na vidiku nema prepreka, iskorištavaju sunčano vrijeme da daju gas i još više pobjegnu konkurenciji.

Nužan je menadžment kontinuiranih promjena i unapređenja

Analiza stanja i problema poduzeća

Kada se u poduzeću dogodi neko nepredviđeno sranje, neka greška, kvar, šteta ili nešto slično što možemo utvrditi kao jedan problem, da bismo ga riješili obično se usredotočimo na taj problem i nastojimo ga što brže riješiti.

Međutim, kada je poduzeće došlo u krizu i već duže vrijeme sve lošije posluje i kada se stalno javljaju na raznim mjestima problemi, treba provesti detaljnu analizu poslovanja da se utvrdi stanje, problematične pojave što će biti temelj za poduzimanje daljnjih akcija.

Najprije treba utvrditi ima li uprava poduzeće (bar “ grubo”) pod kontrolom:

• stanje financija,
• stanje radova – odvijanja ugovorenih poslova,
• stanje (položaj) na tržištu i svoju konkurenciju.

Nakon toga – se može krenuti u detaljnije  utvrđivanje problema poduzeća i    kreiranje novih rješenja.

Netko reći da je valjda normalno da menadžer zna stanje u svom poduzeću i da to ne treba posebno isticati. Nažalost, poduzetnici vrlo često jako površno prate i razumiju financijsko stanje svog poduzeća. Uglavnom znaju kakvo je stanje na računu poduzeća, imaju li ili nemaju novaca na računu, a sve ostale financijske finese ostavljaju svojim računovođama da se time bave. 

Poduzetnicima je najvažnije da ugovaraju poslove i ganjaju dužnike da im plate i na tome se toliko iscrpe da za ostale analize nemaju niti volje niti vremena.

Predsjednik uprave koji je bio na čelu jednog našeg velikog koncerna tijekom 90-tih godina prošlog stoljeća, imao je običaj svakih desetak dana posjetiti neko poduzeće iz  koncerna. Svaki put je direktorima  poduzeća postavio isto pitanje: „Kolega, molim Vas, nabrojite mi sve svoje glavne kupce, glavne dobavljače i glavne konkurente.“ Dok su direktori uspješnih poduzeća odgovarali „kao iz topa“, većina ostalih je bila zatečena, mucali su, nisu znali odgovoriti i zvali su svoje suradnike da oni odgovore na to pitanje.

Međutim, bez obzira na to menadžer, “u grubo “,  mora znati:

 a) mjesečne troškove ( koje treba nužno platiti):  - za plaće, za energiju ( struju, vodu…. ),  za najam prostora ( ako nema svoj),  obveze prema bankama (ako otplaćuje kredit), PDV, isl.

b) stanje naplate potraživanja, 

c) stanje ugovaranja – budućih prihoda, 

d) tijek novca – stanje na tekućem računu, 

e) iznos poslova koje mora svaki mjesec ugovoriti - da bi tvrtka mogla funkcionirati,

f) udio rada i udio materijala u cijeni koštanja proizvoda da se može pripremiti na promjene cijena materijala i rada na tržištu i koristiti to znanje kod pregovaranja za nove poslove.

Na taj način, “u grubo”, drži financijsko stanje  poduzeća “pod kontrolom”.

Menadžer isto tako, barem „u grubo“ mora znati u kojoj fazi su razni poslovi koji se odvijaju u poduzeću i ugovorne obveze. U poduzeću se istovremeno radi na velikom broju zadataka, poslova, radova, ugovora. Ti poslovi mogu biti u fazi nuđenja, ugovaranja, izvođenja, zastoja, preuzimanja, testiranja, naplaćivanja itd. To je ogroman broj informacija i to je nemoguće  pratiti „napamet“.  Zato poduzeće mora imati sustav praćenja, nadzora i izvještavanja svih tih informacija.

Na taj način menadžer mora “u grubo”, držati stanje poslova i obveza “pod kontrolom”

Menadžer, ne samo „u grubo“, već  jako dobro mora znati  “svoju “ poziciju na tržištu i svoju konkurenciju. svoje glavne kupce, te svoje potencijalne nove kupce. I mora dobro trendove razvoja tržišta i proizvod, svoje glavne dobavljače, svoje potencijalne nove dobavljače i njihove trendove razvoja.

Na taj način, mora nastojati svoju poziciju na tržištu  držati “pod kontrolom”.

Nakon  grube ocjene stanja treba započeti s ozbiljnim analizama problema, a to znači krenuti od analize Računa dobiti i gubitka i Bilance stanja, gdje se vidi struktura prihoda i troškova, zaliha, dobiti i gubitka i svih ostalih financijskih detalja. Račun dobiti i gubitka je pregled prihoda i rashoda u određenom vremenskom razdoblju (poslovnoj godini, polugodišnjem razdoblju ili mjesečno). A bilanca stanja je je financijsko izvješće u kojem se iskazuje imovina poduzeća. To je pregled imovine poduzeća ( aktiva-sredstva) te izvora sredstava iz kojih se financira imovina (pasiva- kapital i obveze), na određeni datum. Iz ta dva dokumenta mogu se dobiti najvažnije informacije o poslovanju poduzeća.  Sva ta izvješća treba pratiti kroz nekoliko godina da se utvrde trendovi i kretanja. Detaljnije objašnjenje svih tih temeljnih financijskih dokumenata može se naći u knjizi Mali brod na olujnom moru.    

Problemi u poduzeću manifestiraju se na 3  osnovna područja:

• nedovoljan prihod,
• preveliki rashodi,
• premala dobit.

Na svakom od tih području može biti mnogo različitih  problema i uzroka problema koji zahtijevaju različita rješenja i različite  prioritete kod rješavanja.

Premali prihodi su rezultat nedovoljnog broja ugovorenih poslova, niske cijene ugovorenih poslova, slabog marketinga i prejake konkurencije.

Preveliki rashodi  nastaju zbog velikih troškova materijala, zalihe, energije, vode (koja negdje curi), prevelikih troškova rada ( previše ljudi ili nisu dobro iskorišteni), niske produktivnosti, prevelikih troškova usluga, kooperanata, predugačkih rokova  proizvodnje, velikih troškova reklamacija, kamata na kredite, te zbog neefikasne organizacije rada i neefikasnim poslovnih i proizvodnih procesa.

Zbog premalih prihoda i previsokih rashoda dobit je mala ili negativna.

S ovim ključnim problemima povezan je cijeli niz ostalih problema. Mnoge poduzetnike najviše muči problem nelikvidnost odnosno negativan novčani tijek, jer kupci ne plaćaju ili poduzetnik prije početka rada na nekom projektu, odnosno ugovoru ne može dobiti avans  pa mora sam financirati svoju proizvodnju, za što se mora zaduživati.

Veliki je problem i snažan rast konkurencije, te brzi i skup razvoj novih tehnologija, Stalno dolazi do promjena na tržištu, konkurencija u razvoj novih proizvoda  ulaže ogromna sredstva i sve je to teško pratiti, poduzeće počinje zaostajati na svim područjima, gube se kupci i  tržište se smanjuje.

Međutim, u većini slučajeva najveći problem je loše rukovođenje, nesposoban menadžment koji se ne uspijeva nositi s problemima poduzeća, donosi  pogrešne odluke   na  štetu poduzeću, demotivira zaposlenike i stvara nered u sustavu

U poduzećima „kojima loše ide“ svi ti problemi reflektiraju se na zaposlenike, zaposlenici su nezadovoljni, nezainteresirani  nemotivirani,  nedovoljno obrazovani i mogu postati  destruktivni, što te probleme potencira do opasnih granica.

Svi problemi zajedno imaju za posljedicu zabrinjavajući trend poslovanja i neizvjesnu budućnost .

Hitne i dugoročne mjere

U poduzeću se pojavljuju „mali milijun“ raznih problema i svaki se može rješavati na poseban način angažirajući specijaliste za to područje. Međutim, veliki problemi koji utječu na poslovanje poduzeća i izazivaju krizno stanje mogu se rješavati  koristeći neke postupke što proizlaze iz  iskustva na rješavanju sličnih  problema.

Kod rješavanja  složenih problema menadžment  se mora odlučiti između poduzimanja hitnih ili  dugoročnih mjera, ili jednih i drugih paralelno:

 Hitne mjere

Prvi udarac koji poduzeće osjeti je smanjenje narudžbi (zbog recesije u zemlji kupca), a time i prihoda. Menadžment obično zaključi da se mora hitno usredotočiti na glavna područja koja će prva donijeti rezultate i želi donijeti brze i radikalne odluke.

Kada se poduzeće suoči s naglim , ozbiljnim kriznim stanjem treba hitno djelovati i to su obično „vatrogasne mjere“. Nema vremena, treba se usredotočiti na glavna područja koja će prva donijeti rezultate. Nužne su radikalne i brze odluke. Rješavanjem hitnih, “tekućih “ problema  održavamo poslovanje poduzeća, omogućuje se da poduzeće preživi u krizi i da se dobije vremena za dugoročne mjere.

Najjednostavnija i uobičajena reakcija na krizu je otpuštanje ljudi i rasprodaja imovine. Hitne mjere često koriste tzv. „tvrde“ („hard“) metode – koje su nagle, a često i bole.

To uspijeva na kratku stazu. Na taj način se u kratkom roku smanjuju troškovi, ali na račun buduće sposobnosti tvrtke. Dugoročno se poduzeće može ugroziti gubitkom ljudi i njihovog znanja i imovine poduzeća. Nakon takvih rezova, „preživjeli“ su demoralizirani i nelojalni, a najsposobniji prvi „pobjegnu“ iz tvrtke. U većini slučajeva takve „drakonske“ mjere ne postižu očekivane rezultate. Međutim, za dugoročne rezultate najčešće nema vremena.

Hitne mjere su nužne u slučaju:

1. smanjenje prihoda, na primjer,  zbog:

• naglog otkazivanja narudžbi i ugovora

      - zbog problema kod kupca (recesija, kriza, poslovni problemi),

      - zbog loše kvalitete proizvoda, kašnjenje

• zastoja proizvodnje zbog kvara postrojenja ili neke nepogode, 
• zastoja proizvodnje zbog prekida dobave  materijala ili financiranja.

2. naglog povećanje troškova zbog:

• kvarova u proizvodnji i kod kupca - troškovi popravaka, izrade novih proizvoda, zamjena proizvoda kod kupca,
• povećanja cijene materijala i energije,
• štrajkova.

3. naglog rušenje ugleda zbog:

• loše kvalitete proizvoda,
• poslovnih problema o kojima se pročuje
• raznih škandala kojima se bave mediji.

Svaki poslovni čovjek mora stalno imati na umu.

1. prihodi se mogu naglo smanjiti, ali ih je teško nakon toga brzo povećati,
2. troškovi se mogu naglo povećati, ali ih je moguće katkada i dosta brzo smanjiti,
3. ugled na tržištu se može naglo izgubiti, ali ga je jako teško brzo povratiti

Za hitno smanjenje troškova menadžment poduzeća najčešće koristi sljedeće mogućnosti:

• smanjenje broja radnika - nažalost, to je najčešća mjera, ali i dugoročno donosi najviše štete, jer odlazi znanje poduzeća, što ga dugoročno oslabljuje,
• smanjenje broja radnih dana – ljudi se ne otpuštaju, teret smanjivanja troškova se ravnomjerno raspoređuje i znanje poduzeća je sačuvano,
• smanjenje odljeva novca – štednja, zaustavljanje projekata koji nisu neophodni i zaustavljanje stvaranja troškova koji nisu nužni,
• prolongiranje otplate  kredita i obveza - pregovaranje s bankom i kupcima,
• zaustavljanje nastajanja kvarova – u suradnji s rukovoditeljima i radnicima u proizvodnji,
• zaustavljanje štrajkova – u suradnji sa sindikatom.

Dugoročne mjere

Hitnim, „vatrogasnim“  mjerama kojima se „gase požari“ u poduzeću, odnosno  hitni problemi koji mogu uništiti poduzeće, te korištenjem “unutarnjih” rezervi poduzeće dobije potreban “predah” za pokretanje programa dugoročnih mjera kroz projekte smanjivanja troškova i unapređenja poslovanja. A za takve mjere  treba vremena, znanja i iskustva.

To mora stvarno biti ozbiljan, dugoročan projekt i treba uporno, kontinuirano i disciplinirano raditi na njemu. U tome je najveća uloga i najvažniji zadatak menadžmenta. Nažalost, uobičajeno je da menadžmentu i radnicima sve to brzo dosadi  i vrlo brzo se sve napusti.

U mnogo slučajeva poduzeće kao sustav - često nije „pod kontrolom“, procesi se odvijaju spontano, zbrkano i nekontrolirano. Posljedica toga je neefikasnost i neuspješno poslovanje, pa takvo poduzeće nije konkurentno i ne može se održati na tržištu, neovisno od svih kriza koje vladaju na svjetskom tržištu. Zato projekt “dugoročnih mjera” može biti koristan već  samim time što će natjerati da se počne sustavno raditi na analizi procesa, poboljšanjima i unapređenjima za što inače nema nikada vremena. Nažalost, uobičajeno je da su takve „dugoročne“ akcije „kratkog vijeka“, jer uz opravdanje “operativa gazi” za ozbiljne akcije poboljšanja nema vremena i projekt ubrzo zamre.

Ako imamo unutarnje rezerve da možemo preživjeti neko krizno razdoblje i ako smo riješili hitne probleme, možemo se posvetiti ozbiljnim dugoročnim mjerama kao što su restrukturiranje ili reinženjering poduzeća. Dugoročnim rješavanjem “glavnih“ problema poboljšavamo i unapređujemo poslovanje poduzeća i omogućujemo ostvarenje dugoročnih  ciljeva restrukturiranja.   Takve si mjere možemo „priuštiti“, ako imamo dovoljno  vremena, možemo dobro planirati, organizirati i djelovati na širokom  području.

Dugoročne mjere nazivamo i „mekim“, „soft“ mjerama, jer se tijekom rada na projektu ljudi (najčešće) ne otpuštaju, postiže se dobra povezanost organizacije s ljudima i visoka razina sudjelovanja zaposlenika.

Problem s takvi mjerama i projektima što su stvarno dugoročne, jer dugo traju (4-5 godina ). A tvrtke koje imaju probleme i koje su u krizi  ne mogu čekati tako dugo.
Takve projekte mogu koristiti samo uspješna poduzeća koja se pripremaju za buduća razdoblja koja će tražiti tvrtke drugačijih karakteristika i koja će kroz biti još bolja u odnosu na konkurenciju.

Svaki  veliki projekt dugoročnih mjera unapređenja poslovanja i provođenja promjena je skup i dugotrajan proces koji jako boli i izaziva potrese,  velike otpore i protivljenja u cijelom poduzeću i često doživljava neuspjeh. Zato slijedi logično pitanje - zašto se uopće time baviti, stvarati si probleme i troškove?

Odgovor je jednostavan – konkurencija to sigurno radi, svaki dan je sve bolja, moćnija, brža, jeftinija, konkurentnija. Zato se moramo kontinuirano i organizirano mijenjati i poboljšavati poslovanje, poboljšavati poslovne i proizvodne procese da budu brži, efikasniji i kvalitetniji, uvoditi i razvijati nove proizvode koji će biti inventivniji, konkurentniji, kvalitetniji.

Primjer programa mjera u krizi u malom poduzeću

Hrvatsko gospodarstvo nije samo Agrokor, bez obzira što se javnost „zabavlja“ samo s agonijom Agrokora i ništa drugo ih ne zanima. I mnoga puno manja poduzeća su prolazila krizu i zanimljivo je kako su se snalazili i kakve su poteze poduzimali.. Početkom ožujka 2009. u Tehnološkom parku držao sam seminar o upravljanju poduzećem u vrijeme krize. Polaznici su bili poduzetnici, direktori i malih i srednje velikih poduzeća. Rekli su da žele ćuti još nešto što bi im pomoglo u prevladavanju problema u kojima su se našli, ali i da čuju kako se u stresnoj situaciji mogu sustavno rješavati problemi. Detaljno smo analizirali sve aspekte krize i posebno se bavili smanjivanjem troškova poslovanja na svim mjestima u poduzeću.

Dva direktora pričala su o tome što su oni napravili u svojim poduzećima. I jedan i drugi govorili su da su počeli detaljno raditi na analizi troškova  za što prije nikada nisu imali vremena. Jedan je rekao da ima pet kamiona i jedne noći je ugradio sustave za praćenje kretanja kamiona. Tako je dobivao točne podatke o tome gdje se nalaze njegovi kamioni i to uspoređivao s izvješćima vozača (koji nisu znali da sustav prati njihovo kretanje). I odmah je uočio da ga strašno varaju, stvaraju nepotrebne velike troškove i daju mu pogrešne podatke o tome gdje su i kamo idu. Čak su nabijali kilometre vozeći krugu po Jankomiru. Morao je dvojici odmah dati otkaz, a druge je strogo ukorio.

Drugi direktor je vidio da ljudi nisu svjesni krize koja dolazi i napisao je svojim zaposlenicima pismo u kojem je detaljno objasnio kakva je situacija, što ih čeka i što trebaju napraviti. Tim akcijama direktori su pokazali da im je ozbiljno stalo do smanjivanja troškova i ljudi su se počeli drugačije ponašati.

Često je problem kod poduzetnika da su u borbi za poslove jako angažirani u aktivnostima izvan poduzeća i polako zapuste poduzeće. I zaposlenici zaključe da direktoru i nije baš jako stalo da se ozbiljno radi i počnu takvu situaciju zloupotrebljavati, nastaje ubrzo kaos i pada učinkovitost poslovanja.

Na seminaru sam posebno istaknuo potrebu da se svi ljudi u poduzeću potaknu da razmišljaju i predlažu unapređenja u poslovanju, da smanjuju troškove i da se postavi sustav koji će ih za to nagrađivati. Takve akcije mogu uvijek postići jako dobre rezultate.

Nakon seminara jedan poduzetnik, direktor poduzeća iz Karlovca koje prodaje građevinski materijal poslao mi je e-mail u kojem me obavijestio kako je na temelju svega o čemu smo razgovarali napravio svoj program rada, podijelio zadatke, definirao nositelje zadataka, ciljeve i  način nadzora odvijanja projekta. Navesti ću nekoliko stavki iz tog opsežnog i zanimljivog  programa. Program je napisao u obliku pisma svojim zaposlenicima. U Uvodu je opisao stanje u kojem se poduzeće našlo:

       „Svi ste svjedoci svakodnevnih vijesti o zatvaranjima (propadanjima) raznih poduzeća, sve većim  problemima u gospodarstvu, otpuštanjima i sl. Posljedice svega toga su smanjena kupovna moć i pad prihoda u svim djelatnostima. To su početci krize.

Konkretno i vi ste svjedoci pada prometa u našoj tvrtci.

       Pad prometa je pad prihoda, a od prihoda živimo (plaće, struja, goriva popravci, krediti i sl). Dakle kriza je došla i do nas.

      Još uvijek postoji određen interes kupaca za naše proizvode, to su uglavnom oni koji moraju završiti započeto ili oni koji su prije ishodili kredite za gradnju ili slično. To je naše tržište i prilika.

       Međutim to su sada kupci koji su svjesni trenutne situacije i traže sve načine da za svoj novac dobiju što više i što bolje cijene i usluge.  

       Ovo sve govorim iz razloga da shvatite da ste vi istovremeno i kupci i trgovci . Ako ne budete trgovci ( ako ne prodajemo, ne ostvarujemo prihode-plaću) nećete moći biti niti kupci (imate potreba, ali nećete imati prihoda da to možete platiti).

       Zbog svega navedenog nama kojima je primarna djelatnost trgovina sigurno će biti i povećan obim nenaplativog posla uz istovremen pad prihoda (manje marže, naplate usluga..) i neminovno smanjenje troškova.

Vjerujem da je svima jasno gdje smo i kamo idemo i stoga ćemo učiniti sljedeće:

- zadržati radnike – nastojati ćemo da ne bude otpuštanja,

- zaustaviti ćemo rizične projekte i poslove,

- tražiti ćemo  nova tržišta

- smanjiti  troškove na svim poljima.

 a) zadržavanje radnika i čuvanje radnih mjesta

      Nastojati ćemo zadržati radnike i sačuvati radna mjesta, ali pod određenim uvjetima, s jasnom raspodjelom radnog vremena i radnih obaveza. Raspored radnih sati za radnu  godinu biti će svakom uručen po završetku sastanka.  Raspored je napravljen kao i do sada za rad po smjenama, s tom razlikom da ona  smjena koja radi dnevnu satnicu manje od 8 radnih sati ima radnu subotu.  Sve u cilju smanjenja prekovremenih sati odnosno dodatnih troškova.

      Iz rasporeda je vidljivo da će pojedini djelatnici u mjesecu imati manjak potrebnih redovnih radnih sati  koji će biti  evidentirani kod Voditelja skladišta te će se prelamati sa odrađenim viškom sati.

Potrebe za ostajanjem iza propisanog radnog vremena i izmjene rasporeda određivati će Voditelji skladišta u dogovoru sa Direktorom.

     Nadzor izvršavanja svih radnih obaveza po ISO procedurama i svih ostalih radnji    proizišlih iz  zahtjeva kupaca ili potreba tvrtke provoditi  će svakodnevno Voditelji skladišta. Eventualna nepoštivanja i nepridržavanja odluka  i naredaba Voditelja skladišta tretirati će se kao teška povreda radne discipline i kažnjavati će se najstrožom mjerom.

     Nadam se da ste svi svjesni koliko je u narednom  periodu bitno poštivanje svega    navedenog. Uz maksimalnu disciplinu, timski rad, poštivanje svih vrijednosti tvrtke (strojeva, alata, radne odjeće….) možemo i moramo opstati, pa da čak i unaprijediti  naše poslovanje.         

   ZADUŽENI :  Voditelji skladišta

   ROK PROVEDBE: Trenutno - do opoziva

   KONTROLA: tjedna izvješća

 b) smanjenje odljeva novca

• Naloge za plaćanje dobavljačima posložiti će komercijala po kriteriju iskazanih potreba za pojedinim proizvodima u prodaji. Za to će kreirati listu dobavljača.
• Sve dobavljače po prethodnoj listi, kontaktirati i zatražiti veće (dulje) odgode plaćanja.
• Za sve popravke, servise, tehničke preglede, osiguranja, uredski materijal i ostale usluge unaprijed će se prikupiti najmanje 3 ponude i dostaviti Direktoru za donošenje odluke o odabiru dobavljača.
• Troškove telefona, mobitela, interneta svesti na minimum, stalnim praćenjem i kontrolom.
• Zatražiti ponudu T-coma za analizu postojeće vrste pretplate (snimke postojećeg stanja)
• Troškove električne energije svesti racionalnom potrošnjom na stvarno potreban nivo.
• Troškove plina racionalnom potrošnjom svesti na stvarno potrebito.
• Kupce u veleprodaji koji neuredno podmiruju svoje financijske obaveze, obavijestiti da ih više nismo u mogućnosti kreditirati, te da nakon što podmire dospjele obaveze robu mogu preuzimati isključivo po izvršenoj uplati (avansu) po za njih posebno formiranim cijenama. Temeljem toga oformiti listu kupaca u veleprodaji.
• Nabava i prodaja novih proizvoda (novi asortiman-keramika isl) se obustavlja dok direktor ne odluči drugo. I dalje se vodi evidencija upita kupaca.

ZADUŽENI: Voditelji veleprodaje, maloprodaje i financija

ROK: 01.04.2009.(nije šala)

KONTROLA: Tjedna izvješća

MOTO: «ŠTEDIM JER VRIJEDIM»

c) traženje novih tržišta

• Nakon provedene SWOT analize i segmentacije tržišta, našu tvrtku možemo smjestiti na poziciju jake tvrtke na lokalnoj razini (županija).
• Slabo smo zastupljeni izvan toga (malo smo poznati već i u Jastrebarskom). Obzirom da su regije prema sjeveru i zapadu značajno bogatije i financijski i po broju stanovnika naš smjer djelovanja (marketing i sl.) definitivno je u tom pravcu.
• Voditelj veleprodaje će u kontaktu sa predstavnicima naših dobavljača napraviti popis svih «zdravih» kupaca u navedenim regijama, te u dogovoru s direktorom stupiti u kontakt i ponuditi konkurentne proizvode.
• Voditelj maloprodaje će posebnu pažnju posvetiti kupcima iz tih regija, s naglaskom na cijenu i kvalitetu usluga (besplatna dostava i sl.).

ZADUŽENI: Voditelji veleprodaje i maloprodaje

ROK: 01.04.2009.

KONTROLA: Tjedna izvješća

MOTO: «MALO NAS JE, ALI NAS IMA»

Takvih je primjera u ozbiljnim privatnim poduzećima bilo mnogo. U državnim poduzećima takve akcije brzo dosade, ali je u privatnom poduzeću poduzetnik egzistencijalno  zainteresiran da akcija uspije, sam ju vodi, nadzire i stalno motivira ljude da budu aktivni.

 Restrukturiranje poduzeća, projekti unapređenja i provođenje  promjena

Posao kriznog menadžmenta možda završava, kada poduzeće riješi svoje financijske i ostakle probleme i počne pozitivno poslovati. Ali u ozbiljnim poduzećima sada kreće novi ozbiljan, težak i dugotrajan zadatak  provođenja projekta restrukturiranja i unapređenja poslovanja koji ima za cilj poduzeće pretvoriti u modernu organizaciju, efikasnu u poslovanju i uspješnu na tržištu.

Kako provoditi proces restrukturiranja može se pročitati u tekstu na ovom portalu- http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

LITERATURA

1. Adizes, Ichak Kalderon  (2009.), Kako upravljati u vrijeme krize : (i kako je, prije svega, izbjeći) / Zagreb : ASEE - Adizes Southeast Europe, Zagreb
2. Čengić, Drago (ur) (2011.), Poduzeća, kriza i  strategije opstanka-Socioekonomska analiza rezultata empirijskoga istraživanja u hrvatskoj metaloprerađivačkoj i drvoprerađivačkoj industriji: neka iskustva od 2008. do 2010. godine, Zaklada Konrada Adenauera, Zagreb

3. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski izazov– poslije rata i socijalizma, Trend, Croman, Zagreb
4. Ožanić, Marijan (2006), Gdje smo i kamo idemo – i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu“, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.

5. Ožanić, Marijan (1996.), Kako su uspjeli (4)– Ante Rogoznica, Končarevac broj 1217, rujan 1996.
6. Ožanić, Marijan (2014.), Mali brod na olujnom moru - drugo dopunjeno izdanje, Profil d.o.o., Zagreb,

 [1] Marijan Ožanić, „Menadžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb, 1994.

[2] Penali – (lat. poenalis: kazneni ≃ poena: kazna ) novac koji se plaća za neispunjenje ugovorenih obaveza.

[3] Burza rada- državna služba ( Hrvatski zavod za zapošljavanje) koja vodi brigu o zapošljavanju, evidentira nezaposlene i prikuplja ponude za zapošljavanje [biti na burzi, razg. biti nezaposlen]; Portal 'Burza rada' omogućava nezaposlenim osobama i tražiteljima zaposlenja jednostavno, brzo i pregledno pretraživanje aktualne ponude slobodnih radnih mjesta.

[4] Čekanje – u radnim odnosima, kad zaposleni čeka da se ponovno otvori njegovo radno mjesto ili kad još nezaposlen čeka svoj red (biti na čekanju; biti na listi čekanja ). Nekadašnji radnopravni propisi (prije 1996. godine) omogućavali su poslodavcima da radnike upute na „čekanje“ za vrijeme prekida rada. U biti, za vrijeme „čekanja“ poslodavac šalje radnike kući bez obveze dolaska na posao kada nema dovoljno posla, a postoji mogućnost da se zaposlenik kasnije ponovo pozove natrag na posao. Poslodavci se ne odlučuju za otpuštanje radnika već na poduzimanje mjera kako bi sebi smanjili financijska opterećenja za neko vrijeme, a da s druge strane radnici budu zadržani u radnom odnosu. Radnici takvu mjeru često doživljavaju kao prvu stepenicu prema otkazu, no, to i ne mora biti tako, ali ipak češće jest. Današnji Zakon o radu koji je na snazi u Republici Hrvatskoj ne poznaje termin "slanja radnika na čekanje". Osoba je u radnom odnosu kod određenog poslodavca ili nije, te sukladno tome ostvaruje prava koja joj iz radnog odnosa pripadaju.

[5] Primjer - Rade Končar je 1989 imao 24.197 radnika, a do kraja 1991. godine poduzeća se smanjilo za 14.256 radnika. Nakon provedenih procesa restrukturiranja  KONČAR-Elektroindustrija d.d., ima  4.230 radnika (2007. godine).

[6] http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

[7] Kriza -  (lat. crisis , grč. Krísis), vrijeme izrazitih teškoća, velikih problema i opasnosti, težak, sveobuhvatan poremećaj u društvenom, političkom, ekonomskom životu iz kojeg je izlazak u pravilu vrlo težak i obično dugotrajan. Postoji veliki broj različitih kriza od društvenih, zdravstvenih, gospodarskih do financijskih.

[8] Gospodarska kriza - teško stanje u ekonomiji, obično praćeno jačom nezaposlenošću i siromašenjem;  razdoblje značajnog negativnog razvoja u gospodarstvu, negativnog razvoja i drugih makroekonomskih pokazatelja (npr. razina cijena, zaposlenost, tokovi kapitala). Gospodarska kriza može zahvatiti gospodarstvo jedne države ili više njih, može zahvatiti jednu gospodarsku granu širom svijeta, gospodarstvo više država ili cjelokupno svjetsko gospodarstvo. Gospodarstvo koje pogodi kriza trpi najviše zbog posljedica nezaposlenosti i osiromašenja širokih slojeva stanovništva, što može dovesti do socijalnih nemira. Postoje tri nepoželjna oblika krize: stagnacija, recesija i depresija. Stagnacijom se naziva razdoblje u kojem gospodarstvo ne raste,  recesijom se smatra kad se izlazne vrijednosti gospodarstva smanjuju tijekom dva uzastopna kvartala, a depresija nastupa kad ovo smanjenje outputa traje duže od navedenog razdoblja od dva uzastopna kvartala.

[9] Nokia Oyj – finska multinacionalna kompanija koja se bavi komunikacijskim i informacijskim tehnologijama, koja je nekada zapošljavala 90.000 ljudi u 120 zemalja sijeta. Nakon 2010. Nokia je zapala u teškoće, 40.000 ljudi je ostalo bez posla, a 2011. dionice tvrtke pale su za 70%. U 2012. Nokia zatvara pogon u malom finskom mjestu Salou o kojem je ovisila,većina stanovnika tog mjesta. Početkom 2014. veliki dio Nokije kupio je Microsoft.

[10] Razgovor je objavljen u listu „Končarevac“, poduzeća KONČAR, u kolovozu 1996. godine. A sada se može pročitati na portalima http://www.croatianhistory.net/...

[11] Vojislav Bego , (Split, 3. kolovoza 1923. - Zagreb, 30. svibnja 1999.), hrvatski akademik, profesor emeritus i redovni profesor Fakulteta elektrotehnike u Zagrebu. Osnovnu školu i klasičnu gimnaziju polazio je u Splitu, diplomirao je na (tadašnjem) Tehničkom fakultetu u Zagrebu 1946. Potom se zaposlio u poduzeću Rade Končar. Doktorsku disertaciju "Problematika izmjeničnog kompenzatora s elektrostatskim voltmetrom" obranio je 1965., tri godine kasnije (1968.) postaje redoviti profesor na Elektrotehničkom fakultetu. Član suradnik JAZU (danas HAZU) postao je 1975., od 1986. je izvanredni član, 1991. godine postaje redovni član. Autor je 160 znanstvenih i 101 stručnog rada. Svjetski je ugled stekao svojim radom i napretkom ostvarenim na polju temeljnih električkih mjerenja, točnije ostvarenju jedinice napona Volt. Vrhunac tih uspjeha svakako je izrada i uspješna primjena Naponske vage za 10 kV i 2 g 1981. godine te Naponske vage za 10 kV i 10 g 1983. godine. Jedna od posljednjih njegovih ideja bila je da pomoću danas već  vrlo točnog Volta, točnije odrediti kilogram.

[12] Vulkan – tvornica Vulkan osnovana je 1929 godine u Rijeci. Sada je VULKAN - NOVA d. o. o., proizvođač  brodske opreme, industrijskih dizalica i postrojenja za unutarnji transport. Vodeći hrvatski proizvođač palubne opreme i jedan od proizvođača s najdužom tradicijom u ovom dijelu Europe.

[13] Anton Dolenc, (Celovec, Austrija 15. 1. 1905., Zagreb 3. 7. 1984)., diplomirao 1927.na Tehničkom fakultetu u Ljubljani. Od 1932. radi kao inženjer  u tvrtki " Siemens" d. d. Zagreb, a iste godine postaje i upravitelj navedene  tvrtke i na toj dužnosti ostaje sve do  završetka 2. svjetskog rata, 1945.god. Za honorarnog nastavnika na Elektrotehničkom odjelu Tehničkog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu je postavljen 1939. Za redovitog profesora izabran 1946. god. na Tehničkom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, a 1959. za redovitog profesora u Ljubljani. Djelatnost prof. Dolenca obuhvaća osim znanstvenog i nastavnog rada svestranu brigu o podizanju elektroindustrije u Hrvatskoj i Jugoslaviji. Inicijator je i jedan od prvih nositelja izgradnje tvornice "Rade Končar" nakon drugog svjetskog rata. Tijekom rada u tvornici  Siemens" d.d. i u  "Rade Končar" (pravnog nasljednika tvornice Siemens u Zagrebu) razvio je niz svjetski poznatih noviteta u proizvodnji i razvitku električnih strojeva. Posebno se može istaknuti uvođenje lakirane  žice umjesto žice izolirane pamukom u  tehnologiju izrade asinkronih motora već 1939. god., što je imalo veliki tehnološki odjek u Europi i povećalo proizvodnju motora u Zagrebu. U cijelo područje elektrostrojarstva unosio je snažan inženjerski, praktični smisao. Na svojim je predavanjima često ilustrirao zanimljivosti iz prakse i ono što se njemu događalo na elektranama i industrijskim postrojenjima. Takve su istinite i stručno vrlo zanimljive priče studenti stalno očekivali i s posebnom pažnjom slušali na predavanjima. Osamostaljivanjem Elektrotehničkog fakulteta iz sustava Tehničkog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu 1956. god. prof. Dolenc postaje njegovim prvim dekanom

[14] Zero Defects  (ZD) – „proizvodnja bez grešaka“, menadžerski program kojim se eliminiraju greške u industrijskoj proizvodnji. Bio je bio popularan u američkoj industriji od 1964. do početka 1970-tih.  Ekspert za kvalitetu Philip Crosby uključio je taj program u svoju metodu Totalne kvalitete u američkoj automobilskoj industriji u 1990-tim.

[15] Epidemija - brzo širenje ili intenzifikacija nekih događaja, zarazna bolest koja se naglo širi.

[16] HEP – Hrvatska elektroprivreda (HEP d.d.) - nacionalna elektroenergetska tvrtka, koja se više od jednog stoljeća bavi proizvodnjom, prijenosom i distribucijom električne energije, a u posljednjih nekoliko desetljeća i opskrbom kupaca toplinom i distribucijom plina. Hrvatska elektroprivreda organizirana je u obliku koncerna kao grupacija povezanih društava (tvrtke kćerke).

[17] Negativan saldo robne razmjene je u 2009. godini dosegao - 10,7 milijardi američkih dolara (prosječna godišnja stopa rasta salda robne razmjene u razdoblju 2005. - 2009. bila je -2,2%). Pokrivenost uvoza izvozom je 2009. godine bila 49,5%, Pokrivenost uvoza izvozom na području Grada Zagreba 2005. bila je 30,4%, a 2009. 30,8%.

[18] HUP – Hrvatska udruga poslodavaca osnovana je 1993. godine kao dobrovoljna, neprofitna i neovisna udruga poslodavaca koja štiti i promiče prava i interese svojih članova. Osnovala ju je grupa hrvatskih gospodarstvenika koji su prepoznali snagu zajedničkog djelovanja te ulogu udruge poslodavaca u tripartitnim odnosima.( www.hup.hr).

[19] http://www.posao.hr/

[20] Drago Čengić – hrvatski, znanstvenik, sociolog, doktor društvenih znanosti, sveučilišni profesor, nositelj kolegija "Ekonomska sociologija" na Studiju sociologije, Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu; nositelj kolegija "Uvod u analizu modernog društva" i "Temeljni pristupi u analizi modernog društva i modernizacije" na Hrvatskom katoličkom Sveučilištu u Zagrebu. Dobitnik Nagrade HAZU za doprinos od osobitog i trajnog značenja za Republiku Hrvatsku za 2000. godinu u području društvenih znanosti.

[21] HKR – Hrvatski katolički radio, emisija „ARGUMENTI“, u utorak. (http://www.hkr.hr)

[22] HGK – Hrvatska gospodarska komora, najstarija hrvatska i regionalna gospodarska institucija s kontinuiranim djelovanjem, koja se svih 160 godina postojanja uvijek prilagođavala zahtjevima svog vremena, što čini i danas.Ključno razdoblje u organizaciji komora počinje 1852. te je prvi puta na jednoobrazan način i na temelju istog zakonskog akta osnovana  mreža komora na cijelom teritoriju Hrvatske. Članovi komore su svi gospodarstvenici, komorsko rukovodstvo se bira na izborima na kojima sudjeluju članovi komore, a prema Zakonu, svaki trgovac i obrtnik obavezan je učlaniti se u komoru kojoj teritorijalno pripada i plaća prirez za financiranje komore. (http://www.hgk.hr)

[23] Sedmorica veličanstvenih – američki film, vestern iz 1960. godine. Režiser John Sturges, glumci Yul Brynner, Steve McQueen,  Eli Wallach i ostali.

[24] Core business – osnovna djelatnost poduzeća. Poslovna aktivnost poduzeća u kojoj postiže najveći uspjeh i profit, obično djelatnost s kojom je poduzeće osnovano i počelo poslovati.

[25] Ante Rogoznica, (1953, Zadar) – diplomirao na Fakultetu strojarstva i brodogradnje u Zagrebu, zaposlio se u Končaru, bio je najprije rukovoditelj tehnologije, pa rukovoditelj proizvodnje, a  od 1991. je Predsjednik uprave tvornice KONČAR – Mjerni transformatori d.o.o.

[26] Ivan Milčić, (1950., Ivanec) diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave  poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o.

[27] Ana Karenjina - jedan od najpoznatijih romana svjetske književnosti, nastao iz pera velikog ruskog pisca Lava Nikolajeviča Tolstoja. Roman je  prvobitno objavljivan u dijelovima od 1873. do 1877. godine. Radnja romana je smještena u sedamdesete godine devetnaestog stoljeća, u bogate krugove petrogradskog društva. Govori o fatalnoj, strastvenoj i zabranjenoj ljubavi Ane Karenjine, udane žene i majke, prema mladom grofu Alekseju Vronskome. Paralelizam radnji: sretan brak Levina i Kiti te tragična veza Vronskog i Ane, pisac koristi kao komentar jedne drugoj. "Sve sretne obitelji nalik su jedna na drugu, svaka nesretna obitelj nesretna je na svoj način." Tom rečenicom Tolstoj započinje roman.

 [28] Ichak Kalderon Adizes,  (1937., Skopje), dr., pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama. Autor je velikog broja knjiga o menadžmentu.

Povezani članci

• Restrukturiranje poduzeća
• Poduzetnički menadžment (4): Što čini dobrog menadžera
• Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine (I.DIO)
• Menadžersko obrazovanje

Komentari

Komentiraj